vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»

Время чтения: 7 мин.
Просмотров: 155

Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»

 

Генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал о том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения

 

Какие задачи поставили перед вами акционеры?

 

Для начала нужно было определиться с амбициями. Мы решили удвоить бизнес за следующие пять лет, то есть довести общие продажи до триллиона к 2025 году. Кстати, идея стала популярной, вслед за нами пошла «череда триллионов» — некоторые компании поставили столь же высокую цель. А дальше в любой стратегии возникает проблема выбора.

 

Мое любимое определение, что стратегия — это диспропорциональная аллокация ресурсов. С одной стороны, мы могли развиваться как мультикатегорийный маркетплейс и идти, условно, по пути Ozon, с другой — остаться категорийным сфокусированным игроком. Это очень важная развилка. Мы выбрали второй вариант, потому что поезд маркетплейсов, на мой взгляд, уже ушел.

Почему вы так думаете? Многие компании, наоборот, сейчас активно создают маркетплейсы.

 

Тема модная и абсолютно оправданная. Но на каждом рынке сложилась своя ситуация, и это нужно принимать во внимание. У нас сейчас четыре хорошо капитализированных игрока с развитыми технологиями, которые будут биться не на жизнь, а насмерть: Wildberries, Ozon, AliExpress и «Яндекс.Маркет». Сейчас на эту поляну пришел еще и «Сбер».

 

Проблема в том, что победитель обычно забирает все — почти 60—70% рынка — и зарабатывает хорошую маржу. Игрок номер два тоже получает какие-то деньги, а третий и четвертый могут уже ничего не заработать.

 

Акционеры «М.Видео-Эльдорадо» в 2017 году запустили собственный маркетплейс — Goods.ru. И недавно продали 85% этой компании «Сберу».

 

Причина продажи Goods.ru была в том, что у проекта хорошие технологические решения, но нужно много ресурсов для активного роста. Трафик и увеличение частотности покупок — очень дорогое удовольствие. И сейчас на рынке начнется кровопролитие — все будут конкурировать за клиентов, начнутся массированные инвестиции в инфраструктуру и логистику.

 

Тот, кто соберет максимальную аудиторию, станет королем российского ритейла. У «М.Видео-Эльдорадо» был выбор — вложить все наши ресурсы, но серьезно рискнуть. Мы, по сути, лишь пятый игрок, и не самый богатый. Не было никакой уверенности, что сможем выйти на второе или даже третье место.

 

Вы рассказали про новую стратегию, но пока не очень понятно, как вы собираетесь заработать триллион рублей. Кого вы считаете своим конкурентом и на кого ориентируетесь?

 

Наши традиционные конкуренты — крупные федеральные сети DNS и «Ситилинк». В отдельных категориях мы конкурируем с телеком-операторами, сетями вроде «Связного», видим нарастающую конкуренцию с маркетплейсами. Наши бенчмарки — Best Buy, французская группа Fnac Darty — очень сильный игрок, который отстоял свою территорию.

 

Сеть Fnac продавала музыку, книги и электронику, а потом объединилась с Darty, торгующей бытовой техникой. Есть также китайский Jd.com, который фактически стал вторым ритейлером после Alibaba. Похожий пример в Бразилии — сеть Magazine Luiza. Когда они стартовали, поляна еще была свободна, и им удалось создать мультикатегорийный маркетплейс.

 

Что изменится в ваших магазинах?

 

Офлайн-ритейл традиционно обезличен — кто-то зашел, что-то купил. Раньше мы так и работали, но теперь хотим идентифицировать клиентов. Тогда возникает совершенно другого уровня коммуникация и, соответственно, другой уровень финансовой отдачи. Помогает в этом технология, которую мы назвали OneRetail. Мы начали ее разрабатывать в 2017—2018 годах, а полностью внедрили в «М.Видео» в 2019—2020 гг. Теперь ее масштабируем и в «Эльдорадо».

 

Это технологический стек, в центре которого лежит мобильная платформа. Люди изучают модели, сравнивают цены, три четверти наших клиентов делают это в онлайне и офлайне. Важно понять, где человек находится на этом пути, какую проблему решает, как ему помочь.

 

Идентифицировать покупателя до того, как он подошел к кассе, очень сложно. Все программы лояльности — это уже транзакция после покупки. А приложение в руках продавца-консультанта позволяет решить задачу. Клиент обращается за советом, продавец вбивает в свой смартфон его номер телефона и видит всю историю — что он искал, что есть в наличии, какие альтернативы. Если человек не готов принять решение, он может дома пересмотреть свою корзину. Вся мощь предиктивной и прескриптивной аналитики начинает работать в этот момент и дает феноменальные результаты.

 

У покупателей, которые проходят такой путь, средний чек выше на 50%, а конверсия и удовлетворенность выше в разы. В среднем по индустрии частотность покупок составляет 2,3—2,4, а у нас в 2020 году было выше 3.

 

Сейчас у нас 19 млн активных клиентов, которые совершали транзакции за последние 12 месяцев, годом ранее их было 17 млн. Мы хотим, чтобы их стало 25 млн. Если OneRetail дает увеличение среднего чека и частотности, то мы за пять лет как раз придем к выручке в 900 млрд руб. А остаток — это дополнительные сервисы. И если мы выручим триллион в 2025 году, то будем занимать около 30% всего рынка бытовой техники и электроники (сейчас наша доля 27%).

 

Многие сети, особенно одежные, сокращают торговые площади. Вы тоже будете закрывать магазины?

 

Мы хотим из ритейлера с онлайн-присутствием превратиться в технологическую компанию, у которой есть физические магазины. Это потребует переосмысления логистической модели. Почти 50% ассортимента, который обеспечивает около 90% продаж, сейчас лежит в магазинах. Траты на логистику составляют всего 3% от P&L, то есть мы эффективно пополняем точки.

 

Наша идея — использовать как последнее плечо именно магазины, а не склады, чтобы все операции с момента получения онлайн-заказа выполнялись из торговых точек. Возможно, внутри магазинов мы сократим торговые площади и увеличим складские.

 

А цель какая?

 

Будем конкурировать с маркетплейсами качеством и скоростью доставки. Например, если есть опция «доставить быстрее», клиентам это может понравиться. Или более сложный инструмент — окна доставки, чтобы человек не целый день ожидал курьера, а, например, с 11:00 до 12:00. Создать сервис, который бы при наших оборотах постоянно работал в узких логистических окнах, довольно сложно, но мы надеемся так сделать для большего количества товаров, чем маркетплейсы. Для этого нам и нужны физические магазины.

 

Присутствие глубоко в регионах — важный элемент нашей стратегии, я это называю «капиллярной логистикой». Сейчас у нас магазины открыты в 300 городах, мы хотим добавить к ним еще как минимум 100, а лучше 200. Это будет, скорее всего, более мелкий формат, который не требует больших затрат на открытие — так называемый «Эльдорадо 250» (магазины площадью 250—400 кв. м.) В результате мы сможем обеспечить сервис для более широкой части населения. Сейчас мы охватываем примерно 60% населения, но планируем поднять эту цифру до 75%. В данный момент 34% заказов уже через 15 минут доступны к курьерской доставке либо к передаче покупателю, и здесь мы хотим вырасти до 50%.

 

Как, по-вашему, изменится бизнес после пандемии, какие стратегии будут наиболее успешными?

 

Пока не знаю. Мы видим, что какие-то бизнесы быстро восстановились, набирают обороты и растут, какие-то сильно «прибиты» и продолжают преподносить сюрпризы. Наверняка будут изменения в структуре, консолидация, смена акционеров. Компании ведут себя по-разному в зависимости от того, где и на какой стадии развития они находятся. Что касается индустрий, связанных с поведенческими факторами, то, скорее всего, отката к прежней жизни не будет. Для людей стало нормой работать через экран вместо того, чтобы куда-то ездить. Так гораздо эффективнее, и я думаю, что эта привычка никуда не уйдет.

 

Многие компании, и мы в том числе, значительно сокращают офисные площади и трансформируют рабочее пространство. Офис как гнездо, где человек привык сидеть за столом и компьютером, теперь под большим вопросом. Мы, например, переходим к концепции коворкинга — это социальная среда, куда сотрудники могут приходить и ­общаться вживую. Люди перестроились и ментально готовы к новым условиям, никого ломать не придется — это как асфальтировать тропинки, которые уже ­протоптаны.

 

06.12.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Еще больше новостей в нашем телеграм-канале #Трансформа1
Работа на дому повышает продуктивность компании
Работа на дому повышает продуктивность компании
Ник Блум, профессор Стэнфордского университета, утверждает, что революция в сфере надомного труда может открыть новую эру глобализации в сфере услуг
Илон Маск: «Долгое время представители автомобильной промышленности называли нас с Теслой мошенниками»
Илон Маск: «Долгое время представители автомобильной промышленности называли нас с Теслой мошенниками»
Исполнительный директор Tesla спровоцировал исторический сдвиг в автопромышленности в сторону электромобилей
Глава «Яндекса»: «Нет задачи загнать всех в одну кнопку»
Глава «Яндекса»: «Нет задачи загнать всех в одну кнопку»
Почему государствам страшно от влияния техногигантов, о риске для человечества из-за e-commerce, когда и кому Яндекс Банк выдаст первый кредит и о маркировке новостей СМИ-иноагентов — в интервью РБК рассказал Глава «Яндекса» Тигран Худавердян
Что дает бизнесу личная трансформация лидеров
Что дает бизнесу личная трансформация лидеров
Ведущие преподаватели открытой программы СберУниверситета «Трансформация лидерства», созданной совместно с институтом KDVI (THE KETS DE VRIES INSTITUTE), профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис и старший вице-президент Сбербанка Юлия Чуприна рассказали о том, что нужно лидерам сегодня, в чем особенности российских руководителей и почему в условиях неопределенности бизнесменам так необходима рефлексия
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Пандемия ускорила процесс цифровизации во многих областях бизнеса, в том числе и клиентском сервисе. Современная быстрая реальность требует переноса опыта мгновенного отклика и коммуникации в мессенджерах на другие сферы. Увеличилась важность персонализации: все хотят емкого, осмысленного, качественного общения с брендами
«COVID открыл нам новые возможности»
«COVID открыл нам новые возможности»
Владислав Курбатов, генеральный директор компании «Перекресток», входящей в X5 Group, крупнейшего в России предприятия розничной торговли продуктами питания, рассказал о цифровизации, многоканальной розничной торговле, продвижении сознательного потребления и новой концепции Garden для магазинов малого формата
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo