Apple: конструктор инноваций

• За время своего существования компания Apple увеличила выручку с $7 млрд в 1997 году до $260 млрд к концу 2019 года. Но в тени осталась разработанная в компании модель лидерства, которая позволила Apple добиться таких ошеломительных успехов. До второго прихода Стива Джобса на должность главы компании, ее организационная структура строилась архаичным способом: фирма была поделена на несколько бизнес-структур, которые постоянно конфликтовали друг с другом из-за разного видения трансфертной политики. Джобс их всех уволил, объединив компанию.

• Согласно распространенной теории по организации бизнес-структур, размер компании зависит от модели ее управления: по мере роста, ответственность и контроль должны равномерно распределяться сверху вниз, делегируя обязанности от высшего руководства на уровень среднего менеджмента. В этом случае потребности клиентов удовлетворяют руководители подразделений компании, а топ-менеджеры осуществляют надзорную функцию по контролю качества работы всей фирмы. Этот процесс не коснулся Apple, где тип руководства остался функциональным и не менялся с конца прошлого века

• Основная миссия Apple заключается в разработке принципиально новых продуктов, которые влияют на повседневную жизнь потребителей, делая ее лучше. Таковы были iPhone или Apple Watch, изменившие представление клиентов о телефонах или наручных часах. За все технологические новшества в компании отвечает не ее руководство, а технические подразделения компании, в которых разрабатываются новые технологии с последующим их внедрением в производство. В данном случае польза для клиента ставится выше коммерческой ценности инновации и оценка деятельности разработчиков происходит исходя не из выручки от продажи конкретного товара, а от роста капитализации компании в целом

• Менеджеры Apple обязаны обладать тремя основными качествами лидеров, которые гарантируют высокий уровень их компетенций:

1. Глубокие знания. Основным качеством руководителя в компании считается уровень его экспертных знаний. Специалиста всегда проще обучить принципам управления, чем менеджеру стать специалистом в технической области. В результате за компетенциями экспертов следят их руководители, которые сами являются специалистами в данной области.
2. Погружение в детали. Согласно одному из принципов компании, лидер должен обладать достаточным количеством знаний, позволяющим организовывать работу его подразделения на три ступени вниз. Внимание к деталям при работе над новыми продуктами позволяет руководству и их подчиненным разговаривать на одном языке, оперативно принимая необходимые решения по их модернизации.
3. Стремление к эффективным дискуссиям. Руководители всех уровней должны быть готовы защитить свое мнение или, под напором аргументов, изменить его в пользу более конструктивного. Для этого необходимо обладать целой суммой технологических знаний, способностью в деталях разбираться в обсуждаемых вопросах и постоянно повышать свою осведомленность

• Готовность к работе над мелкими деталями — фирменный стиль Apple. Зачастую для устранения одного мелкого недочета, останавливалась работа над всем проектом и инженеры компании сообща работали с дизайнерами до получения оптимального результата, который бы устраивал все стороны. Подобный принцип функционального управления в Apple называют ответственностью без контроля: руководитель отвечает за свое решение, одновременно освобождая от контроля подчиненных, ответственных за его исполнение

• Такой стиль работы позволил компании за истекшие двадцать лет создать один из самых успешных бизнесов на технологическом рынке. По мере того как компания развивалась и выходила на новые рынки, ее руководство меняло стиль руководства и его функциональность: в результате удалось повысить скорость функционирования различных подразделений компании их степень их взаимодействия между собой. Глава фирмы Тим Кук провел ряд структурных изменений, разделив между собой подразделения по технологическим и инженерным разработкам и заново создав отдел искусственного интеллекта

• Структурные изменения коснулись и сокращения количества вице-президентов компании, что позволило ускорить межфункциональные связи разных отделов и повысило эффективность кооперации в рамках разрабатываемых проектов. За период с 2006 по 2019 год количество сотрудников Apple увеличилось с 17 тыс. до 137 тыс. человек, одновременно число вице-президентов выросло всего в два раза, которые в данный момент управляют более масштабными командами, чем это было десять лет назад. Внедренные принципы работы, когда эксперты управляют экспертами, принесли свои плоды: уровень компетенций сотрудников и менеджмента компании вырос, что в итоге привело к расширению количества и качества инноваций, применяемых в продукции Apple

• В процессе разработке новых устройств лидер коллектива сохраняет «ученическую» модель поведения, которая позволяет ему с головой погружаться в те области, где пока не существует готовых решений и ясных ответов. Взаимодействие с сотрудниками на таком уровне помогает выстраивать эффективные коммуникации в команде, где руководитель оказывается в положении «первый среди равных». В компании такой стиль руководства называют дискреционным лидерством, когда части целого ситуативно действуют по своему усмотрению и отчитываются о результатах лишь в узловых точках сборки всего проекта. Делегирование ответственности приводит к отличным результатам, которые сказываются на качестве продуктов: их инновационности и дизайну

• Структура компании Apple, организованная по функциональному признаку доказала свою жизнеспособность в отличие от обычного дивизионального деления компаний на автономные подразделения. При подобной организации работы эксперты теряют возможность принимать решения без одобрения менеджмента, что замедляет темп работы и сказывается на снижении конкурентных преимуществ той или иной компании на рынке. Принцип, согласно которому менеджмент стоит на службе у изобретателя, а не наоборот — подтвердил свою жизнеспособность на примере работы Apple