Инклюзивность и многообразие

Как бизнесу достичь более быстрой и эффективной интеграции новых сотрудников после их приема на работу

В последнее время многие компании увеличили свои усилия в достижении расового разнообразия, справедливости и инклюзивности при приеме на работу новых сотрудников. Но оценка эффективности этих мер пока является сложной задачей: организации должны оценивать и предыдущий опыт новичков. Если люди не будут развиваться и продвигаться по карьерной лестнице на основе справедливости – они вряд ли останутся там надолго.

Подобные усилия обычно включают выявление степени самооценки сотрудников с помощью опросных листов или устных опросов: это дает представление об их чувствах. Но все это дает лишь ограниченное представление о работнике, поскольку не отражает его отношение к работе и не вызывает положительные или отрицательные чувства, обеспечивающие высокую вовлеченность.

Горизонтальные взаимоотношения в коллективе

Было обнаружено, что компании могут получить более четкое представление об опыте сотрудников, анализируя их сетевые связи. В частности, этот анализ показывает, когда и почему эти люди обращаются к сообществу за информацией, идеями, советами по вопросам карьеры, личной поддержкой или наставничеством. В исследовательском консорциуме Connected Commons, на протяжении более 20 лет составляют карты посещения таких сетей, чтобы понять поведение, которое способствует более быстрой и эффективной интеграции людей после приема на работу. Например, исследования показывают важность налаживания сотрудничества между персоналом из разных стран и разных рас и повышения уровня синергии через общение в сети.

Совсем недавно Connected Commons также получила доступ к данным о расовой и этнической принадлежности в 10 компаниях с трудовыми коллективами от 1 800 до 16 000 человек. Компании долгое время не хотели делиться такими данными, но после протестов в поддержку движения Black Lives Matter стали четко осознавать, что для достижения реального прогресса им необходимо быть более прозрачными в расовом отношении среди подчиненных.

Эта точка зрения дала более детальное понимание интеграции новых сотрудников на рабочем месте. Например, чернокожие женщины и мужчины-латиноамериканцы в представленной выборке в установили меньше сетевых связей в рамках своих функциональных или проектных групп и поддерживают меньше связей между собой, чем люди из других подгрупп. Напротив, азиатские мужчины чаще устанавливают таких связей, обращаясь друг к другу таким образом, чтобы оперативнее вовлечь их в работу и создать доверительные отношения друг с другом.

Некоторые группы сотрудников, как например черные мужчины или женщины из Азии, более склонны, чем другие, создавать сплоченные внутренние сообщества с членами своей группы. Другие сообщества не разделяют подобной близости и часто избегают участия в социальной жизни своих подгрупп. Такое целенаправленное понимание конкретных успехов предоставляет возможности для вовлечения всей команды в процесс социализации.

Для каждой компании были также собраны данные о продвижении по службе и случаях увольнениях персонала. Это позволило увидеть, какие типы поведения более связаны быстрым продвижением по службе и более длительным сроком работы для цветных людей – где организации их развивают, а не просто нанимают для работы. Ниже приведены наиболее коррелированные модели такого поведения.

Три фактора, которые способствуют карьерному росту

Было обнаружено, что среди всех цветных людей, независимо от их пола, сотрудники, которым нравилось быстрое продвижение по карьерной лестнице обращались к ключевым заинтересованным сторонам на раннем этапе, чтобы понять их потребности. Полученные людьми идеи позволили им применить свой опыт для удовлетворения этих потребностей, что, в свою очередь, сделало их навыки более заметными в организации и создало спрос на их вклад. 

Как люди так быстро завоевали доверие других к своим способностям? Например, показывая прототипы или описывая шаги, которые они предприняли для решения проблем в предыдущих проектах. Это облегчило новым коллегам возможность оценить потенциальное применение идеи, а не делать поспешное суждение о человеке. Люди, у которых возникло доверие на раннем этапе, также признавали то, чего они не знали, поэтому другие с большей вероятностью обращались к ним в тех областях, в которых у них действительно был опыт. Со временем они выполнили взятые на себя обязательства и, таким образом, доказали свою надежность. А межличностные связи, которые они выстраивали на своем пути благодаря совместному опыту или общим интересам, создавали доверие, основанное на доброжелательности – убежденность в том, что эти сотрудники заботятся о своих коллегах и учитывают их интересы.

1. Детальное понимание взаимоотношений позволило некоторым организациям, участвовавшим в исследовании, внести целенаправленные изменения в свои процессы развития талантов. В некоторых из них, например, менеджеры теперь привлекают недавно нанятых или повышенных по службе лиц к ряду мероприятий, направленных на развитие ключевых связей в их первые три-шесть месяцев. Другие организации, признавая, что сотрудники должны им доверять, если они хотят установить связи на раннем этапе, стремятся развивать общее понимание и совместную подотчетность, объединяя людей из разных подгрупп в иммерсивные проекты. Здесь главная цель – создать психологическую безопасность за счет расширенного взаимодействия.
2. Во всех исследуемых компаниях, в которых более высокие показатели продвижения и удержания также коррелировали с менее изолированными сетями, люди со временем стали создавать более творческие и комплексные решения. Это согласуется с новаторскими открытиями социолога Рональда Берта. Он показал, что сети с более тесными связями или с большим структурным разнообразием, позволяют людям решать проблемы более новаторски и создавать репутацию, которая впоследствии дает им больше возможностей для демонстрации своих навыков. Это наблюдение имеет важное значение в контексте включения, поскольку оно предполагает, что организациям следует продвигать более широкую взаимосвязь в своих программах развития талантов, а не только вертикальный доступ к старшим людям в иерархии или связи с аналогичными коллегами через группы ресурсов сотрудников. Действительно, налаживание и поддержание связей по функциональным и географическим направлениям было крупнейшим связанным с сетью триггером для продвижения и удержания кадров в компаниях, которые подверглись анализу своей деятельности.
3. Хотя люди, находящиеся у власти, могут обрасти ценными связями, они не могут предложить ту же обратную связь, как те, кто более тесно работает с отдельными людьми. Некоторые из организаций, включенных в проведенный анализ, в настоящее время пересматривают свои процессы наставничества, чтобы наладить связи не только с руководителями организаций и лицами, принимающими решения, но и с более младшими сотрудниками, которые имеют более четкое представление о том, чем этот человек занят изо дня в день и как он чувствует себя в новых условиях.

Реструктуризация программ наставничества

Все 10 компаний, участвовавших в нашем анализе, вложили значительные средства в программы наставничества для цветных людей. Но если слишком сильно полагаться на формальную спонсорскую поддержку со стороны руководителей, это предполагает, что инклюзия в значительной степени зависит от власти и, следовательно, лучше всего обеспечивает доступ к другим влиятельным людям. Сотрудников, возможно, лучше обслуживают наставники, которые находятся ближе к их работе и имеют хорошие связи в локальных сетях. В предложенной выборке общение с такими коллегами коррелировало с более быстрым продвижением по службе и более высоким уровнем удержания. Некоторые организации создают программы взаимного наставничества, которые объединяют людей с коллегами с хорошими связями для решения поставленных целей. Помимо повышения вовлеченности сотрудников, это усиление «притяжения», вероятно, будет способствовать инновациям и производительности.

По мере того, как иерархия продолжает сглаживаться, а работа становится более гибкой, сетевой анализ позволяет организациям взглянуть свежим взглядом на два ключевых вопроса: какие отношения способствуют вовлечению и как их можно облегчить? Первые полученные результаты показали, что цветные люди быстрее продвигаются по служебной лестнице и дольше остаются в своих организациях, когда у них есть возможность применить свои навыки и на раннем этапе завоевать доверие в коллективе. Работодатели могут им помочь, способствуя активному общению между коллегами и создавая больше шансов для этих людей проявить себя.