vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

4 успешных модели цифровой трансформации, которые позволят компании развиваться и конкурировать

Время чтения: 4 мин.
Просмотров: 92

4 успешных модели цифровой трансформации

 

Успешные бизнесмены быстро реагируют на изменения в «цифре» — запускают приложения, формируют группы Agile, развертывают новую аналитику и тестируют инновационные цифровые бизнес-модели. Как компании стать конкурентоспособной в цифровом мире? 

 

Из ежегодного опроса, в котором приняли участие более 1200 лидеров бизнеса по всему миру, стало ясно, что на пути к масштабированию и долговременному воздействию компании сталкиваются с такими проблемами, как устаревшая технологическая инфраструктура, несоответствие операционных моделей, старые способы работы или стойкая к изменениям культура. 

 

Респонденты определили главные факторы для установления цифрового лидерства. На первые места вышли быстрота принятия решений и создание дифференцированных предложений. Несмотря на то, что быстрое продвижение к дифференциации по-прежнему имеет важное значение, для получения полной отдачи от цифровой трансформации необходимо внедрять лучшие инициативы компании в масштабах всей организации. Обычно это требует переоснащения технологической архитектуры, а также повышения уровня владения цифровыми технологиями и расширения возможностей. 

 

Преимущество цифровых революционеров, таких как Amazon или Tesla в том, что они созданы для определенной цели. Их базовая технологическая инфраструктура не только адаптирована к их цифровым амбициям, но и к тому, как они работают, как  принимают решения и какие технологии используют повседневно. 

 

4 модели цифровой трансформации, которые позволяют компаниям перестраиваться и одновременно конкурировать: 

 

Закладывание цифровых основ

 

В большей мере это относится к компаниям, которые вынуждены развивать новые цифровые возможности и по сути начинают с нуля.

 

Например, крупные производители давно используют такие технологии, как робототехника, для автоматизации и оптимизации производственного процесса. Но промышленное применение данных и аналитики превращается в новую основу конкуренции. Компании используют передовую аналитику и модели прогнозов для улучшения всего, от управления цепочкой поставок до технического обслуживания и ремонта. Внедрение новой цифровой инфраструктуры требует совершенно другого набора базовых возможностей, особенно в отношении данных и аналитики, используемых для сбора и интерпретации соответствующей информации в масштабах компании. Для этого требуются крупные инвестиции в технологии, возможности, новые методы работы и изменение способа принятия решений. 

 

Интеграция фрагментированного цифрового ландшафта

 

Компании, которые попадают в  эту модель, страдают от цифровой фрагментации, то есть у них нет недостатка в цифровых проектах, набирающих силу по всей компании, но им не хватает способности определять приоритеты наиболее многообещающих инициатив и внедрять их в масштабах всей организации.

 

Это распространено среди глобальных компаний, производящих потребительские товары, с устаревшими IT-системами. Им доступны множество инновационных вещей для обслуживания клиентов, но несоответствие технологий затрудняет изучение новых идей и их внедрение в рамках всей компании.

 

Например, одна глобальная розничная компания столкнулась с этим несколько лет назад, когда стало ясно, что ее будущее заключается в предоставлении клиентам персонализированного уникального опыта, который органично сочетает физические магазины и цифровые каналы. Работа «по-новому» означала бы изменения как технологической инфраструктуры компании, так и ее операционной модели.

 

Цифровая трансформация «наизнанку»

 

Третья модель также сталкивается с цифровой фрагментацией в основном бизнесе, но проблема в этом случае иная. Вместо IT-архитектуры у этих компаний есть накопленные годами системы, которые строились друг на друге по мере развития бизнеса. В результате клубок технической инфраструктуры оказывается неэффективным и негибким, что замедляет время реакции компании.

 

Несколько лет назад крупный оператор связи осознал, что не может идти в ногу с конкурентами, которые намного быстрее внедряют новые тарифные планы и тарифы. Сложные системы компании требовали ручной кодировки каждого изменения в серверной части, что ограничивало ее способность быстро противодействовать колебаниям цен или запускать собственные акции. 

 

Был применен модульный подход, который позволил вводить новшества в интерфейсной части и выборочно перестраивать в старые системы. Это дало время для оценки и модернизации серверной части по мере необходимости, по одному модулю за раз.  Результат? Компания сократила время вывода на рынок новых тарифных планов на 75% и снизила стоимость этих изменений на 80%.

 

Запуск нового цифрового бизнеса

 

Иногда масштабы и темпы перемен в отрасли требуют больших изменений, чем может позволить себе компания, оставаясь конкурентоспособной. Выход  —  запустить совершенно новый бизнес, чтобы использовать возможности, недоступные для основного. 

 

В этом случае компании могут выйти на новый рынок с индивидуализированным решением. Плюс они получают ценностное предложение для привлечения новых клиентов на существующем рынке — например, нацеленное на миллениалов, студентов и молодых специалистов для создания клиентской базы будущего.

 

Два критических фактора при выборе успешной модели цифровой трансформации 

 

Чтобы понять, какую из моделей выбрать, ответьте себе на два вопроса: 

 

  • Каков характер и особенности цифровых изменений, с которыми может столкнуться компания?
  • Что необходимо изменить в технологиях и операционной модели, чтобы компания могла быстро измениться? 

 

Компании, попадающие в четыре модели, должны понимать, что любая успешная цифровая трансформация от способности масштабировать значимые изменения, не нарушая сути. Каждая компания находит свой собственный путь, но все успешные цифровые трансформации объединяет одно: смелость в принятии решений. 

27.09.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
Рагу Бхаргава — соучредитель и главный исполнительный директор Global Upside Corporation, ведущий стратегию компании, рассказал о новых HR-тенденциях, которые при тщательном планировании со стороны бизнес-лидеров выведут на чистую прибыль
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Более 15 миллионов рабочих в США уволились с апреля 2021 года, что является рекордным числом, нарушающим работу предприятий во всем мире. Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие вообще не понимают, почему их сотрудники уходят
7 самых больших финансовых бонусов в мире
7 самых больших финансовых бонусов в мире
Самый большой бонус получил Илон Маск, а самый «маленький» — премьер-министр Австралии Скотт Моррисон. За что платят миллионы долларов?
Самогонщики Mendeleeff. Как предприниматели из Челябинска заработали 25 млн рублей за год пандемии
Самогонщики Mendeleeff. Как предприниматели из Челябинска заработали 25 млн рублей за год пандемии
Александр Маренин, Виталий Брюхов и Ильяс Мирзагалиев запустили производство и интернет-магазин самогонных аппаратов Mendeleeff в 2017 году. В 2020 году проект принес основателям 25 млн рублей выручки — вдвое больше, чем за три первых года работы
Мегатренды, формирующие одну из самых быстро развивающихся цифровых экосистем в мире
Мегатренды, формирующие одну из самых быстро развивающихся цифровых экосистем в мире
Будущее цифровых технологий. Инновации Китая
Пандемия показала: аналитика данных и искусственный интеллект станут неотъемлемыми технологиями бизнеса
Пандемия показала: аналитика данных и искусственный интеллект станут неотъемлемыми технологиями бизнеса
Кризис COVID-19 раскрыл новые возможности цифровой трансформации
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo