Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Apple: конструктор инноваций

Время чтения: 5 мин.
Просмотров: 66

 

  • За время своего существования компания Apple увеличила выручку с $7 млрд в 1997 году до $260 млрд к концу 2019 года. Но в тени осталась разработанная в компании модель лидерства, которая позволила Apple добиться таких ошеломительных успехов. До второго прихода Стива Джобса на должность главы компании, ее организационная структура строилась архаичным способом: фирма была поделена на несколько бизнес-структур, которые постоянно конфликтовали друг с другом из-за разного видения трансфертной политики. Джобс их всех уволил, объединив компанию.

 

  • Согласно распространенной теории по организации бизнес-структур, размер компании зависит от модели ее управления: по мере роста, ответственность и контроль должны равномерно распределяться сверху вниз, делегируя обязанности от высшего руководства на уровень среднего менеджмента. В этом случае потребности клиентов удовлетворяют руководители подразделений компании, а топ-менеджеры осуществляют надзорную функцию по контролю качества работы всей фирмы. Этот процесс не коснулся Apple, где тип руководства остался функциональным и не менялся с конца прошлого века

 

  • Основная миссия Apple заключается в разработке принципиально новых продуктов, которые влияют на повседневную жизнь потребителей, делая ее лучше. Таковы были iPhone или Apple Watch, изменившие представление клиентов о телефонах или наручных часах. За все технологические новшества в компании отвечает не ее руководство, а технические подразделения компании, в которых разрабатываются новые технологии с последующим их внедрением в производство. В данном случае польза для клиента ставится выше коммерческой ценности инновации и оценка деятельности разработчиков происходит исходя не из выручки от продажи конкретного товара, а от роста капитализации компании в целом

 

  • Менеджеры Apple обязаны обладать тремя основными качествами лидеров, которые гарантируют высокий уровень их компетенций:

 

  1. Глубокие знания. Основным качеством руководителя в компании считается уровень его экспертных знаний. Специалиста всегда проще обучить принципам управления, чем менеджеру стать специалистом в технической области. В результате за компетенциями экспертов следят их руководители, которые сами являются специалистами в данной области.
  2. Погружение в детали. Согласно одному из принципов компании, лидер должен обладать достаточным количеством знаний, позволяющим организовывать работу его подразделения на три ступени вниз. Внимание к деталям при работе над новыми продуктами позволяет руководству и их подчиненным разговаривать на одном языке, оперативно принимая необходимые решения по их модернизации.
  3. Стремление к эффективным дискуссиям. Руководители всех уровней должны быть готовы защитить свое мнение или, под напором аргументов, изменить его в пользу более конструктивного. Для этого необходимо обладать целой суммой технологических знаний, способностью в деталях разбираться в обсуждаемых вопросах и постоянно повышать свою осведомленность

 

  • Готовность к работе над мелкими деталями — фирменный стиль Apple. Зачастую для устранения одного мелкого недочета, останавливалась работа над всем проектом и инженеры компании сообща работали с дизайнерами до получения оптимального результата, который бы устраивал все стороны. Подобный принцип функционального управления в Apple называют ответственностью без контроля: руководитель отвечает за свое решение, одновременно освобождая от контроля подчиненных, ответственных за его исполнение

 

  • Такой стиль работы позволил компании за истекшие двадцать лет создать один из самых успешных бизнесов на технологическом рынке. По мере того как компания развивалась и выходила на новые рынки, ее руководство меняло стиль руководства и его функциональность: в результате удалось повысить скорость функционирования различных подразделений компании их степень их взаимодействия между собой. Глава фирмы Тим Кук провел ряд структурных изменений, разделив между собой подразделения по технологическим и инженерным разработкам и заново создав отдел искусственного интеллекта

 

  • Структурные изменения коснулись и сокращения количества вице-президентов компании, что позволило ускорить межфункциональные связи разных отделов и повысило эффективность кооперации в рамках разрабатываемых проектов. За период с 2006 по 2019 год количество сотрудников Apple увеличилось с 17 тыс. до 137 тыс. человек, одновременно число вице-президентов выросло всего в два раза, которые в данный момент управляют более масштабными командами, чем это было десять лет назад. Внедренные принципы работы, когда эксперты управляют экспертами, принесли свои плоды: уровень компетенций сотрудников и менеджмента компании вырос, что в итоге привело к расширению количества и качества инноваций, применяемых в продукции Apple

 

  • В процессе разработке новых устройств лидер коллектива сохраняет «ученическую» модель поведения, которая позволяет ему с головой погружаться в те области, где пока не существует готовых решений и ясных ответов. Взаимодействие с сотрудниками на таком уровне помогает выстраивать эффективные коммуникации в команде, где руководитель оказывается в положении «первый среди равных». В компании такой стиль руководства называют дискреционным лидерством, когда части целого ситуативно действуют по своему усмотрению и отчитываются о результатах лишь в узловых точках сборки всего проекта. Делегирование ответственности приводит к отличным результатам, которые сказываются на качестве продуктов: их инновационности и дизайну

 

  • Структура компании Apple, организованная по функциональному признаку доказала свою жизнеспособность в отличие от обычного дивизионального деления компаний на автономные подразделения. При подобной организации работы эксперты теряют возможность принимать решения без одобрения менеджмента, что замедляет темп работы и сказывается на снижении конкурентных преимуществ той или иной компании на рынке. Принцип, согласно которому менеджмент стоит на службе у изобретателя, а не наоборот — подтвердил свою жизнеспособность на примере работы Apple
23.12.2020
Укрепление доверия к бизнес-экосистемам
Институт Хендерсона (BCG Henderson Institute, BHI) провел одно из первых глобальных исследований, посвященных фактору доверия в бизнесе
Как будет выглядеть «новая реальность» после пандемии
Аудиторская компания KPMG опубликовала данные опроса «Outlook Pulse Survey» в котором участвовали 500 топ-менеджеров со всего мира
Прозрачная экосистема перевозок
Как внедрение в работу сервиса «Яндекс.Маршрутизация», помогло компании «Балтика» вывести клиентский сервис на новый уровень
Можно ли преодолеть кризис доверия?
Какие меры следует предпринять руководителям, чтобы восстановить доверительные отношения между сотрудниками после пандемии. Кризис доверия - инструменты преодоления
15 методов для эффективного управления временем
Как правильно расставлять приоритеты, планировать дела и структурировать задачи – в обзоре самых популярных и действенных техник тайм-менеджмента
Бизнес нарастил обороты
«Финэкспертиза» опубликовала отчет о состоянии экономики РФ после коронавирусного спада
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo