vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Гибридная работа: плюсы и минусы

Время чтения: 10 мин.
Просмотров: 121

 

При составлении гибридного графика работы лучше всего сосредоточиться на личных запросах сотрудников, чем на требовании рынка труда

 

гибридный график работы

 

К концу февраля 2020 года, когда стали ясны последствия Covid-19, Хироки Хирамацу, глава отдела кадров Fujitsu, понял, что его компанию ждет шок. В течение многих лет гибкий график работы стоял на повестке дня Fujitsu, и сейчас мало что изменилось. Большинство менеджеров в японских офисах по-прежнему ценят личное общение, и согласно внутреннему опросу, более 74% всех сотрудников считают офис лучшим местом для работы. Но пандемия перевернула все с ног на голову.

 

К середине марта большинство сотрудников Fujitsu в Японии (около 80 000 человек) ушли на работу из дома. Им не потребовалось много времени, чтобы оценить преимущества нового формата. К маю только 15% персонала Fujitsu считали офис лучшим местом для работы. Около 30% сказали, что лучшее место – это их дома, а остальные 55% предпочли сочетание дома и офиса – гибридную модель. 

 

Гибридные элементы

 

Для правильного проектирования гибридной работы вы должны рассчитывать ее в двух направлениях: место и время. Место – это ось, которой сейчас уделяется наибольшее внимание. Подобно персоналу Fujitsu, миллионы сотрудников по всему миру в этом году внезапно перешли от ограничений по месту (работа в офисе) к работе без ограничений (работа где угодно). Возможно, менее заметным является сдвиг, который многие также совершили по оси времени: от ограничений по времени (работа синхронно с другими) к работе без ограничений по времени.

 

Чтобы помочь менеджерам осмыслить двухмерный характер этой проблемы, необходимо использовать простую матрицу 2 × 2, организованную по этим осям. До Covid-19 большинство компаний предлагали минимальную гибкость по обоим направлениям. Это поместило их в нижний левый квадрант, где сотрудники работали в офисе в установленные часы. Некоторые фирмы начали рисковать в нижнем правом квадранте, предоставляя более гибкий график работы; другие экспериментировали в верхнем левом квадранте, предлагая сотрудникам больше гибкости в выборе места работы, чаще всего дома. Однако очень немногие фирмы двигались непосредственно в верхний правый квадрант, который представляет собой модель работы в любом месте и в любое время — гибридную модель.

 

Но и это меняется. По мере того как мы выходим из пандемии, многие компании твердо взяли курс на гибкий график работы, который может значительно повысить производительность и удовлетворенность сотрудников. Как я узнал из своего исследования, для этого потребуется, чтобы менеджеры рассмотрели проблему с четырех разных точек зрения: рабочие места и задачи, предпочтения сотрудников, проекты и рабочие процессы и включение и справедливость. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

 

Работа и задачи

 

Размышляя о работе и задачах, начните с понимания важнейших факторов производительности – энергии, сосредоточенности, координации и сотрудничества. 

 

Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим несколько видов работ и задач, их ключевые движущие силы, а также время и место, требуемые для каждого из них:

 

  • Стратегический планировщик. Важнейшим фактором производительности для этой роли является сосредоточенность. Планировщикам часто необходимо спокойно работать не менее трех часов, чтобы, например, собрать рыночную информацию и разработать бизнес-планы. Ось, которая лучше всего обеспечивает фокусировку, – это время, а именно асинхронное время. Если планировщики освобождаются от запланированных требований других, место становится менее критичным: они могут выполнять свою работу дома или в офисе. 

 

  • Менеджер команды. Здесь важнейшим фактором производительности является координация. Менеджерам необходимо регулярно сообщать текущую обратную связь с членами команды. Им необходимо участвовать в разговоре и дебатах, делиться передовым опытом, наставлять и обучать членов своей команды. Осью, которая, скорее всего, будет стимулировать этот аспект продуктивности, снова будет время, но в этом случае время должно быть синхронным. Если это удастся организовать, то место снова станет менее критичным: менеджеры и сотрудники могут вместе выполнять свои задачи по координации в офисе или дома на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams.Product Innovator. 

 

Для этой роли решающим фактором является сотрудничество. Но не менее важным фактором является и место. Инновации стимулируются личным контактом с коллегами, коллегами и клиентами, которые генерируют идеи самыми разными способами: путем мозгового штурма в небольших группах, натыкаясь друг на друга в коридорах, завязывая разговоры между встречами, посещая групповые занятия. Такой вид сотрудничества наиболее эффективно развивается в общем месте – офисе или творческом центре, где сотрудники имеют возможность познакомиться друг с другом и пообщаться.

 

Для этого совместные задачи должны быть синхронными и выполняться в общем пространстве. Заглядывая в будущее, мы можем ожидать, что развитие более сложных совместных технологий сделает совместное физическое пространство менее важной проблемой. Продуктивность в этой роли требует постоянной энергии. Здесь играют роль и время, и место.

 

Задача при разработке гибридных рабочих схем заключается не просто в оптимизации преимуществ, но и в минимизации недостатков и понимании компромиссов. Работа из дома может поднять энергию, но также может быть изолирующей, что мешает сотрудничеству. Работа по синхронному расписанию может улучшить координацию, но также может привести к постоянному общению и прерываниям, которые нарушают концентрацию внимания.

 

Чтобы бороться с этими потенциальными недостатками, Хирамацу и его команда в Fujitsu взяли на себя обязательство создать экосистему пространств, которые вместе составляют то, что они называют офисом без границ. В зависимости от конкретных факторов производительности сотрудников или команд эти пространства могут иметь несколько форм: центры, которые максимизируют сотрудничество; спутники, облегчающие координацию; и общие офисы, которые позволяют сосредоточиться. Центры Fujitsu спроектированы с учетом межфункционального сотрудничества и случайных встреч.

 

Расположенные в крупных городах, они представляют собой удобные и гостеприимные помещения с открытой планировкой, оснащенные передовыми технологиями, необходимыми для мозгового штурма, тимбилдинга и совместного создания новых продуктов. Когда сотрудники Fujitsu хотят поработать с клиентами или партнерами, они приглашают их в хаб.

 

Спутники компании – это пространства, предназначенные для облегчения координации внутри и между командами, которые работают над совместными проектами. В них есть места для встреч, где команды могут собираться вместе, как лично, так и виртуально, при поддержке современных средств видеоконференцсвязи. Эти возможности для координации, особенно при личном общении, позволяют решить некоторые проблемы изоляции и одиночества, от которых сотрудники могут страдать при работе из дома. Общие офисы, составляющие большую часть экосистемы пространств Fujitsu, расположены по всей Японии, часто рядом с городскими или пригородными железнодорожными станциями или на них.

 

Их можно использовать в качестве коротких остановок в пути, когда люди едут навестить клиентов, или как альтернативу работе на дому. Они спроектированы так, чтобы работать как тихие места, куда сотрудники могут легко добраться, что сводит к минимуму время на дорогу. Цель продуктивности здесь – сосредоточение. Общие офисы оборудованы столами и подключены к Интернету, что позволяет сотрудникам работать независимо и без помех, посещать онлайн-встречи или участвовать в онлайн-обучении.

 

Предпочтения сотрудников

 

Наша способность работать с максимальной производительностью и эффективностью сильно варьируется в зависимости от наших личных предпочтений. Поэтому при разработке гибридной работы учитывайте предпочтения своих сотрудников и дайте возможность другим понять и учесть эти предпочтения.

 

Компании, идущие по гибридному пути, находят способы по-новому взглянуть на своих сотрудников. Многие предоставляют менеджерам простые инструменты диагностического опроса, чтобы лучше понять личные предпочтения своих команд, условия работы и ключевые задачи – инструменты, которые позволяют им узнать, например, где члены их команды чувствуют себя более энергичными, независимо от того, есть ли у них хорошо функционирующий домашний офис и каковы их потребности в сотрудничестве, координации и сосредоточенности. Норвежская энергетическая компания Equinor недавно применила гениальный подход к пониманию своих сотрудников: она опросила их об предпочтениях и разработала девять составных «персонажей» с инструкциями по гибридной организации труда, адаптированными для каждого из них. 

 

Проекты и рабочие процессы

 

Чтобы гибридная работа стала успешной, вы должны подумать о том, как она выполняется. Такая координация была относительно простой, когда все члены команды работали в одном месте в одно и то же время. Но в эпоху гибридной работы она значительно усложнилась. Руководители решают эту проблему двумя способами.

 

Один из них заключается в значительном расширении использования технологий для координации действий по мере того, как сотрудники переходят на более гибкий график работы. Менеджеры Fujitsu, со своей стороны, используют ряд цифровых инструментов для классификации и визуализации типов работы, выполняемой их командами, по мере того как они экспериментируют с новыми схемами на осях времени и места. Это, в свою очередь, позволило им лучше оценивать индивидуальную и командную рабочую нагрузку, анализировать условия удаленной работы и подтверждать рабочие прогнозы. Руководители групп также могут понять характер работы сотрудников, изучая подробные данные о перемещениях и изучая данные об использовании пространства и плотности этажей. Это позволяет менеджерам Fujitsu разрабатывать правильные схемы для своих рабочих процессов и проектов.

 

Другие компании используют этот момент как возможность переосмыслить рабочие процессы. Новые гибридные механизмы никогда не должны копировать существующие плохие практики – как это было в случае, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад. Вместо того чтобы изменять свои рабочие процессы и использовать преимущества новых технологий, многие компании просто накладывали их на существующие процессы, непреднамеренно копируя свои недостатки, особенности и обходные пути. Часто только годы спустя, после многих болезненных раундов реинжиниринга, компании действительно начинали максимально эффективно использовать эти новые технологии.

 

Компаниям, разрабатывающим гибридные схемы, необходимо много работать, чтобы с первого раза наладить рабочие процессы. Руководители одного из розничных банков проанализировали и переосмыслили рабочие процессы, задав три важных вопроса:

 

  • Есть ли излишки командных задач? Когда руководители банка задали себе этот вопрос, они поняли, что в своей новой гибридной модели они сохранили слишком много традиционных встреч. Устраняя одни и делая другие асинхронными, они повысили производительность.

 

  • Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или передать их людям вне команды? Руководители банков осознали, что во многих новых гибридных схемах простой ответ – да. Возьмем, к примеру, процесс открытия счета у нового состоятельного клиента. До Covid-19 все предполагали, что для этого нужны личные встречи и подписи клиентов. Но теперь, благодаря переработанному процессу, введенному во время пандемии, менеджеры банков и клиенты одинаково осознают простоту и ценность удаленной регистрации.

 

  • Можем ли мы переосмыслить новую цель для нашего места работы? И здесь ответ оказался положительным. Чтобы их гибридная модель работала успешно, руководители банков решили изменить конфигурацию своего существующего офиса таким образом, чтобы стимулировать сотрудничество и творческий подход, и они вложили больше средств в инструменты, позволяющие людям эффективно и совместно работать дома.

 

Включение и справедливость

 

При разработке новых гибридных практик и процессов обращайте особое внимание на вопросы включения и справедливости. Это жизненно важно. Исследования показывают, что чувство несправедливости у работника может снизить производительность, усилить выгорание, снизить уровень сотрудничества и удержать сотрудников. В прошлом, когда компании начинали экспериментировать с гибкими подходами к работе, они обычно позволяли отдельным менеджерам управлять процессом на разовой основе. В результате разные отделы и группы получали разную степень гибкости и свободы, что неизбежно приводило к обвинениям в несправедливости. И у многих сотрудников, конечно же, была работа, зависящая от времени и места, что делало гибридную организацию либо невозможной, либо далекой от оптимальной. Часто они чувствовали, что с ними обращаются несправедливо.

 

Итак, как вы можете продвинуть свою фирму к модели, которую можно использовать где угодно и когда угодно? Начните с определения ключевых должностей и задач, определите, какие движущие силы производительности и производительности для каждой из них, и подумайте о механизмах, которые будут служить им наилучшим образом. Вовлекайте сотрудников в процесс, используя комбинацию опросов, персон и интервью, чтобы понять, чего они на самом деле хотят и в чем нуждаются. Это будет значительно отличаться от компании к компании, поэтому не используйте ярлыки. Мыслите широко и творчески, стремясь исключить дублирование и непродуктивные элементы в ваших текущих рабочих схемах. Общайтесь широко, чтобы на каждом этапе вашего пути все понимали, как гибридные механизмы будут повышать, а не уменьшать их производительность. Обучайте лидеров управлению гибридными командами и инвестируйте в инструменты координации, которые помогут вашим командам согласовать свои графики.

 

Наконец, спросите себя, отражают ли ваши новые гибридные механизмы ценности вашей компании и поддерживают ее культуру. Тщательно и вдумчиво подведите итоги: смогли ли вы создать основу для будущего, которую все в компании сочтут привлекательной, справедливой, вдохновляющей и значимой?

09.06.2021
Цифровизация спорта выгодна обеим сторонам
Цифровизация спорта выгодна обеим сторонам
О том, как технологии меняют процесс тренировок, какие данные собирает «умная майка» и чем полезен киберспорт рассказал Андрей Сельский, замминистра спорта РФ
Офис – это круто
Офис – это круто
Операционный директор группы «Тинькофф» Павел Христолюбов рассказал, чем руководствовалась компания, начиная строительство нового офиса в кризисное время
Как предотвратить эмоциональное выгорание?
Как предотвратить эмоциональное выгорание?
Давид Ян, основатель группы компаний ABBYY рассказал о профессиональном выгорании сотрудников, способах его замера и влиянии биохимии на мотивацию команды
Гендерный дисбаланс
Гендерный дисбаланс
Как избавиться от гендерного разделения при устройстве на работу
Долгая дорога в офис
Долгая дорога в офис
Генеральный директор WeWork Сандип Матрани считает, что не стоит полностью отменять работу в офлайн: это негативно скажется на эффективности всей команды
Кодекс этики для Google
Кодекс этики для Google
Специалисты по искусственному интеллекту критикуют руководство Google за невнимательность к вопросам этики при разработке новых технологий
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo