vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

3 важнейшие задачи для успешного генерального директора

Время чтения: 5 мин.
Просмотров: 86

3 важнейшие задачи для успешного генерального директора

 

Чтобы выжить в нестабильной и непредсказуемой постпандемической экономике, компаниям нужны более умные, быстрые и гибкие операции. Это требует больших изменений со стороны верхушки организации

 

Способность работать в сложной, неопределенной и быстро меняющейся среде станет решающим конкурентным преимуществом в ближайшие годы. Компаниям потребуется противостоять потрясениям и сбоям и использовать возникающие возможности. Им также придется привыкнуть к быстрым, эффективным, скоординированным и крупномасштабным изменениям.

 

Эти атрибуты нельзя применить к хрупким, негибким, медленно меняющимся рабочим моделям. Вместо этого они должны быть встроены в структуры, процессы и людей организации. Таким образом, генеральный директор является катализатором трансформации, привлекая всю команду высшего руководства. Лидеры могут направить организации на правильный путь, сосредоточив внимание на трех важнейших отправных точках:

 

  • Создание устойчивых к риску структур цепочки поставок и отказ от устаревших представлений о централизации и масштабировании;
  • Удвоение цифровизации за счет смелых инвестиций, направленных на достижение комплексного видения будущего;
  • Достижение реальной гибкости в организации за счет лучшей видимости в реальном времени и систематического реагирования на внешние события.

 

Цепочки поставок

 

Требуется время, чтобы адаптировать физическую конфигурацию цепочки создания стоимости, найти и квалифицировать альтернативных поставщиков. В складском хозяйстве и логистике сети и потоки сложно настроить, интегрировать и оптимизировать. Строительство новых заводов или закрытие старых — непростое и дорогостоящее мероприятие. В результате структура цепочки поставок во многих организациях имеет тенденцию соответствовать требованиям вчерашнего, а не завтрашнего дня.

 

Разрыв между физическим следом, который организация имеет сейчас, и тем, который, вероятно, понадобится ей в будущем, будет быстро расти в ближайшие годы. Этот сдвиг вызван множеством факторов, в том числе:

 

  • Необходимостью снизить риски перебоев в поставках;
  • Стремление к локализованным цепочкам поставок, которые могут быстрее реагировать на изменчивый спрос;
  • Поиск ресурсоэффективных низкоуглеродистых материалов;
  • Более широкая переоценка правильного местоположения и размера производственных площадок и фронт-офисов.

 

Цифровизация

 

За последнее десятилетие компании, ориентированные на цифровые технологии, превратились в многомиллиардные организации. Тем не менее, пока совсем немного «устоявшихся» органищаций могут заявить, что они полностью оцифровали сквозные операции.

 

Истории успеха оцифровки показали, что автоматизация, расширенная аналитика и машинное обучение могут привести к постепенным изменениям в производительности, гибкости и скорости. В ведущих компаниях оцифровка приводит к значительным улучшениям ключевых финансовых и операционных показателей: 30-процентному сокращению запасов и стоимости проданных товаров, 50-процентному снижению затрат на качество и 30-процентному улучшению производительности. Прямо сейчас цифровые подходы предлагают наиболее реальное решение основных операционных проблем, с которыми сталкиваются многие компании и отрасли.

 

Оцифровка способствует устойчивости. 64 % компаний в GLN говорят, что технологии помогли им достичь целей в области устойчивого развития, часто как полезный побочный продукт усилий по решению проблем, связанных с затратами, производительностью или качеством.

 

Остальные проблемы носят организационный и человеческий характер. Чтобы использовать возможности, предоставляемые цифровыми инструментами, компаниям необходимо четкое представление о бизнес-приоритетах. И им необходимо создать кадры, обладающие навыками и мышлением, которые требуются цифровому миру.

 

Реальная гибкость организации

 

Множество компаний по-прежнему работают «с завязанными глазами». Ограниченный обмен информацией и сотрудничество между функциями, сайтами и бизнес-подразделениями делают принятие оптимальных решений медленным, громоздким или невозможным. А внутренняя координация — это лишь часть проблемы. Знания компаний о ситуации с их прямыми поставщиками в лучшем случае неоднозначны. Картина более глубокой цепочки поставок практически отсутствует. Когда события застают организации врасплох, многим не хватает систем и структур, необходимых для эффективного и своевременного реагирования.

 

Чтобы справляться со сложностями, генеральным директорам требуются 4 основные возможности:

 

  • Усиленный мониторинг внутренней и внешней операционной среды;
  • Специальная команда по планированию;
  • Эффективный механизм эскалации для управления реакцией организации на возникающие ситуации
  • Способность выстроить полноценный антикризисный центр, чтобы справиться с этим.

 

Организациям нужна команда, работающая над планированием. Эта группа отвечает за сбор перспективной информации, разработку сценариев и определение необходимых вариантов и действий. Эффективные группы по планированию имеют модульную структуру с разными ячейками, которые рассматривают конкретные проблемы в различных временных рамках, от следующих нескольких дней до ближайших лет.

 

Компании также необходим механизм эскалации, чтобы создать надежную связь между анализом и действиями. Работая с высшим руководством, группа планирования может определить соответствующие действия для различных сценариев и установить триггерные точки, которые определяют, когда организации следует начать подробное планирование и выполнение действий. Например, резкое или устойчивое повышение цен на ключевые ресурсы может вызвать межфункциональные усилия по сокращению затрат, поиску и утверждению альтернативных товаров и их источников, а также развитию более тесных партнерских отношений с ключевыми поставщиками для создания дополнительных источников стоимости.

 

Как показала недавняя история, некоторые события оказываются слишком крупными, быстрыми и неожиданными для сценариев или существующих планов реагирования. Однако компании должны планировать и это. Центры антикризисного управления, созданные многими компаниями во время пандемии COVID-19, служат «глазами, ушами и мозгом» более широких операций. Перед следующим большим потрясением каждая организация может подготовиться, обрисовав в общих чертах, как она будет создавать и управлять антикризисным центром в качестве окончательной эскалации реакции.

 

10.12.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Еще больше новостей в нашем телеграм-канале #Трансформа1
Бизнес-тенденции, риски и люди, которые станут трендами 2022 года
Бизнес-тенденции, риски и люди, которые станут трендами 2022 года
В 2022 году пандемия закончится, или мы столкнемся с новыми неудачами? Ясно одно — пока компании будут действовать в условиях глобальной неопределенности. В этой статье мы расскажем, на что следует обратить внимание в следующем году в различных отраслях, от фармацевтики до высоких технологий
Новый мир. 3 главные черты успешных организаций будущего
Новый мир. 3 главные черты успешных организаций будущего
Эпидемия коронавируса стала для человечества первой серьёзной проверкой на прочность в XXI веке. Вполне возможно, именно она станет тем поворотным моментом, от которого будут отсчитывать переход к новой эпохе, и то, как мы пройдём это испытание, определит мир на годы вперёд
Лидеры 2022 должны научиться быть мягкими
Лидеры 2022 должны научиться быть мягкими
Сострадание, сотрудничество и коммуникативные навыки возглавили список лидерских качеств в кризисные 2020-2021 годы
Внутренняя история вакцины Pfizer: «неожиданная удача»
Внутренняя история вакцины Pfizer: «неожиданная удача»
Американская компания лидирует на рынке «уколов от Covid». Прогнозируемая выручка Pfizer в 2021 году составит 80 миллиардов долларов
Города «доверия» — города будущего
Города «доверия» — города будущего
Города, которым жители «доверяют», находятся на верном пути к устойчивому будущему. Что для этого потребуется?
Цепочки поставок: компании переходят от «точно в срок» к «на всякий случай»
Цепочки поставок: компании переходят от «точно в срок» к «на всякий случай»
Компании, подверженные пандемическому дефициту и задержкам доставки, вынуждены переосмыслить свою деятельность
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo