Как пандемия изменила функции отдела финансов

Трансформация — один из самых популярных бизнес-терминов в последнее время. Изменения происходят не только в функционале и планировании, но и в том, какую роль выполняет компания и ее сотрудники в обществе

По данным McKinsey, за последние 10 лет операционные расходы отделов финансов сократились на 29%. И теперь они занимаются не только обработкой транзакций, но и деятельностью с большей добавленной стоимостью: консультированием других отделов, работой с большими данными, внедрением стандартов устойчивого развития и т.д. «По нашим наблюдениям, финансовый директор становится вторым по значимости руководителем, правой рукой генерального директора, он не только презентует ожидаемые финансовые результаты, но и указывает путь к их достижению», — говорит Дэвид Экссон, старший исполнительный директор по стратегическим вопросам, Accenture и CFO & Enterprise Value.

А как меняются функции отделов финансов крупных российских компаний и какие инструменты им в этом помогают?

Автоматизация рутинных процессов

«Роль отдела финансов никогда не была главенствующей, она всегда была поддерживающей — и такой осталась, — говорит Дмитрий Кудинов, CFO Mazda Motors Rus. — Сметы и отчеты никуда не делись из нашей рутины, а сотрудников, которые отвечают за различные направления работы, не стало меньше. Однако благодаря цифровизации они стали тратить минимум на 10–15% меньше времени на всех процессах».

Согласно исследованию McKinsey, 42% процессов финансовых департаментов могут быть автоматизированы полностью, а 19% — в высокой степени. Речь не идет о сокращении команд — скорее о том, что у людей освобождается время для более сложных, интеллектуальных задач — договоренностей с инвесторами, диверсификации закупок и партнерских каналов или просчитывания макроэкономических рисков.

«Запрос на автоматизацию рутинных процессов, связанных с платежными функциями, давно созрел внутри крупных компаний и активно формируется в среднем бизнесе», — говорит руководитель управления корпоративных продуктов Райффайзенбанка Михаил Хаджабекян.

«Клиенты давно хотят от банка большей автоматизации, а также работы на опережение — чтобы банки находили инновационные решения, сервисы или продукты, которые могут быть интересны компании, и предлагали их», — подтверждает Виктория Пигальская, CFO Puma в России. «Еще 5 лет назад мы осуществляли сделки по хеджированию по телефону: фиксировали курс, подписывали бумажные документы, сканировали их, отправляли в банк факсом, чтобы операция была мгновенной, а потом посылали оригиналы в банк, — вспоминает она. — Платежные поручения необходимо было печатать в пяти экземплярах, каждый несколько раз подписывать. Сейчас эта операция осуществляется мгновенно в интернет-банкинге: ответственный сотрудник формирует платежное поручение, тут же подкрепляет его электронной подписью и отправляет в банк. Это удивительно».

От отчетности к консультированию

«Финансового директора в некоторых компаниях даже называют “Господин Нет”, потому что первое желание каждого CFO — это отказать в любом проекте, который потенциально может быть небезопасен для компании», — говорит Виктория Пигальская. Puma начала трансформировать отдел финансов несколько лет назад — и первым же шагом приняла за правило никогда не говорить коллегам «нет», с какой бы задачей они ни пришли. Сотрудники отдела всегда берут время на размышление и приходят к решениям, которые устраивают всех.

Успешные компании давно поняли, что отделы финансов должны заниматься не только транзакциями, но и управлением данных, с помощью которых CFO сможет принимать решения и переосмысливать финансовую операционную модель таким образом, чтобы она способствовала открытию новых возможностей, указывают эксперты McKinsey.

«Этот тренд усилился во время пандемии», — отмечает Дмитрий Кудинов,— «Поскольку финансисты должны были мгновенно реагировать на меняющиеся условия ведения бизнеса и принимать решения о том, какие траты нужно переосмыслить».

Традиционные функции отделов финансов от такого подхода тоже процветают, указывают McKinsey: уже сейчас технологии на основе машинного обучения и искусственного интеллекта могут все чаще применяться для решения сложных задач, вплоть до мониторинга финансовых рисков, связанных с непрерывностью бизнеса.

Инструменты в помощь

«Корпоративному банкингу сегодня сложно», — указывает Виктория Пигальская, — «С одной стороны, на них возлагаются контрольные функции (контроль за денежными потоками и их выводом за пределы РФ, требования ЦБ и т.д.), а с другой — клиенты хотят от банков большей гибкости и новых инструментов».

«Еще до пандемии сформировался запрос на легкость и простоту корпоративных банковских сервисов, к которым привыкли физические лица», — говорит Хаджабекян, — «и банк активно внедряет новые инструменты. Одна из таких технологий — это Система Быстрых Платежей».

«Это очень перспективный инструмент, так как позволяет компаниям неплохо сэкономить на эквайринговых комиссиях», — говорит Пигальская. Puma планирует внедрять этот проект в следующем году.

В целом независимо от отрасли 95% проблем, с которыми сталкиваются финансовые департаменты, — одни и те же, указывал Дарил Себешта, вице-президент по разработке облачных сервисов Oracle, в исследовании «Преобразование финансовых процессов». А значит, и решения им требуются похожие. Банк и его партнеры способны автоматизировать любой, даже самый запутанный платежный процесс, уверяет Хаджабекян: «Очень часто компании в это не верят, говорят, что нужна уникальная экспертиза, — но после того, как получают готовый продукт, он превосходит ожидания».