vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Что дает бизнесу личная трансформация лидеров

Время чтения: 7 мин.
Просмотров: 152

Сбербанк Юлия Чупина

 

Ведущие преподаватели открытой программы СберУниверситета «Трансформация лидерства», созданной совместно с институтом KDVI (THE KETS DE VRIES INSTITUTE), профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис и старший вице-президент Сбербанка Юлия Чупина рассказали о том, что нужно лидерам сегодня, в чем особенности российских руководителей и почему в условиях неопределенности бизнесменам так необходима рефлексия

 

— Юлия, в последнее время идет много обсуждений, каким должен быть лидер будущего. Вы работали в McKinsey и в двух крупнейших банках страны, проходили обучение в ведущих мировых бизнес-школах, сейчас курируете кадровую стратегию Сбера, который уже давно не просто банк, а целая экосистема. Каким, по-вашему, должен быть лидер будущего? Каких людей лично вы хотели бы видеть на управляющих должностях?

 

— Мы в Сбере выделяем три вида навыков, которые нужны лидерам будущего. Первая группа — это профессиональные навыки: надо хорошо делать то, что ты делаешь. Звучит вроде просто, но встречается не так часто. Вторая — цифровые навыки, развитие которых помогает как минимум уметь пользоваться новыми технологиями, а как максимум — творить их. И третья группа — мягкие навыки, soft skills. В некоторых странах их уже называют экзистенциальными. И мы, конечно, именно им будем уделять большее внимание на новой программе.

 

— При разработке программы вы учитывали запросы ее целевой аудитории? Можете подробнее рассказать про особенности программы?

 

— Сбер серьезно вкладывается в обучение, каждый год лидеры ездили в Стэнфорд, в другие университеты. Мы поняли, что теоретики — это не самые правильные преподаватели. Поэтому на программе «Трансформация лидерства» все преподаватели имеют опыт работы в крупнейших топовых компаниях, государственных структурах разных стран, то есть все они сами были на месте людей, которые придут к нам. Плюс у них хорошее образование в коучинге. Это сочетание довольно редкое, в России коучинг проводится в основном психологами.

 

Нам также важно, чтобы преподаватели хорошо понимали российский контекст. Еще одна особенность — экспериментальная работа, практико-ориентированный подход. Очень многие программы пытаются дать навыки довольно поверхностно, не меняя твою внутреннюю операционную систему. У нас же, по сути, команда мечты, нечто вроде личного совета директоров, будет стремиться помочь каждому из участников решить не бизнес-проблему, а помочь развить все свои таланты и максимально позитивно повлиять на бизнес, экономику, на общество в России.

 

— Как будет устроена программа? Как вы учитываете напряженные графики лидеров?

 

— В группе будет 18 человек максимум. Это очень элитная программа. Даты модулей объявляются заранее, и предполагается, что на том этапе карьеры, который мы ожидаем от своих участников, они способны справиться с графиком и четыре раза за год выделить по 4 дня на приезд к нам в СберУниверситет. Требуется полное погружение. Мы просим людей не выезжать из кампуса, выключать мобильные телефоны. Сопровождать участников будут преподаватели, которые мастерски владеют технологиями, практиками, способствующими личностной трансформации лидера.Такой компании, как Сбер, тем более с таким СЕО, как Герман Греф, выгодно, чтобы в целом в России стало больше управленцев, которые могут развивать себя, развивать свои команды и за счет этого развивать бизнес и страну. Следующие 10 лет будут решающими с точки зрения места России на карте мира. Талант лидера в том, чтобы команда не боялась открыто обсуждать идеи, экспериментировать и, возможно, ошибаться — инновации редко случаются без неудач.

 

Манфред Кетс де Врис — профессор в области лидерства, ученый-экономист в сфере менеджмента, директор Глобального центра развития лидерства международной бизнес-школы INSEAD, автор 50 книг, в том числе книги «Новые русские лидеры». Мы поговорили с ним об особенностях российских лидеров и о его подходе к их развитию.

 

INSEAD Манфред Кетс де Врис

 

— Манфред, в чем особенность вашего подхода к персональной работе с лидерами?

 

— Знаете, я не консультирую людей, я бросаю им вызов. Как шут в «Короле Лире» Шекспира. Некоторые российские боссы очень серьезные. Я использую юмор как способ доносить сложные вещи. Мне нужно заставить управляющих смеяться над собой — тогда у меня есть шанс сказать то, чего они не хотят слышать.

 

— Вы преподаете в INSEAD и сотрудничаете с Высшей школой экономики, выступаете в разных бизнес-школах. Каковы, на ваш взгляд, основные различия между российским и европейским стилем лидерства?

 

— Я всегда говорю: как нет ребенка без матери, так нет руководителя без контекста. Есть константы: сфера деятельности, корпоративная культура, национальная культура. Быть партнером McKinsey — один стиль лидерства, а управлять бизнесом по доставке в России — совсем другой.

 

В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией. Учитывая историю России, у вас не всегда получается планировать на долгую перспективу. Поэтому никто не устраивает такие вечеринки, как русские, вы веселитесь как в последний день. И в бизнесе вы идете до самого конца, выжимаете все до последней капли. Ни одна другая страна не сравнится с вами в этом деле. Вас всегда окружали враги, поэтому в России, как известно, любят сильных лидеров модели «мачо-лидера».

 

Во время пандемии многие управленцы провалились. Отчасти потому, что у них в головах засела странная идея, будто «настоящие мужики» не носят маски. Модель «мачо-лидера», столь распространенная в России, может быть неэффективной в определенных ситуациях. Как говорил Уоррен Баффет, когда прилив отходит, становится видно, кто плавает голым. К сожалению, многие из «мачо-лидеров» плавают нагишом.

 

Намного лучше с кризисом справились женщины. Им меньше свойственна гордыня. Что бы они ни делали, их не хвалят. Пытаются пробиться вверх по иерархии — стервы. Пытаются быть более мягкими — слабачки. Очень часто я видел по своим студенткам, что для достижения своего нынешнего уровня девушкам приходилось быть в высшей степени компетентными, учитывая оказываемое на них давление.

 

Большинство компаний в России до сих пор управляются очень иерархично и директивно, как бы печально это ни было. В некоторых компаниях 85% людей говорят, что они не чувствуют себя вовлеченными в процесс. Я видел слишком много компаний в России, которые ожидают от своих сотрудников, что они бросятся на амбразуру за родину. Идеальным работником считается тот, кто работает со спальным мешком под мышкой и готов ночевать в офисе. Вдобавок в таких компаниях наблюдается тенденция создавать атмосферу, которую я называю «дарвиновским супом»: вокруг одни акулы, а как только появляется новенький, все наблюдают, кто же сожрет его первым. И это бессмысленно.

 

— Насколько я понимаю, меняться нужно всей топ-команде.

 

— Я был одним из основателей командного коучинга и KDVI как платформы по консультированию в этой сфере. Я вижу, как люди тратят десятки миллионов долларов на IT-системы. Но мало кто тратит такие деньги на то, чтобы скоординировать команду лидеров. Кучка много возомнивших о себе и соперничающих друг с другом баронов не принесет добра остальной организации, сколько бы она ни тратила на новейшие технологии. Наша задача заключается в том, чтобы создать высокорезультативную команду и высокорезультативную культуру в компании.

 

— И что для этого нужно?

 

— Первым делом необходимо вспомнить об утверждении, написанном на храме Аполлона в Дельфах: «Познай самого себя». И на нашей новой программе первым делом предстоит заняться именно этим. В психологии есть очень важный концепт — «трансфер»: никакие отношения не являются новыми отношениями, все они основываются на предыдущих отношениях. Если у вас был автократичный отец и вам приходилось постоянно с ним спорить, то, встретив кого-то, кто напоминает вам отца, вы переключаетесь на автопилот. Но то, что работало в 12 лет, может не работать, когда вам за 40. Если же вы понимаете, в чем дело, с этим можно что-то сделать.

Вот чем я пытаюсь заниматься. То есть заставлять управленцев думать, прежде чем делать (чего не делают многие руководители, потому что они все время заняты).

 

— Как лично вам видится образ лидера, российского топ-менеджера, в будущем? Изменится ли он?

 

— Лично я не умею предсказывать будущее. Всегда появляются так называемые «черные лебеди», события, которые невозможно предугадать. Я бы сказал, что в России лидерам стоит стремиться к тому, чтобы их деятельность была честной, чтобы работники чувствовали, что с ними обращаются справедливо. Людям важно чувствовать, что их мнение важно, что они могут его высказывать.

 

13.12.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Еще больше новостей в нашем телеграм-канале #Трансформа1
Работа на дому повышает продуктивность компании
Работа на дому повышает продуктивность компании
Ник Блум, профессор Стэнфордского университета, утверждает, что революция в сфере надомного труда может открыть новую эру глобализации в сфере услуг
Илон Маск: «Долгое время представители автомобильной промышленности называли нас с Теслой мошенниками»
Илон Маск: «Долгое время представители автомобильной промышленности называли нас с Теслой мошенниками»
Исполнительный директор Tesla спровоцировал исторический сдвиг в автопромышленности в сторону электромобилей
Глава «Яндекса»: «Нет задачи загнать всех в одну кнопку»
Глава «Яндекса»: «Нет задачи загнать всех в одну кнопку»
Почему государствам страшно от влияния техногигантов, о риске для человечества из-за e-commerce, когда и кому Яндекс Банк выдаст первый кредит и о маркировке новостей СМИ-иноагентов — в интервью РБК рассказал Глава «Яндекса» Тигран Худавердян
Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»
Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»
Генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал о том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Пандемия ускорила процесс цифровизации во многих областях бизнеса, в том числе и клиентском сервисе. Современная быстрая реальность требует переноса опыта мгновенного отклика и коммуникации в мессенджерах на другие сферы. Увеличилась важность персонализации: все хотят емкого, осмысленного, качественного общения с брендами
«COVID открыл нам новые возможности»
«COVID открыл нам новые возможности»
Владислав Курбатов, генеральный директор компании «Перекресток», входящей в X5 Group, крупнейшего в России предприятия розничной торговли продуктами питания, рассказал о цифровизации, многоканальной розничной торговле, продвижении сознательного потребления и новой концепции Garden для магазинов малого формата
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo