vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Инклюзивность и многообразие

Время чтения: 7 мин.
Просмотров: 179

Как бизнесу достичь более быстрой и эффективной интеграции новых сотрудников после их приема на работу

 

Инклюзивность и многообразие

 

В последнее время многие компании увеличили свои усилия в достижении расового разнообразия, справедливости и инклюзивности при приеме на работу новых сотрудников. Но оценка эффективности этих мер пока является сложной задачей: организации должны оценивать и предыдущий опыт новичков. Если люди не будут развиваться и продвигаться по карьерной лестнице на основе справедливости – они вряд ли останутся там надолго.

 

Подобные усилия обычно включают выявление степени самооценки сотрудников с помощью опросных листов или устных опросов: это дает представление об их чувствах. Но все это дает лишь ограниченное представление о работнике, поскольку не отражает его отношение к работе и не вызывает положительные или отрицательные чувства, обеспечивающие высокую вовлеченность.

 

Горизонтальные взаимоотношения в коллективе

 

Было обнаружено, что компании могут получить более четкое представление об опыте сотрудников, анализируя их сетевые связи. В частности, этот анализ показывает, когда и почему эти люди обращаются к сообществу за информацией, идеями, советами по вопросам карьеры, личной поддержкой или наставничеством. В исследовательском консорциуме Connected Commons, на протяжении более 20 лет составляют карты посещения таких сетей, чтобы понять поведение, которое способствует более быстрой и эффективной интеграции людей после приема на работу. Например, исследования показывают важность налаживания сотрудничества между персоналом из разных стран и разных рас и повышения уровня синергии через общение в сети.

 

Совсем недавно Connected Commons также получила доступ к данным о расовой и этнической принадлежности в 10 компаниях с трудовыми коллективами от 1 800 до 16 000 человек. Компании долгое время не хотели делиться такими данными, но после протестов в поддержку движения Black Lives Matter стали четко осознавать, что для достижения реального прогресса им необходимо быть более прозрачными в расовом отношении среди подчиненных.

 

Эта точка зрения дала более детальное понимание интеграции новых сотрудников на рабочем месте. Например, чернокожие женщины и мужчины-латиноамериканцы в представленной выборке в установили меньше сетевых связей в рамках своих функциональных или проектных групп и поддерживают меньше связей между собой, чем люди из других подгрупп. Напротив, азиатские мужчины чаще устанавливают таких связей, обращаясь друг к другу таким образом, чтобы оперативнее вовлечь их в работу и создать доверительные отношения друг с другом.

 

Некоторые группы сотрудников, как например черные мужчины или женщины из Азии, более склонны, чем другие, создавать сплоченные внутренние сообщества с членами своей группы. Другие сообщества не разделяют подобной близости и часто избегают участия в социальной жизни своих подгрупп. Такое целенаправленное понимание конкретных успехов предоставляет возможности для вовлечения всей команды в процесс социализации.

 

Для каждой компании были также собраны данные о продвижении по службе и случаях увольнениях персонала. Это позволило увидеть, какие типы поведения более связаны быстрым продвижением по службе и более длительным сроком работы для цветных людей – где организации их развивают, а не просто нанимают для работы. Ниже приведены наиболее коррелированные модели такого поведения.

 

Инклюзивность и многообразие

 

Три фактора, которые способствуют карьерному росту

 

Было обнаружено, что среди всех цветных людей, независимо от их пола, сотрудники, которым нравилось быстрое продвижение по карьерной лестнице обращались к ключевым заинтересованным сторонам на раннем этапе, чтобы понять их потребности. Полученные людьми идеи позволили им применить свой опыт для удовлетворения этих потребностей, что, в свою очередь, сделало их навыки более заметными в организации и создало спрос на их вклад. 

 

Как люди так быстро завоевали доверие других к своим способностям? Например, показывая прототипы или описывая шаги, которые они предприняли для решения проблем в предыдущих проектах. Это облегчило новым коллегам возможность оценить потенциальное применение идеи, а не делать поспешное суждение о человеке. Люди, у которых возникло доверие на раннем этапе, также признавали то, чего они не знали, поэтому другие с большей вероятностью обращались к ним в тех областях, в которых у них действительно был опыт. Со временем они выполнили взятые на себя обязательства и, таким образом, доказали свою надежность. А межличностные связи, которые они выстраивали на своем пути благодаря совместному опыту или общим интересам, создавали доверие, основанное на доброжелательности – убежденность в том, что эти сотрудники заботятся о своих коллегах и учитывают их интересы.

 

  1. Детальное понимание взаимоотношений позволило некоторым организациям, участвовавшим в исследовании, внести целенаправленные изменения в свои процессы развития талантов. В некоторых из них, например, менеджеры теперь привлекают недавно нанятых или повышенных по службе лиц к ряду мероприятий, направленных на развитие ключевых связей в их первые три-шесть месяцев. Другие организации, признавая, что сотрудники должны им доверять, если они хотят установить связи на раннем этапе, стремятся развивать общее понимание и совместную подотчетность, объединяя людей из разных подгрупп в иммерсивные проекты. Здесь главная цель – создать психологическую безопасность за счет расширенного взаимодействия.
  2. Во всех исследуемых компаниях, в которых более высокие показатели продвижения и удержания также коррелировали с менее изолированными сетями, люди со временем стали создавать более творческие и комплексные решения. Это согласуется с новаторскими открытиями социолога Рональда Берта. Он показал, что сети с более тесными связями или с большим структурным разнообразием, позволяют людям решать проблемы более новаторски и создавать репутацию, которая впоследствии дает им больше возможностей для демонстрации своих навыков. Это наблюдение имеет важное значение в контексте включения, поскольку оно предполагает, что организациям следует продвигать более широкую взаимосвязь в своих программах развития талантов, а не только вертикальный доступ к старшим людям в иерархии или связи с аналогичными коллегами через группы ресурсов сотрудников. Действительно, налаживание и поддержание связей по функциональным и географическим направлениям было крупнейшим связанным с сетью триггером для продвижения и удержания кадров в компаниях, которые подверглись анализу своей деятельности.
  3. Хотя люди, находящиеся у власти, могут обрасти ценными связями, они не могут предложить ту же обратную связь, как те, кто более тесно работает с отдельными людьми. Некоторые из организаций, включенных в проведенный анализ, в настоящее время пересматривают свои процессы наставничества, чтобы наладить связи не только с руководителями организаций и лицами, принимающими решения, но и с более младшими сотрудниками, которые имеют более четкое представление о том, чем этот человек занят изо дня в день и как он чувствует себя в новых условиях.

 

Реструктуризация программ наставничества

 

Все 10 компаний, участвовавших в нашем анализе, вложили значительные средства в программы наставничества для цветных людей. Но если слишком сильно полагаться на формальную спонсорскую поддержку со стороны руководителей, это предполагает, что инклюзия в значительной степени зависит от власти и, следовательно, лучше всего обеспечивает доступ к другим влиятельным людям. Сотрудников, возможно, лучше обслуживают наставники, которые находятся ближе к их работе и имеют хорошие связи в локальных сетях. В предложенной выборке общение с такими коллегами коррелировало с более быстрым продвижением по службе и более высоким уровнем удержания. Некоторые организации создают программы взаимного наставничества, которые объединяют людей с коллегами с хорошими связями для решения поставленных целей. Помимо повышения вовлеченности сотрудников, это усиление «притяжения», вероятно, будет способствовать инновациям и производительности.

 

По мере того, как иерархия продолжает сглаживаться, а работа становится более гибкой, сетевой анализ позволяет организациям взглянуть свежим взглядом на два ключевых вопроса: какие отношения способствуют вовлечению и как их можно облегчить? Первые полученные результаты показали, что цветные люди быстрее продвигаются по служебной лестнице и дольше остаются в своих организациях, когда у них есть возможность применить свои навыки и на раннем этапе завоевать доверие в коллективе. Работодатели могут им помочь, способствуя активному общению между коллегами и создавая больше шансов для этих людей проявить себя.

16.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo