Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Глава UPS: «Кризис — это ужасная возможность потратить время впустую»

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 25

 

Кэрол Томе ожидала, что будет заниматься садоводством, когда уйдет на пенсию с поста финансового директора Home Depot в 2019 году. Но у совета директоров UPS, где она работала с 2003 года, были на нее другие планы. Таким образом, в июне Томе сняла с себя садовые перчатки и взяла бразды правления новой компанией. Глава UPS рассказала в интервью о том, каково это — вести 113-летнего гиганта индустрии перевозок сквозь шторм пандемии. 

 

После 24 лет работы в Home Depot, вы вышли на новую работу в разгар кризиса. Как COVID-19 повлиял на деятельность UPS? 

 

— В отличие от многих компаний, большинство сотрудников UPS встают каждый день и идут на работу: они не могут работать удаленно. Можете себе представить, через что нам пришлось пройти — нужно было проверить сотни тысяч автомобилей доставки, чтобы убедиться, что в них нет вируса: и если верить отзывам — мы неплохо адаптировались к этому. Только во втором квартале компания дополнительно наняла 40 тыс. человек для доставки отправлений. 

 

Вы помогли Home Depot пережить кризис 2008 года. Есть ли стратегии, которые вы почерпнули из тех тяжелых времен и применяете сейчас?

 

— Нам пришлось принимать очень трудные решения в Home Depot о закрытии магазинов, и выходе из бизнеса. Но мы нисколько не ухудшили положение сотрудников и партнеров: продолжали платить им бонусы и повышать зарплаты. Фраза, которая пришла нам тогда на помощь звучала так: «Кризис — это ужасная возможность потратить время впустую». И это было первым, что я сказала, когда пришла в UPS. Начав работать в разгар пандемии, я поняла, что одна из важных вещей, в которой мы проигрывали конкурентам — время доставки. Мы делали это не так быстро, как некоторые из наших соперников и, выступив с инициативой по решению этой проблемы, не планировали внедрять ее до июня 2021 года. Я спросила, что нам мешает? Команда ответила: деньги. Я сказала, что они у нас есть, давайте ускоряться. Таким образом, процесс трансформации пошел и по планам должен закончится в этом месяце. Зачем тратить деньги на кризис? Двигайтесь вперед, делайте инвестиции сейчас.

 

В то время как ваш бизнес электронной коммерции, который включает в себя множество единичных поставок, рос во время пандемии, не сталкиваетесь ли вы с проблемой сокращения крупных поставок в магазины? Это, как правило, более выгодные маршруты. 

 

— Мы ищем разные варианты развития нашей бизнес-модели с целью улучшения баланса портфеля. И этот баланс обеспечивается растущими малыми и средними предприятиями. Но, откровенно говоря, мы несколько сдали позиции. Причина этого отчасти состоит в том, что у нас были не самые быстрые сроки доставки. Поэтому можно понять, почему я была так увлечена сокращением сроков. 

 

Не все ваши важные клиенты относятся к категории малого и среднего бизнеса. Amazon является важным заказчиком, но становится конкурентом с собственной сетью доставки. 

 

— Amazon, безусловно, важный клиент, но у нас много других важных клиентов. Для нас речь идет о том, чтобы с каждым клиентом выстроить взаимовыгодные отношения. Наша задача — понять его потребности и обслуживать наилучшим образом.

 

За время работы в качестве финансового директора Home Depot вы работали с пятью руководителями и помогли увеличить продажи почти в восемь раз до более чем 110 миллиардов долларов. Чему вы научились на своей новой работе? 

 

— Я узнала, что ответ на все стратегические вопросы, стоящие перед компанией, можно найти, если внимательно слушать оппонента. В мире Home Depot это означало работу в магазинах. Так что в свободное время, по вечерам и по выходным я работала там. Это помогло мне увидеть всю работу компании с точки зрения клиента. Я также поняла силу того, что в компании называется перевернутой пирамидой: когда руководящая команда находится в нижней части пирамиды и несет ответственность за свои действия и решения, чтобы освободить сотрудников, которые находятся на вершине пирамиды, и позволить им лучше заботиться о клиентах.

 

В рейтинге Fortune 500 сейчас всего 37 женщин-руководителей, включая вас. Что должна делать корпоративная Америка, чтобы увеличить число женщин-руководителей? 

 

— Этого просто нужно хотеть. Помню, в Home Depot у меня открылась вакансия и я хотела нанять сотрудника для работы в режиме многозадачности. У меня было много отличных кандидатов, но я держала вакансию открытой в течение года. В конце концов я наняла женщину и сейчас она отлично делает свою работу. Первым исполнительным директором, которого я назначила здесь, в UPS, была наш главный директор по коммуникациям Лора Лейн. 

 

Теперь, когда вы уже несколько месяцев на новом посту, каковы ваши самые амбициозные цели?

 

— Чтобы влиять на людей, необходимо помочь им реализовать их потенциал. Это моя основная цель. Задача номер два состоит в том, чтобы добиться роста курса акций. И задача номер три — это подготовка к выходу на пенсию: у меня есть кандидаты, чтобы занять место генерального директора. Есть несколько вещей, которые очень важны для компании и не должны меняться со временем, и прежде всего — это наши ценности. Дивиденды являются важной частью ценностной стратегии, которую мы предлагаем нашим акционерам: мы обязуемся выплачивать и увеличивать им сумму с течением времени. У нас солидный кредитный рейтинг. Актуальность нашего бренда заключается в том, чтобы делать добро как в области социальной справедливости, так и увеличивая разнообразие предоставляемых услуг. И последнее — важность нашей двухклассовой долевой собственности. Это пять вещей, которые не должны изменяться: все остальное в нашем активе может быть подвергнуто пересмотру.

 

Вы сказали аналитикам с Уолл-стрит, что хотите сделать UPS «лучше, а не больше». Есть уже такие примеры этого?

 

— Да, конечно: у меня была команда руководителей, и мы распечатали плакаты с нашими инициативами и развесили в конференц-зале. Я раздала всем по 10 зеленых и 10 красных булавок. Зеленые были для тех инициатив, которые мы считали крайне важными. Красные же были для тех, которые не стоит выполнять. Все использовали зеленые точки, а не красные. Я сказала, что это так не работает и все должны использовать и красные точки, так как это позволит нам понять, что для компании не является приоритетом и сузить фокус. В результате мы придумали, как использовать технологии для автоматизации некоторых ручных процессов на наших объектах и запустили пилотный проект по автоматической маркировке отправлений, которая себя хорошо зарекомендовала, 

 

Что нужно было изменить в культуре UPS по вашему мнению, как человека, пришедшего на должность главы компании со стороны?

 

— Я была знакома с компанией как член правления, но в таком статусе все время находишься довольно высоко. Став генеральным директором, я начала углубляться в процессы и теперь считаю, что все ответы можно найти внутри компании, разговаривая с сотрудниками и клиентами. Я вижу несколько возможностей для улучшения корпоративной культуры. Одна из них — это фактор счастья. Мы оцениваем деятельность сотрудников на основе вероятности их рекомендаций нашей компании другим людям. В прошлогоднем опросе такая вероятность была совсем невысокой: примерно 51%. Это означает, что 49% не будут рекомендовать нас своим друзьям или семье в качестве будущего места работы. В чем здесь причина? Признание, совместные праздники, финансовое планирования и выплата бонусов: все вместе — это важная часть корпоративной культуры. Сейчас я не думаю, что это будет трудно применить на практике.

16.11.2020
Пандемия стала катализатором гендерного равенства в бизнесе
Опрос, проведенный компанией KPMG, выявил глобальные перспективы развития для женщин-руководителей в ближайшем будущем
Подготовиться к резкому росту онлайн-заказов было невозможно
Гендиректор «Metro Cash & Carry Россия» Мартин Шумахер рассказал о развитии продуктового ритейла в условиях пандемии
«Люди все равно будут хотеть ходить в магазины»
Глава X5 Retail Group Игорь Шехтерман – о регулировании продуктового рынка, рисках для ретейла и главных уроках, которые вынес бизнес из пандемии
На пивном рынке наметилась поляризация спроса
Президент AB InBev Efes Дмитрий Шпаков, рассказал об изменении потребительских предпочтений, конкуренции, онлайн-торговле в сегменте слабоалкогольных напитков
Бренд для компании – как флаг для государства
10 принципов которым неукоснительно следует глава «японской Amazon» и миллиардер Хироси Микитани
Как поменялось отношение к удаленке у сотрудников и их руководителей
В ходе опроса, компания Microsoft выявила основные проблемы удаленной работы
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo