vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Herman Miller: «Как превратить кризис в преимущество»

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 226
Herman Miller: «Как превратить кризис в преимущество»
Источник: Financial Times

 

Энди Оуэн (Andi Owen) вернулась в свой офис уже несколько недель назад и считает, что в офисной работе есть нечто, чего не может заменить дистанционный режим.

 

«Все же в том, что мы собираемся в месте, сконцентрированном вокруг нашей стратегии и культуры, есть что-то незаменимое», ­– считает она.  «Как прекрасно иметь возможность обменяться парой фраз просто обернувшись к коллеге, а не планировать для этого телеконференцию в Zoom».

 

У г-жи Оуэн имеется больше причин радоваться дополнительным преимуществам вращающегося кресла, чем у большинства из нас: для нее, как генерального директора компании Herman Miller, офисная мебель – основа бизнеса.

 

Если для большинства офисных работников по всему миру необходимость сменить кресла марок Aeron и Eames в качестве средств обеспечения комфорта в области поясницы на слишком жесткие кухонные стулья или слишком мягкие диваны в гостиной уже сама по себе вызывала некоторые проблемы, то для Э. Оуэн коронавирус представлял собой гораздо более существенную проблему.

 

Компания Herman Miller является и производителем, столкнувшимся с проблемой нарушения логистических цепочек и обеспечения надежной работы своих фабрик, расположенных по всему миру, от Англии до Китая, и организацией розничной торговли, которая весной этого года была вынуждена закрыть свои магазины, работавшие под брендами Design Within Reach и HAY.

 

В феврале – апреле этого года ее продажи упали на 35% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года; таким образом, годовые доходы были израсходованы за один квартал, а стоимость акций за период с января упала вдвое.

 

К кризисам такого рода «нельзя быть готовым», утверждает г-жа Оуэн, но «именно в такие времена узнаешь, из какого материала сделана ты сама и твоя команда».

 

Штаб–квартира Herman Miller расположена в Зиланде (Zeeland), городке в штате Мичиган, чье население составляет всего 5 500 человек, проявляющих непропорциональный интерес к вопросу о том, заполнятся ли когда-нибудь снова деловитыми сотрудниками офисные здания, из которых состоят митрополии всего мира.

 

Зиланд находится недалеко от Гранд-Рэпидс и был когда-то известен как «Мебельный город»; именно здесь в 1923 г. Дирк Ян Де Пре (Dirk Jan De Pree) купил компанию Star Furniture и назвал ее в честь своего тестя, профинансировавшего его инвестиции.

 

Корпоративное предание утверждает, что в период Великой депрессии Де Пре переориентировал компанию Herman Miller с перенасыщенного рынка традиционной мебели, дававшей в то время основные доходы, на стиль «модерн», так заметно изменивший наши дома и офисы впоследствии.

 

Сотрудничество Де Пре и его сыновей с ведущими дизайнерами дали миру кресла Eames и Aeron, а также и нашу любовь–ненависть к системам офисных перегородок Action Office.

 

Задачей Э. Оуэн стало подтвердить эту корпоративную культуру убедительным финансовым результатом и доказать, что компания Herman Miller по-прежнему способна превратить кризис в преимущество.

 

55-летняя г-жа Оуэн, ветеран компании Gap, присоединилась к Herman Miller всего два года назад, закончив работу над проектом по выводу из кризиса торговой сети Banana Republic, принадлежавшей Gap. В отличие от основателя Herman Miller, ей приходится работать не только в условиях экономического кризиса, но и в эпоху вспышки Covid-19, представляющей постоянную угрозу самой идее персонального взаимодействия сотрудников в офисе, от которой зависит ныне успех ее бизнеса.

 

Как и большинство других генеральных директоров, Оуэн утверждает, что ее основной приоритет – защищенность сотрудников, но после того, как она закрыла фабрики, она столкнулась с сопротивлением «во всем».

 

«Меня называли сумасшедшей», – рассказывает Э. Оуэн. Даже некоторые члены совета директоров спрашивали: «Вы уверены в необходимости столь радикальных мер? Это же просто грипп».

 

Г-жа Оуэн резко расширила коммуникации со своими сотрудниками, сделав открытыми для них заседания городского совета, которые до этого проводила лишь изредка, приглашая на них только 300 ведущих руководителей, и стала созывать их еженедельно. «Частота, с которой необходимо осуществлять обмен информации, не похожа ни на что, с чем мне приходилось сталкиваться раньше», – рассказывает она.

 

Когда финансовые потери, вызванные пандемией, стали очевидными, ей пришлось делиться такими мрачными новостями, как необходимость увольнения 400 из 8 000 сотрудников. Она также приняла решение сократить зарплату большинства работников на 10%, а свою – на 50%. «Нужно быть готовой самой идти на те жертвы, к которым призываешь своих людей», – замечает Оуэн.

 

Ей пришлось также искать баланс между защищенностью сотрудников и потребностями клиентов. В течение недели после закрытия Herman Miller в Мичигане, она вела переговоры с властями штата и такими конкурентами, как компания Steelcase, о возвращении к работе сотрудников фабрик и их привлечении к производству масок, защитных экранов и мебели для временных госпиталей.

 

Возобновление работы фабрик потребовало пересмотра сменного графика, расширения сборочных линий, внедрения таких приспособлений, как бесконтактные двери; при переходе на продажи посредством видеосвязи, компания предложила своим клиентам новые рекомендации по обеспечению безопасности.

 

Когда Э. Оуэн пришла в Herman Miller, она предложила стратегию дигитализации, локализации, построения бизнеса, основанного на непосредственном контакте с клиентами, и инвестиций в «полезную автоматизацию». По ее словам, ее задачей по-прежнему является концентрация на этих приоритетах.

 

«Это тоже пройдет, не просто, но пройдет. Требуется найти баланс между действительно сложной ситуацией, в которой мы оказались сейчас, и той, в которой мы хотим оказаться», – считает Оуэн. Она видит «возможности в переоценке».

 

Прежде всего, компании пришлось переоценить свою собственную роль в эпоху удаленной работы. Корпорации наподобие Google вызвались компенсировать сотрудникам расходы на приобретение офисного оборудования для дома, и команда Э. Оуэн срочно взялась за подготовку для них пакета для «работы на дому».

 

Но если в начале кризиса она фокусировалась на новых возможностях для бизнеса, то вскоре к ним добавились новые вызовы. Протесты, последовавшие за убийством полицейскими Дж. Флойда, выплеснулись с улиц на телеконференции корпоративной Америки; сотрудники начали задавать непростые вопросы относительно соблюдения принципа разнообразия в своих компаниях. Как и у большинства конкурентов, среди дизайнеров преобладают белые.

 

Предшественник г-жи Оуэн на ее посту, Макс Де Пре, сказал однажды, что главная обязанность лидера – сформулировать реальность. Она признает, что справиться со всеми проблемами, вызванными к жизни гибелью Флойда – «непростое приключение».

 

«Я всегда считала себя высокообразованным и активным человеком. Но как белой женщине, мне нужно многому научиться», – признает Оуэн. Она инвестировала средства в программы развития разнообразия и инклюзивности, но всегда знала, что нужно идти дальше и ставить новые цели, совместно работая с учебными заведениями над тем, чтобы в отрасли становилось больше не белых студентов.

 

Сталкивалась ли она с противодействием? «Да, конечно. Как и все сегодня в нашем мире, все вокруг так поляризовано. Я взаимодействовала с представителями разных областей спектра и ощущаю потребность в том, чтобы давать людям образование и вовлекать их в совместную работу», – говорит Э. Оуэн.

 

Но ничто не заставит ее отказаться от принятых на себя обязательств, подчеркивает она, и реакция на эти вызовы, как и те приоритеты, которые она сформулировала в связи с пандемией, сделают компанию Herman Miller только сильнее.

 

Пока еще слишком рано судить о результатах, но есть один внушающий надежды момент: в период с марта по май отгрузки офисных кресел в жилые районы подскочили на 110%.

 

Не все так скучают по офису как г-жа Оуэн, но сейчас, говорит она, «мы все сидим дома на креслах в гостиной и понимаем, насколько они ужасны».

 

________
Перевод статьи Эндрю Эджклиф Джонсон (Andrew Edgecliffe-Johnson), опубликованной в Financial Times 02 августа 2020 г.

28.08.2020

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Брюс Дальгрен: «ESG — будущее компаний»
Брюс Дальгрен: «ESG — будущее компаний»
Брюс Дальгрен — генеральный директор MetricStream , лидера в области корпоративного управления, управления рисками и соблюдения нормативных требований, позволяющего организациям преуспевать в рисках
Моника Лингегард: «В пандемию прибыль ушла на второй план»
Моника Лингегард: «В пандемию прибыль ушла на второй план»
В прошлом году Моника Лингегард пришла на пост генерального директора SJ — шведского государственного железнодорожного оператора. Это был один из самых сложных периодов за 165-летнюю историю компании. SJ, который обычно перевозит около 31 миллиона пассажиров в год, испытывал большие трудности, поскольку количество путешествующих людей сократилось на фоне пандемии
Глобальная вакцинация, развитие искусственного интеллекта и единая цифровая валюта — футуролог Герд Леонгард рассказал о прогнозах на будущее
Глобальная вакцинация, развитие искусственного интеллекта и единая цифровая валюта — футуролог Герд Леонгард рассказал о прогнозах на будущее
Какие глобальные перемены ждут нас в ближайшие 10 лет рассказывает футуролог Герд Леонгард в интервью Forbes
Урсула Бернс: «Я считаю, что люди в своей основе хорошие»
Урсула Бернс: «Я считаю, что люди в своей основе хорошие»
Бывшая глава Xerox – первая чернокожая женщина, возглавившая компанию из списка Fortune 500, рассказала о своей книге и нелегком пути наверх
10 идей для эффективного управления трансформацией
10 идей для эффективного управления трансформацией
10 идей, которые помогут вам эффективно управлять трансформацией и повысить шансы на успех в развитии бизнеса
Неотложная помощь на расстоянии — о телемедицине и удаленной диагностике
Неотложная помощь на расстоянии — о телемедицине и удаленной диагностике
Джон Каликс, глава компании SOC Telemed – лидера услуг телемедицины, рассказал о росте в сфере удаленной диагностики в пандемию и перспективах на 2021 год
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo