Цепочки поставок: компании переходят от «точно в срок» к «на всякий случай»

Во всем мире компании сталкивались с препятствиями в цепочках поставок во время пандемии, которые возникли после перезапуска экономики. Линии по производству автомобилей остановлены из-за нехватки полупроводников, в установках по производству спиртных напитков закончились бутылки, а в универмагах не хватает рождественских товаров.

Подобные проблемы заставляют переосмыслить корпоративную стратегию. На протяжении десятилетий компании уделяли первоочередное внимание расходам при выборе поставщиков, строительстве заводов и принятии решения о том, сколько запасов держать под рукой. Эту философию часто называли «как раз вовремя», потому что в ней упор делался на минимальном уровне запасов и использовании краткосрочных гибких контрактов, которые можно было быстро адаптировать к изменениям спроса.

Но стремление к эффективности охватывало гораздо больше задач. Компании перемещали производство в места с низкой заработной платой, консолидировали заказы, чтобы максимизировать эффект масштаба, и пытались минимизировать свое физическое присутствие в юрисдикциях с высокими налогами.

Компании не отказываются полностью от существующих политик цепочки поставок, но они пересматривают их, чтобы повысить устойчивость.

Некоторые предприятия увеличивают складские запасы и заключают долгосрочные контракты с ключевыми поставщиками. Другие диверсифицируют производство, чтобы создать региональные центры с местными поставщиками, и инвестируют в технологии, чтобы заранее узнавать о потенциальных «узких» местах. Некоторые компании изучают способы работы с конкурентами для обмена информацией для разработки средств аварийного резервного копирования без нарушения правил конкуренции.

«Компании любят оптимизировать оборотный капитал. Так много производителей провели своевременную инвентаризацию, и перед пандемией это сработало очень хорошо», — сказала Кэрол Томе, исполнительный директор UPS, на недавнем отраслевом мероприятии. «Но когда разразилась пандемия, все было остановлено, включая производство, и спрос подскочил, своевременная инвентаризация больше не работала. Компании сейчас думают о том, что нужны запасы «на всякий случай», — добавила она.

Пандемия все изменила

Изменения вызваны пандемией и последовавшим за ней шоком в цепочке поставок. Но они также отражают геополитическую напряженность между Китаем и Западом и растущее давление на компании с целью сокращения их углеродного следа.

Десятки тысяч крошечных изменений коренным образом меняют способ проектирования, производства и продажи вещей. В некоторых случаях эти сдвиги приводят к увеличению затрат и способствуют инфляции, но в конечном итоге могут быть более надежными. Большее количество местных поставок, снижает как волатильность цен, так и будущие выбросы углерода.

Этот новый образ мышления укоренился в первые дни пандемии, когда опрос старших руководителей цепочек поставок, проведенный McKinsey, показал, что 73% компаний сталкивались с проблемами, связанными с присутствием их поставщиков — от нехватки запчастей до задержек отгрузки, — которые требовали изменений.

«Цепочка поставок похожа на машину. Если она работает, вы не задумываетесь об этом. Но когда она выходит из строя, вы наверняка почувствуете разницу», — сказал Хамид Могхадам, председатель Prologis, инвестиционного фонда недвижимости, инвестирующего в логистические объекты.

Одна крупная немецкая промышленная группа, застигнутая врасплох нехваткой полупроводников, перешла от трехмесячных необязательных договоренностей с поставщиками к 24-месячным обязательствам, которые требуют от нее предоплаты за получение микросхем. «Нам пришлось сделать цепочку поставок более стабильной», — говорит один из руководителей высшего звена. «Это переход от рынка покупателя к рынку продавца».

Американские автопроизводители Ford и GM заключают партнерские отношения, а не просто контракты с поставщиками, с производителями полупроводников, чтобы улучшить их доступ к микросхемам. Их немецкий конкурент Volkswagen рассматривает возможность продления срока своих контрактов с ключевыми поставщиками, а китайские энергетические группы торопятся подписать контракты на сжиженный природный газ на 20 лет, что более чем вдвое превышает прежний срок. Исследование McKinsey в этом году показало, что в 61% компаний увеличились запасы важнейших продуктов и в 55% были приняты меры, чтобы гарантировать, по крайней мере, два источника сырья.

В результате складские расходы на многих рынках резко возрастают, поскольку производители и розничные торговцы увеличивают объемы запасов. Согласно CBRE, уровень вакантных промышленных площадей в США — показатель доступной складской площади — в третьем квартале достиг рекордно низкого уровня в 3,6%. В Калифорнии, в ключевом узком месте возле портов Лос-Анджелеса, уровень вакантных площадей снизился до 0,7%.

Накапливать запасы намного проще, чем перемещать фабрики или соглашаться делить пространство с конкурентом, и совсем неясно, будут ли компании доводить дело до конца. В то время как 93 % компаний заявили McKinsey в прошлом году о намерении сделать цепочку поставок более гибкой, динамичной и отказоустойчивой, только 15 % внесли структурные изменения к моменту проведения опроса в этом году.

Тем не менее, Дэниел Свон, возглавляющий операционную практику консалтинговой компании, говорит, что «наблюдается значительный рост участия генеральных директоров в вопросах цепочки поставок, что не может не радовать».