vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Как ваша компания реагирует на перемены?

Время чтения: 11 мин.
Просмотров: 226

Как ваша компания реагирует на перемены?

 

Три шага, которые необходимо предпринять бизнесу для трансформации своей деятельности в новых условиях

 

Запреты на поездки и растущие опасения по поводу коронавируса привели к тому, что бронирования турпоездок оказались на самом низком уровне со времени террористической атаки 11 сентября и этот спад ускорялся с каждым днем. Беспрецедентные обстоятельства потребовали серьезной реакции. Через неделю после закрытия США авиакомпания Delta начала звонить крупным корпоративным клиентам и опрашивать отдыхающих. Компания спросила, что мы можем сделать, чтобы вам было удобнее путешествовать по воздуху? Клиенты постоянно говорили, что им просто неудобно сидеть рядом с незнакомцами, даже с учетом требований к маскам, улучшенной технологии циркуляции воздуха и усиленной очистки.

 

Руководители Delta решили, что, хотя это будет стоить дорого, лучшим ответом будет блокирование продажи средних кресел. В первую неделю апреля 2020 года, когда генеральный директор Delta Эд Бастиан принял это решение, самолеты все равно не загружались, но Бастиан и его команда решили вести игру вдолгую. По словам Пола Балдони, вице-президента Delta по ценообразованию и управлению доходами в Северной и Южной Америке, цель заключалась в том, чтобы помочь клиентам расслабиться во время путешествий: и в этот трудный момент и в долгосрочной перспективе. Действительно, Delta сохраняла блокировку кресел в течение 12 месяцев, до 1 мая 2021 года, и к этому времени, по утверждениям руководства, вакцины и снижение общего числа случаев заставили клиентов чувствовать себя гораздо более уверенно.

 

Компания Delta довольно быстро приняла решение заблокировать продажу средних сидений. Но реализовать это было непросто. Руководители Delta знали, что добиться изменения такого масштаба во всех этих системах будет сложно. Они составили список из 25–30 вещей, которые им необходимо сделать для успеха, от корректировок своего сайта до сообщений об изменении корпоративной политики. По мере того, как они работали над своими задачами, этот список вырос до сотен пунктов. Например, чтобы гарантировать, что никого не посадят на заблокированное место, компания ламинировала карточки с подробным описанием новой политики и раздала их агентам на входе и бортпроводникам — простой способ, но это сработало. 

 

Однако со временем Delta перешла от аварийных к системным изменениям. «Мы начали с быстрого решения, –говорит Балдони, описывая свой подход, – а затем посмотрели, как мы можем сделать его более эффективным». Вскоре компания встраивала новые правила во все свои технологические системы, которые позволяли автоматически определять лимит пассажиров по модели самолета. Многие конкуренты Delta в конечном итоге последовали их примеру, хотя часто и с менее четкой политикой, и большинство сняли ограничения в течение нескольких месяцев.

 

Быстрая реакция Delta на пандемию показывает, как крупномасштабная и сложная организация может использовать свои сильные стороны и в довольно короткие сроки произвести серьезные изменения. В четвертом квартале 2020 года после удаления средних мест из продажи, у авиакомпании осталось на 9% меньше мест для продажи, чем у ее конкурентов, но даже в этом случае выручка Delta была на 12% выше, чем в среднем по Америке, США и Юго-Западу вместе взятым, a менеджмент рассматривал  показатель того, сколько его клиенты были готовы платить за дополнительное пространство. Общий показатель Net Promoter Score компании Delta также стремительно вырос до рекордно высокого уровня, демонстрируя, что ее долгосрочная направленность приносит дивиденды.

 

Урок: способность компании к изменениям имеет решающее значение.

 

Как распределить силы для изменений

 

Постоянно общаясь с руководителями по всему миру, и независимо от того с чего начинается разговор – мы всегда заканчиваем обсуждением изменений. Эти руководители являются опытными профессионалами и экспертами в своей области, с глубоким пониманием своих компаний и их рынков и, как правило, очень хорошо образованными в искусстве управления. Но нынешний бизнес-ландшафт развивается так быстро и непредсказуемо, что у них много вопросов об изменении. 

 

По нашему опыту, компании не могут надеяться ответить на эти вопросы, если они не осознают свою способность к изменениям. Традиционно это было трудно определить, потому что у них не было эффективных инструментов для его измерения. Перефразируя старую пословицу: если вы не можете ее измерить, то наверняка ее будет трудно исправить. Два года назад, отвечая на растущее количество вопросов, мы начали разрабатывать систему, чтобы помочь компаниям измерить свою способность к изменениям. Некоторые из них были настроены скептически. Идея казалась непрактичной. Как можно измерить что-то столь аморфное и нематериальное, как способность к изменениям? Но чем больше мы думали об этом, тем больше мы чувствовали, что этот вопрос требует ответа. В конце концов, сегодня у нас есть показатели для многих вещей, которые когда-то казалось невозможным измерить. Всего несколько десятилетий назад у компаний не было надежного средства измерения лояльности клиентов. Сегодня это настолько широко признано как барометр успеха, что многие компании сообщают об этом своим инвесторам. Этот пример вдохновил на разработку примерно аналогичной системы для измерения силы изменений.

 

Были изучены корпоративные изменения на протяжении более десяти лет, чтобы отслеживать, какие программы работают, а какие нет. На основе этого исследования мы выделили девять общих черт и способностей, благодаря которым компании преуспевают в изменениях: цель, направление и связь (необходимые для руководства изменениями); способность к изменениям и их масштабирование (необходимо для ускорения изменений); а также развитие, действие и гибкость (необходимые для организации изменений). Delta Air Lines имеет сильные стороны в каждой из трех групп, что помогает объяснить, почему она так хорошо отреагировала на пандемию по сравнению с ее конкурентами. Компания особенно сильна своими целями, связями и действиями.

 

Чтобы определить профиль изменений в организации, сотрудников попросили оценить его по утверждениям, относящимся к каждой из девяти характеристик. Оценки были объединены, чтобы получить общее число силы изменения, которое обеспечивает рейтинг относительно конкурентов и других компаний в нашем индексе силы изменений.

 

При разработке системы был проведен опрос около 2000 сотрудников из 37 крупных глобальных компаний, представляющих самые разные отрасли. Способность компании к изменениям является надежным предиктором ее эффективности. Компании, входящие в верхний квартиль индекса, более прибыльны, их маржа вдвое больше, чем у компаний из нижнего квартиля. Компании из верхней половины увеличивают выручку в три раза быстрее, чем компании той же отрасли, находящиеся в нижней половине. Каждый переход к более высокому децилю индекса (например, с 50-го на 60-й процентиль) коррелирует с улучшением маржи на 150 базисных пунктов и увеличением общей доходности акционеров более чем на 250 базисных пунктов. 

 

В квартиле индекса, как правило, есть лидеры и корпоративная культура, которые оцениваются значительно выше в глазах своих сотрудников, чем представители нижнего квартиля. Эти данные о лидерстве, культуре, вдохновении и вовлеченности соответствовали рейтингам Glassdoor для тех же компаний. То, что было узнано в ходе исследования, убеждает в том, что способность к изменениям является ценным показателем, на котором компании могут сосредоточиться. Работая над пониманием своей способности к изменениям, они могут определить свои сильные и слабые стороны, оценить, как они сравнивают себя со своими конкурентами, и использовать эти знания для разработки целенаправленных планов, направленных на то, чтобы лучше справляться с изменениями.

 

Три основных архетипа компаний

 

У каждой компании – свой баланс факторов, влияющих на изменения. Но было обнаружено, что по большей части это шаблон, соответствующий одному из четырех распространенных архетипов: в поисках сосредоточения, застрявший и скептически настроенный, согласованный, но ограниченный и стремящийся не отставать. У каждого архетипа есть свои симптомы и лекарства.

 

Активные участники. Этот архетип описывает 37% рассмотренных компаний. Их сила – в их энергии. Это сообщества активности, и они добились многих успехов. Они постоянно вводят новшества, и их сотрудники могут многое взять на себя. Но, как маленькие дети, играющие в футбол, кажется, что все в этих компаниях гонятся за одним мячом. Статистически эта группа демонстрирует слабость в отношении цели, направления и связи.

 

Чтобы решить эту проблему, лидеры должны сосредоточиться на общей картине, связывая деятельность компании с целью и стратегией. Определение многолетних амбиций – а затем пересказ истории о том, как вы и ваша компания воплотите эти амбиции в реальность – важно для понимания общей цели. Также может быть полезно определить главные инициативы и распределить их между гибкими командами, которые объединяют различные дисциплины, функции и части организации. Но вы должны точно расставлять приоритеты: чтобы сосредоточиться на лучших начинаниях, вам придется отказываться от просто хороших.

 

Во время перемен компания Delta сосредоточила свое внимание на цели и связях. Компания ускорила ряд своих проектов по реконструкции аэропорта, несмотря на сокращение авиаперелетов, и теперь на 18 месяцев опережает график одного из самых крупных: проект стоимостью $1,9 млрд по соединению и ремонту двух терминалов в аэропорту Лос-Анджелеса. Ускорение строительства означало закрытие всего терминала, поэтому руководство Delta работало с сотрудниками, чтобы понять, каковы будут последствия: от составления карты новых маршрутов маршрутных автобусов до корректировки штатного расписания. Руководители последовательно доказывали сотрудникам ценность новых технологий и улучшение качества обслуживания клиентов от двери до двери, которое может быть получено с помощью обновлений. 

 

Чтобы наладить связь и убедиться, что ее сотрудники чувствовали себя частью процесса, Delta (которая, в отличие от многих других авиакомпаний, управляет собственными строительными проектами) пригласила всех сотрудников, от агентов до пилотов, выйти и подписать обращение, которое должно быть размещено над входом в новый терминал. «Это делает всех участниками процесса», – говорит Марк Пирсон, вице-президент Delta по корпоративной недвижимости. «Изменяться сложно: люди вообще не любят перемен. Чем больше вы увлечете людей обслуживанием, сообществом и новым аэропортом – тем лучше».

 

Скептики. Из рассмотренных нами компаний 20% относятся к этому архетипу. У них есть хорошие идеи и история успеха, но слишком большая часть их изменений застревает на местном уровне. Они склонны недооценивать весь объем того, что они взяли на себя. Обычно они слабы в связях и действиях. Кажется, что инновации застопорились и не распространяются по организации. Это вызывает у людей нетерпение: как вся наша тяжелая работа может иметь такое незначительное влияние? Неуловимость успеха становится почти несправедливой. Скептицизм, даже безнадежность растет.

 

Ни один руководитель не может вывести целую компанию из этого состояния. Успех придет только после возрождения энтузиазма ваших товарищей по команде, который начинается с убеждения их в том, что они действительно могут добиться успеха. Один из способов сделать это и быстро накапливать энергию – быстро поставить на доску несколько побед. Несколько лет назад именно в такой ситуации оказался генеральный директор одной из крупнейших мировых транспортно-логистических компаний. После года напряженной работы над стратегической трансформацией, призванной облегчить конкуренцию с цифровыми конкурентами, он заметил, что темпы изменений, похоже, замедляются. Это было неприятно: еще так много нужно было сделать. Его команда изо всех сил пыталась передать срочность задачи. Работая в высококонкурентной, все более коммерциализированной отрасли, передовая линия была сосредоточена на повседневном исполнении и, таким образом, легко отвлекалась от решения более широких стратегических задач.

 

После непродолжительных споров руководители компании попробовали то, чего никогда раньше не делали. Они пригласили 40 влиятельных и уважаемых руководителей со всей компании встретиться в их европейской штаб-квартире. Задача заключалась в том, чтобы создать общую историю будущего компании и ее общей цели. 

 

Двумя днями позже они придумали историю, которая всем понравилась. Она сделала больше, чем просто поставленные цели и логические аргументы. У нее были эмоциональные цели: создать чувство принадлежности и цели на всех уровнях, проникнуться любовью сотрудников к отрасли и культивировать культуру заботы и чести. 40 лидеров вернулись на свои рынки по всему миру вдохновленные. Они смогли ускорить следующий этап трансформации компании, включая новый акцент на аналитике данных и искусственном интеллекте, которые они теперь используют для улучшения использования производственных мощностей, сокращения энергопотребления, а также более точного прогнозирования и планирования необходимого обслуживания.

 

Сдержанные. Этот архетип применим к 24% компаний, у которых есть сильные стороны: их сотрудники хорошо работают как единое целое и движутся в одном направлении. Ранний успех усилил их ожидания, и теперь они сталкиваются с жесткими ограничениями. В этих компаниях часто нет людей, которые им нужны для выполнения ключевых ролей в управлении большими объемами изменений и их накоплением сбоев. Представьте себе бег по грязи. Каждый шаг требует больше энергии, чем предыдущий, что подрывает оптимизм. Команды, попадающие в эту категорию, борются за связи, возможности и развитие.

 

Чтобы противостоять этим проблемам, компаниям необходимо выявлять и устранять узкие места, связанные с производительностью. Возможно, им придется изменить порядок своих приоритетов и добавить ресурсы там, где они наиболее необходимы. Это включает в себя устранение пробелов в ключевых возможностях в организации путем привлечения новых талантов и оказания помощи существующим талантам в развитии новых навыков.

 

Шаги, которые нужно предпринять немедленно

 

Мы живем в беспрецедентные времена, и задача лидеров – создать бизнес, который будет процветать в мире непредсказуемых и ускоряющихся изменений. Итак, что можно сделать, чтобы повысить свою способность к изменениям?

 

  1. Используйте факты. Слишком много компаний и руководителей блуждают в темноте, размышляя о том, что может быть, а что нет. Погрузитесь, определите свой базовый уровень изменения мощности чтобы понять, где вы находитесь по отношению к своим конкурентам. Определите конкретно, что вы можете и должны улучшить. Маленькие ходы сейчас лучше, чем большие позже – тестируйте, учите и повторяйте, как это делала Delta при реализации своих задач.
  2. Измените рабочий процесс. Подходите к своим текущим и предстоящим изменениям, думая не с точки зрения отдельных проектов, а, скорее, с точки зрения организационного сдвига. Считайте эти изменения проблемой баланса и активно инвестируйте в укрепление сил, необходимых для устойчивого успеха.
  3. Мобилизуйте своих лидеров. Преобразования – лучшая тренировочная площадка для следующего поколения лидеров. Если вы хотите разрушить старые шаблоны, воспользуйтесь новым подходом, и улучшить возможности критических изменений, вам предстоит многое сделать: вам нужно будет организовать командную работу, выработать общие амбиции и составить план действий. Именно так поступили 40 руководителей логистической компании на выезде в Европу.
17.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
События
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
В проект инвестировал основатель Qiwi Сергей Солонин. С июня этого года прибыль коворкинга составила 38 млн руб
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
По мере того, как компании ускоряют внедрение автоматизации и искусственного интеллекта, они ищут лучший способ максимизировать преимущества новых технологий при минимизации рисков
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Ближайшие месяцы могут оказаться критическими для руководителей цепочек поставок. Некоторые компании будут наращивать импульс с решительными действиями по адаптации цепочки поставок. Другие могут отступить, вернувшись к старым методам работы
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Увеличению производства в промышленном секторе РФ мешает дефицит кадров
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Что-то грандиозное происходит на рабочих местах в США. Сотрудники — от офисов высшего звена до заводских цехов — настаивают на более высокой оплате труда, гибком графике работы, расширенных льготах и лучшем обращении
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Старший исполнительный директор Citi Питер Моллой, работающий с клиентами со сверхвысоким капиталом (UHNW), рассказал, что многие из них быстро переориентировали инвестиционные возможности в период Covid-19
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo