vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Часть 1. Трансформация по принципу «все включено». Пять больших изменений в контексте трансформации

Время чтения: 8 мин.
Просмотров: 284

Часть 1. Трансформация по принципу «все включено». Пять больших изменений в контексте трансформации

 

Комплексный подход при трансформации бизнеса выведет компанию на новый уровень развития — уверены эксперты из консалтинговой компании McKinsey&Co.

 

В течение долгого времени программы трансформации бизнеса фокусировались на повышении продуктивности: компании стремились работать под девизом «лучше, быстрее, дешевле». И не зря, ведь дисциплинированный подход может привести к росту продуктивности, а также к более качественному учету, прозрачности процессов, более эффективной работе и ускоренному процессу принятия решений. Когда дело касается быстрого достижения результатов по доходности — это проверенный и хорошо зарекомендовавший себя рецепт.

 

Проблема в том, что теперь этого недостаточно. Цифровизация, передовые технологии и другие формы технологических изменений в корне меняют отрасль за отраслью и вынуждают давно работающие компании не только жертвовать своими долгосрочными финансовыми результатами, но и меняться, с точки зрения того, кем они являются по сути. Компании вполне могут одновременно повышать свою доходность и получать выгоду от качественно новых правил игры на рынке, которые заставят их переосмыслить свое предназначение.

 

Однако даже первая задача является непростой. А для решения второй (изменение подхода к тому, чем является ваша компания и чем она занимается) требуется понимание того, куда смещается ценность в вашей и в других отраслях. Нужно научиться выявлять возможности в переломные моменты и принимать целенаправленные действия, чтобы воспользоваться ими. И перспектива того, что придется заниматься решением обеих задач одновременно, существенно отрезвляет.

 

Насколько реальным является для вашей компании решение этих задач? Исследования показали, что компании вполне могут одновременно повысить свою доходность и воспользоваться возможностями качественно новых правил игры на рынке, которые заставят их переосмыслить свое предназначение. Более того, трансформация по принципу «все включено», которая фокусируется на показателях организации и на ее ассортиментном и инвестиционном портфеле, склоняет чашу весов в пользу результатов комплексной трансформации. Развивая эти две дополняющие друг друга «группы мышц», компании могут найти баланс в их использовании, а также — на основе улучшенных показателей — перейти к следующему набору изменений в ассортиментном и инвестиционном портфеле, что, в свою очередь, создаст необходимый импульс и выведет компанию на новый уровень.

 

Жизнь на кривой эффективности

 

Если вы хотите увидеть, в каком направлении вы движетесь, лучше всего начать с точки отсчета. Лучший выбор — кривая эффективности экономической прибыли, который обусловлен многолетними исследованиями, по определению эмпирических критериев того, что действительно способствует успеху стратегии. Чтобы создать рисунок 1, был построен график экономической прибыли (общей прибыли после вычета стоимости капитала), заработанной 2 393 крупнейшими нефинансовыми компаниями мира за период 2010–2014 гг. В результате получилась кривая эффективности с очень большой кривизной на концах и плоская посередине. Экономическая прибыль средней компании из трех средних квинтилей составляет менее 50 млн долл. США. В то же время экономическая прибыль компаний из верхнего квинтиля более чем в 30 раз превышает прибыль средней компании из выборки, что составляет почти 90% всей созданной экономической прибыли или, в среднем, 1,4 млрд долл. США в год.

Рисунок 1

 

Часть 1. Трансформация по принципу «все включено». Пять больших изменений в контексте трансформации

 

Пояснения к кривой эффективности

 

В рамках этой обучающей сессии Крис Брэдли из McKinsey, соавтор книги «Стратегия за рамками метода хоккейной клюшки» (Strategy Beyond the Hockey Stick), описывает распределение компаний вдоль кривой эффективности экономической прибыли.

 

Несмотря на существование огромной пропасти между средними фирмами и фирмами из верхнего квинтиля, компании могут расти, и некоторым это удается. Восьми процентам или одной из 12 компаний удалось вырасти в течение изучаемого десятилетия (начиная с позиции в 2000–2004 гг. и заканчивая конечной точкой в 2010–2014 гг.). Как описано в книге «Стратегия за рамками метода хоккейной клюшки» (Уайли, 2018), конкретные шансы на успех компании в большой степени зависят от ее материального обеспечения (например, от ее размеров и заемных возможностей), тенденций (упадочная или растущая отрасль) и применения пяти больших изменений.

 

И хотя все эти факторы имеют значение, самую важную роль в определении того, сможет ли компания успешно продвигаться по кривой эффективности, играют именно пять больших изменений. Они также являются ингредиентами по-настоящему революционной программы трансформаций, поэтому давайте с ними познакомимся.

 

Большие изменения в наборе инструментов трансформации

 

Чтобы рассмотреть пять больших изменений в контексте трансформации, необходимо разделить их на две категории. Первая категория включает в себя изменения, направленные на показатели эффективности компании. Эти инструменты включают в себя значительные изменения, которые ведут к более высокой доходности и потенциально новым целевым бизнес-моделям.

 

С точки зрения улучшения показателей, руководство больше всего любит повышение продуктивности, но, чтобы подходить под критерии большого изменения, относительное повышение по сравнению с вашей отраслью должно быть выше, чем у 70% фирм в течение десяти лет.

 

Улучшение показателей дифференциации — это еще одно изменение, связанное с результатами деятельности, которое охватывает инновации в продуктах, услугах и бизнес-моделях. Чтобы это изменение по-настоящему трансформировало ваш бизнес, рост валовой маржи вашей компании должен позволить ей войти в 30% самых быстрорастущих компаний отрасли, или, другими словами, ваш рост должен на 25% превышать среднее значение по отрасли.

 

Часть 1. Трансформация по принципу «все включено». Пять больших изменений в контексте трансформации

 

Вторая категория включает в себя три изменения, связанные с ассортиментным и инвестиционным портфелем. Первое изменение — это перераспределение ресурсов. Под перераспределением ресурсов понимается перемещение более 60% капитальных затрат компании между своими направлениями деятельности или рынками в течение десяти лет. Такие компании создают на 50% больше ценностей, чем их визави, которые предпочитают перемещать ресурсы медленнее. В то же время большое изменение в рамках планомерных слияний и поглощений (тип сделок, который приводит к более надежному росту показателей, чем любой другой) требует от компании, по крайней мере, одной сделки в год, что в совокупности отвечало бы более чем за 30% рыночной капитализации компании через десять лет, но при этом каждая отдельная сделка не превышала 30% ее рыночной капитализации. И, наконец, чтобы можно было квалифицировать программы капиталовложений в качестве большого изменения, соотношение капитальных затрат (capex) к продажам должно в 1,7 раз превышать среднее значение по отрасли как минимум в течение десяти лет.

 

Внедрение больших изменений, как правило, приводит к снижению рисков и приносит больше положительных результатов, чем отрицательных. Эта концепция объясняется следующим образом: когда вы находитесь на краю вулкана, вашим самым рискованным шагом будет решение оставаться на месте.

 

Несмотря на то, что эти пять изменений по определению являются крупными по сравнению с конкурентами, это не означает, что они являются опрометчивыми или безрассудными. На самом деле внедрение больших изменений, как правило, позволяет снизить риск и получить больше положительных результатов, чем отрицательных (однако конкретное соотношение здесь частично зависит от тенденций в вашей отрасли). Кроме того, эти пять изменений являются совокупно крупными и наиболее эффективными только тогда, когда их сочетают обдуманно. Те, кто успешно внедряет большие изменения, редко отклоняются от своего пути. У них намного больше шансов на последовательное и стабильное развитие в соответствии с заданной целью в течение длительного срока.

 

Комбинирование изменений для трансформации

 

Как показано в книге «Стратегия за рамками метода хоккейной клюшки», для компаний в средней части кривой эффективности, внедрение одного или двух больших изменений на 8–17% повышает шансы попадания в верхний квинтиль; внедрение трех больших изменений повышает этот шанс почти на 50%. В последнем исследовании было более тщательно изучены взаимосвязи между различными категориями изменений. 1 435 компаний из трех средних квинтилей на кривой эффективности были разделены на четыре «сценария» трансформации (рис. 2). Эти взаимосвязи интересны сами по себе, и помогут руководителям более глубоко понять суть изменений. Зачастую компаниям настоятельно необходимо пересмотреть свои стремления. Очень редко компании внедряют более одного большого изменения: около 80% компаний из этой выборки использовали всего одно изменение или вообще ни одного.

 

Рисунок 2

 

Часть 1. Трансформация по принципу «все включено». Пять больших изменений в контексте трансформации

 

Отсутствие крупных изменений

 

Самая большая группа, составляющая 47% от проанализированных компаний, вообще не предпринимала больших изменений. Это не означает, что они не составляли планов и не менялись, это лишь значит, что их изменения не были достаточно крупными, чтобы достичь требуемой планки максимальных результатов. Члены этой «статичной» группы имели самый маленький шанс на попадание в верхний квинтиль кривой эффективности и составили всего 4%.

 

Улучшение показателей

 

26% компаний внедрили как минимум одно изменение, направленное на улучшение показателей работы, но не меняли свой ассортиментный и инвестиционный портфель. В результате они почти в два раза повысили свои шансы на попадание в верхний квинтиль кривой эффективности.

 

Улучшение портфеля

 

В то же время 15% проанализированных компаний существенно изменили свой ассортиментный и инвестиционный портфель, но ничего существенно не меняли с точки зрения продуктивности или дифференциации. Их шанс попасть в верхний квинтиль компаний вырос на 11%, что еще выше, чем у компаний, которые внедряли только изменения, связанные с показателями эффективности. Например, шведская телекоммуникационная компания Tele2 использовала надежную стратегию планомерных слияний и поглощений и заключила 16 сделок о поглощении анализируемый период (2000–2012 гг.). Компания планомерно вышла на новые рынки, используя инфраструктуру поглощаемых компаний, чтобы сделать свои услуги более привлекательными.

 

Об авторах:

Крис Брэдли, старший партнер в офисе McKinsey в Сиднее; Марк де Йонг, партнер в офисе в Амстердаме; Уизли Уолден, старший партнер в офисе в Мельбурне.

02.11.2020

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
Рагу Бхаргава — соучредитель и главный исполнительный директор Global Upside Corporation, ведущий стратегию компании, рассказал о новых HR-тенденциях, которые при тщательном планировании со стороны бизнес-лидеров выведут на чистую прибыль
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Более 15 миллионов рабочих в США уволились с апреля 2021 года, что является рекордным числом, нарушающим работу предприятий во всем мире. Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие вообще не понимают, почему их сотрудники уходят
7 самых больших финансовых бонусов в мире
7 самых больших финансовых бонусов в мире
Самый большой бонус получил Илон Маск, а самый «маленький» — премьер-министр Австралии Скотт Моррисон. За что платят миллионы долларов?
Самогонщики Mendeleeff. Как предприниматели из Челябинска заработали 25 млн рублей за год пандемии
Самогонщики Mendeleeff. Как предприниматели из Челябинска заработали 25 млн рублей за год пандемии
Александр Маренин, Виталий Брюхов и Ильяс Мирзагалиев запустили производство и интернет-магазин самогонных аппаратов Mendeleeff в 2017 году. В 2020 году проект принес основателям 25 млн рублей выручки — вдвое больше, чем за три первых года работы
Мегатренды, формирующие одну из самых быстро развивающихся цифровых экосистем в мире
Мегатренды, формирующие одну из самых быстро развивающихся цифровых экосистем в мире
Будущее цифровых технологий. Инновации Китая
Пандемия показала: аналитика данных и искусственный интеллект станут неотъемлемыми технологиями бизнеса
Пандемия показала: аналитика данных и искусственный интеллект станут неотъемлемыми технологиями бизнеса
Кризис COVID-19 раскрыл новые возможности цифровой трансформации
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo