Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Часть 2. Трансформация по принципу «все включено». Практические советы по комплексной трансформации

«Все включено»

Трансформации по схеме «все включено», которые направлены и на показатели компании, и на ее портфель, максимально повышают шансы. 12% компаний из используемой выборки, которые внедрили как минимум по одному большому изменению в обеих категориях, получили самый большой шанс в 22% на продвижение по кривой эффективности. Рассмотрим пример производителя препаратов-дженериков из Индии — компании Sun Pharmaceutical. Фирма за период исследований заметно улучшила свою дифференциацию и реализовала внушительную программу капиталовложений. Это позволило ей воспользоваться тенденцией в отрасли, которая заключалась в росте местного и глобального спроса на препараты-дженерики. В 2007 году компания отказалась от своего исследовательского подразделения, чтобы полностью сосредоточиться на дженериках. Это привело к агрессивному расширению производственных возможностей компании (соотношение капитальных расходов в два раза превысило среднее на тот момент значение по отрасли) и концентрации внимания на более высокодоходных дженериках (валовая маржа компании удвоилась за период с 2000 по 2014 годы).

Выводы из этих историй трансформации очевидны: подход «все включено», направленный и на повышение показателей, и на ассортиментный и инвестиционный портфель, больше всего повышает шансы компании на долгосрочный рост. В течение десяти лет компании, которые пошли этим путем, почти в три раза повысили свои шансы попадания в верхний квинтиль на кривой эффективности по сравнению со средними компаниями в трех средних квинтилях.

Трансформация с учетом ситуации в отрасли

Жизнь была бы намного проще, если бы на этом все и закончилось. Однако, вы работаете не в конкурентном вакууме. Как было описано ранее, есть и другие силы, которые существенно влияют на ваши шансы по достижению успеха: в частности, то, как развивается отрасль, в которой вы работаете. Чтобы отобразить это воздействие, следует разделить выборку компаний на основании того, улучшились ли средние показатели экономической прибыли в их отрасли за изученное десятилетие. Из проводимого в прошлом исследования стало известно, что компании, сталкивающиеся с жесткой конкуренцией, будут иметь более высокие шансы на успех, чем те компании, которые существуют в спокойном конкурентном климате. Но в рамках данного исследования можно увидеть степень влияния различного сочетания изменений на шансы каждой группы компаний по отдельности.

Движение против ветра

Среди компаний в трех средних квинтилях на кривой эффективности, 60% компаний были вынуждены конкурировать в отраслях, где средняя экономическая прибыль снижается. Жизнь в условиях конкуренции непроста, и этим компаниям приходится работать изо всех сил, чтобы просто оставаться на месте. Насколько усердно им приходится трудиться, становится ясно, если посмотреть на их чистые шансы на успех. Этот показатель был рассчитан через разницу между их шансами попадания в верхний квинтиль и шансами снижения до нижнего квинтиля.

Математика говорит сама за себя: шанс подняться вверх по кривой эффективности для компаний, которые работают в кризисных отраслях, составляет 4%, а шанс спуститься вниз — 18% (то есть их чистый шанс равен минус 14). Если вы находитесь в этой группе, то метод, которым вы будете внедрять пять больших изменений, в большей степени определит ваши шансы на успех (рис. 3). Это позволило прийти к следующим выводам:

 

  • Оставаться на месте — плохая идея. Шансы, связанные со статичными программами, не внушают оптимизма: вероятность вашего попадания в верхний квинтиль на кривой эффективности составляет всего 2%, в то время как вероятность скатиться вниз равна 16%. Несмотря на это, чуть более половины компаний в отраслях, экономическая прибыль в которых снижается, решили пойти этим путем.
  • Сами по себе хорошие показатели работы не решают проблему. Возможно, вам покажется это удивительным, но было обнаружено, что изменения, касающиеся лишь показателей работы, тоже приводят к отрицательной чистой вероятности. Вы будете правы, если скажете, что риск падения вниз с использованием этого подхода ниже, чем когда вы не используете никаких больших изменений. Этот вывод опровергает общепринятое мнение о том, что лучшая реакция на снижение доходности в отрасли — это затягивание корпоративного ремня.
  • Вы не можете откупиться от своих проблем. Компании, которые меняли свою стратегию лишь с точки зрения капитальных затрат, в итоге получали больше отрицательных результатов, чем положительных. Почему? Крупные капитальные затраты являются усилителем, быстрее направляя вас в нужную сторону, если лежащие в основе изменений инвестиции делаются с умом. Однако, если инвестиции не продуманы, вы просто быстрее двигаетесь в неправильном направлении. А если учесть еще и сопротивление, связанное с конкуренцией в отрасли, то стратегия трансформации, основанная лишь на капитальных затратах, подобна резкому нажатию на педаль газа в транспортной пробке: далеко вы не уедете, а разбиться можете.
  • Стратегия «все включено» — ваш лучший шанс. Компании, которые сочетали большие изменения в показателях работы с большими изменениями в своем портфеле (включая капитальные затраты, когда использовался не один вид портфельных изменений), значительно повысили свои шансы на успех. Жизнь этих компаний непроста, их чистые шансы могут быть вообще равны нулю, но это лучше, чем отрицательные шансы в других ситуациях. В итоге, чуть больше, чем 20% компаний из этой категории удалось продвинуться в верхний квинтиль.

 

Рисунок 3

 

 

Движение по ветру

Другим 40% компаний из трех средних квинтилей повезло чуть больше, так как они работают в отраслях, показывающих экономический рост. Шансы этих компаний на успех выше: в среднем 15% — на попадание в верхнюю часть кривой эффективности, и всего 8% — на падение вниз. В этой группе использование больших изменений также приносило свои результаты (рис. 4). В результате были сделаны следующие выводы:

  • Не тратьте попусту то, что вам дано. Статичный подход — плохая идея. Хотя шансы движения вверх по кривой эффективности для компаний в такой ситуации составляли 9%, шанс их падения равнялся 7%. Вы можете добиться более высоких результатов.
  • Используйте свое преимущество с точки зрения показателей эффективности. В развивающейся отрасли отдача от повышения эффективности значительно возрастает. Это идет вразрез с самой привычкой приравнивать трансформации в показателях эффективности к росту выручки. Если вам посчастливилось работать в развивающейся отрасли, то рост вашей эффективности повышает шансы на успех на 15%, а вероятность вашего падения вниз равна лишь 2%. Если вы находитесь на скоростной полосе, жмите на газ!
  • Не тратьте много, если ваши показатели не улучшаются. Это только огонь и вода — вещи несовместимые, а вот рост и повышение производительности всегда ходят парой. Несмотря на это, остерегайтесь крупных программ капиталовложений, которые не приводят к общей экономии затрат и росту валовой прибыли бизнеса. Ваши чистые шансы на успех в такой ситуации даже ниже, чем если бы вы не предпринимали никаких крупных шагов. Однако сочетание крупной программы капиталовложений со значительными изменениями, с точки зрения показателей эффективности больше, чем в семь раз повышают ваши шансы на успех по сравнению со статичной стратегией.
  • Стратегия «все включено» снова в выигрыше. Действительно, подход к трансформации по принципу «все включено» поможет вам победить. В зависимости от конкретного сочетания изменений в портфеле и показателях эффективности, шансы организаций из этой категории на попадание в верхний квинтиль вырастали на ошеломляющие 39%, в то время как их шанс на движение вниз составил всего 6%.

 

Рисунок 4

 

 

Из всего этого можно сделать вывод о том, что, независимо от вашей текущей ситуации, есть два правила — повсеместно применяемые и единственно верные: во-первых, двигайтесь, не стойте на месте; а во-вторых, если можете, меняйте сразу все — это всегда дает лучшие результаты (а еще это самый редкий случай).

 

Трансформация по принципу «все включено»

 

Компании, которые успешно проходят через трансформацию, планируют свои изменения таким образом, чтобы быстрое повышение показателей эффективности давало им возможность и уверенность для значительных изменений в сделках по слияниям и поглощениям, капиталовложениям и в распределении ресурсов. И даже когда компания не может незамедлительно изменить свой портфель или не знает, как это сделать, повышение эффективности помогает ей выиграть время на разработку стратегии.

Чтобы проиллюстрировать этот момент, поразмышляйте над забавным случаем с компанией Apple, описанным Ричардом Румельтом, профессором делового администрирования Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, в его книге «Хорошая стратегия / плохая стратегия» (Good Strategy/Bad Strategy) (Краун Паблишинг, 2011). Шел конец 1990-х. Стив Джобс вернулся в Apple и навел порядок в компании за счет радикального упрощения продуктовой линейки и сокращения расходов, направленных на повышение эффективности. Компания Apple стала намного сильнее, но она по-прежнему оставалась нишевым игроком в своей отрасли. Когда Румельт спросил Джобса, как он собирается решить эту проблему, «[Джобс] лишь улыбнулся и сказал: «Я подожду следующего значительного прорыва».

И хотя никто не может гарантировать вам, что «следующим значительным прорывом» будет прорыв масштаба, сопоставимого с появлением iPod, ничего не мешает вам заложить основы для успешной трансформации по принципу «все включено». Чтобы понять, насколько вы готовы к таким изменениям, задайте себе и своей команде 6 вопросов, приведенных ниже. Благодаря им вы можете рассчитывать на продуктивную дискуссию со своей командой.

  1. Куда уходит ценность, и что мы можем с этим сделать? Достижение успеха с помощью больших изменений, связанных с ассортиментным и инвестиционным портфелем, требует понимания того, куда уходит ценность в вашем бизнесе и почему. Структурная привлекательность рынка и ваша позиция на рынке могут со временем меняться и делают это. Если вы проигнорируйте этот факт, то возможно вам придется в скором времени заниматься перестановкой шезлонгов на «Титанике». Чтобы превратить идеи в действия, необходимо рассматривать свою компанию в качестве постоянно меняющегося комплекса. Такая концепция представляет собой значительную трансформацию для менеджеров, которые привыкли раз в год проводить вялое обсуждение стратегии, направленное, скорее, на «получение согласования» и защиту собственной позиции, чем на обсуждение реальных альтернатив.
  2. Тратим ли мы наши средства в соответствии со стратегией? Около одной трети компаний США ежегодно перераспределяют не более 1% своих ресурсов. Основано ли это на предрассудках, политических корпоративных играх или просто на знакомой всем инерции, неизвестно, но они просто переносят план этого года в следующий. Сейчас уже должно быть очевидно, что, если вы ожидаете революционных изменений, то это плохая отправная точка. Компании могут выйти из этого круга через создание целевых продуктовых линеек, изменение правил по принятию решений и внедрение более простых процессов, чтобы избавиться от инерции.
  3. Мы готовы к каннибализации? Все чаще компании, существующие уже долгое время, приближаются к критической точке дестабилизации, когда они вынуждены ускорять переход от устаревших бизнес-моделей к новым и даже позволить развиваться направлениям, которые потенциально могут захватить часть их бизнеса. Иногда это требует намеренного подхода с использованием двух скоростей, когда компания продолжает управлять устаревшими активами для получения наличности и при этом развивает новые направления для роста.
  4. Достаточно ли высоко мы целимся? В трансформации бизнеса огромное значение имеют смелые устремления, но людям намного комфортнее, когда им «обещают меньше, а делают больше». По нашему опыту это заканчивается тем, что изначально поставленные цели (например, касательно достижения определенных улучшений в показателях эффективности) оказываются в два или три раза ниже, чем те, которые действительно могут быть достигнуты.
  5. Будет ли наша компания серьезно к этому относиться? Внедрение революционных изменений потребует готовности их реализовывать, а чтобы заручиться поддержкой, необходима привлекательная история об изменениях, которую сможет поддержать каждый сотрудник компании. Компания Philips поняла это в 2011 году, когда запустила свою программу «Accelerate!». Наряду с повышением показателей продуктивности и изменениями в продуктовой линейке (включая значительный переход от электроники к медицинским технологиям), компания сформулировала свою историю изменений и посвятила ее ежегодному улучшению качества жизни трех миллиардов людей к 2030 году, как часть более обширной цели — сделать мир более здоровым и обеспечить устойчивое развитие через инновации.
  6. Готовы ли вы взять на себя роль лидера? Управление успешными трансформациями требует намного больше, чем просто определение правильных изменений и контроль за их реализацией. Ваши приоритеты также должны включать в себя создание динамики, вовлечение своей рабочей силы, и вы должны сделать эти изменения личным делом для себя и своей компании. Все это означает, что необходимо развивать новые лидерские навыки и способы работы, проявляя в качестве лидера ту степень преданности делу, которая раньше была вам недоступна.

 

Об авторах:

Крис Брэдли, старший партнер в офисе McKinsey в Сиднее; Марк де Йонг, партнер в офисе в Амстердаме; Уизли Уолден, старший партнер в офисе в Мельбурне.

02.11.2020
Коллегия адвокатов А1 запустила новую модель работы
Речь идет о социальной адвокатуре. Некоторые проекты коллегия, работающая в тесном партнерстве с инвесткомпанией А1, планирует реализовывать pro bono.
Все на продажу
Что можно сделать, чтобы сохранить выручку на падающих рынках?
5 шагов для устойчивого развития в корпоративном мире
Опубликовано руководство для помощи советам директоров с целью улучшения эффективности долгосрочного ценностного предложения и его составляющих
Прорывные инновации: преимущества и риски


По мнению Шахзада Анари, профессора программ MBA, главное при цифровых инновациях — креативно мыслить и быть готовым к изменениям
Шесть направлений для трансформации
Эксперты PwC рассказали, что необходимо сделать компаниям в первую очередь, чтобы адаптироваться к изменениям в пандемию
Цена ошибки
Ян Хаген, профессор Европейской школы менеджмента рассказал, как избежать неверных решений и поддержать авторитет руководителя в условиях неопределенности
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo