vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Как вовлечь сотрудников в трансформацию компании в период пандемии

Время чтения: 5 мин.
Просмотров: 109

сотрудники в трансформацию компании

 

В больших и малых компаниях успешные преобразования затрагивают каждого работника. После адаптации к пандемии и новым способам работы многие сотрудники ждут, что перемены станут новой константой. Тем не менее, лидеры иногда не решаются привлечь к работе всю команду в начале трансформации, потому что это может потребовать слишком много энергии, внимания и ресурсов. Тогда возникает вопрос: «Сколько людей действительно нужно для трансформации?».

 

Порог вовлеченности сотрудников

 

Преобразования с участием не менее 7% сотрудников в два раза чаще приносят акционерам положительную избыточную совокупную прибыль, чем преобразования с участием меньшей доли.

Руководители должны думать о 7% как о минимуме, который является одновременно катализатором и руководством для обеспечения участия во всех функциях и географических регионах, на которые влияет трансформация.

 

Разделение ответственности за изменения

 

Распределение ответственности во время трансформации помогает повысить вероятность того, что цели будут достигнуты.

 

Увеличение доли вовлеченных сотрудников требует изменения мышления и тактического вмешательства, чтобы:

 

  • сделать инновации и исполнение задачей каждого, побудить сотрудников почувствовать ответственность за внесение изменений
  • расширять возможности команды, привлекать людей, которые традиционно не участвуют, но которые предлагают разнообразные навыки и перспективы, необходимые для трансформации
  • сделать трансформацию личной и сообщить четкие и убедительные цели, которые связаны с интересами и мотивацией сотрудников показать пример

 

Это 4 «кирпича» на которых, как показали исследования, строятся устойчивые изменения.

 

Успешные преобразования приводят к появлению инноваций:

 

  • Дайте возможность проявить инициативу. В одной энергетической компании офис трансформации обеспечил проведение сессий по выработке идей в каждом бизнес-подразделении. Это привело к большему количеству инициатив с большей ответственностью и локализацией, что сделало эффективной реализацию.
  • Пригласите новых участников поделиться новыми идеями. Лидеры трансформации должны как можно раньше вкладывать средства в новых участников, чтобы они могли внести «свежую энергию» с первого дня.
  • Вовлеките заинтересованные стороны в изменения. Трансформация затрагивает не только сотрудников, но и клиентов, поставщиков, продавцов, партнеров и других лиц в экосистеме компании. Это создает возможности для сотрудников взаимодействовать с заинтересованными сторонами на более широком уровне, обеспечивая более тесное сотрудничество и творческий подход.

 

Расширьте возможности сильной и разнообразной команды

 

Связь между разнообразием и производительностью во всех аспектах бизнеса очевидна . Это особенно верно в условиях трансформации, когда дезинформация, страх, непредвиденные проблемы и меняющиеся рыночные условия представляют постоянную опасность. Привлечение ключевых игроков с разными функциями увеличивает шансы на выявление и решение этих проблем, одновременно находя новые способы достижения цели.

 

Лидеры могут усилить успешность основной команды четырьмя способами:

 

  • Обновите «список талантов». Сотрудничайте с HR, чтобы определить четкие критерии для ключевых ролей трансформации, привлекая сотрудников со знанием местных условий и сильными сторонами, которые еще не представлены в команде.
  • Предоставляйте возможности для развития разноплановым талантам. Наиболее успешные преобразования позволяют сотрудникам из любого отдела организации раскрыть различные точки зрения, навыки и опыт, которые могут улучшить фокус, процесс и выполнение инициатив.
  • Устанавливайте и отслеживайте контрольные показатели. Лидеры должны проявлять такую ​​же строгость к отслеживанию деятельности, как и к отслеживанию финансовой ценности, с четкими показателями, ответственностью и критериями успеха..
  • Создайте программу развития навыков и обучения. Трансформация — это непрерывный процесс, а не просто желаемый результат. Наиболее успешные преобразования предоставляют дополнительные возможности обучения.

 

Сделайте трансформацию личной

 

Для многих руководителей значительное улучшение финансовых показателей является смыслом крупномасштабных преобразований. Но немонетарная выгода важна не меньше. Это стало особенно очевидно во время кризиса COVID-19, когда крупные и малые предприятия были вынуждены оценивать ценность того, что они делают.

 

  • Определите ценность помимо денег. Сотрудники реагируют на показатели, выходящие за рамки финансовых результатов, такие как вклад организации в общество, ее преданность своим клиентам или ее поддержка индивидуальной карьеры и команды.
  • Выявляйте, исследуйте и учитывайте образ мышления. Для этого необходимо выявить основные убеждения, предположения, установки сотрудников, а затем работать над приведением нового поведения в соответствие с этими убеждениями.
  • Персонализируйте изменения. Преобразования не происходят через инициативы; они происходят из-за того, что люди меняют свое поведение. Чем быстрее лидеры трансформации помогут людям понять стремления и новые ожидания, тем скорее начнутся настоящие изменения.

 

Подавайте пример

 

Лидеры являются образцами для подражания, нравится им это или нет. Сотрудники замечают, когда их начальство не меняет поведение, чтобы приспособиться к целям трансформации.

 

Может помочь следующая тактика:

 

  • Преобразование положения как новая норма. Лидеры могут бороться с «усталостью» от трансформации, постоянно сообщая о том, что изменилось на этот раз, и неоднократно подчеркивая, что преобразование — это не разовый проект. Лидеры могут добиться этого, поощряя сотрудников, начиная с самого верха, делиться основными идеями трансформации, охватывая их стремления и личные мотивы.
  • Поддерживайте сторонников изменений. Руководители должны стремиться привлечь внимание к сотрудникам, которые воплощают позитивные изменения в своих действиях и поведении с помощью коммуникаций или простого телефонного звонка генерального директора. Поощрение их финансовыми стимулами и продвижением по службе помогает продемонстрировать важность этих ценностей.
  • Трансформация сложна. Давая возможность разным сотрудникам быть услышанными и участвовать в трансформации компании, лидеры подают убедительный пример той компании, которую они хотят создать.
25.10.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
События
Почему метавселенные опасны для пользователей
Почему метавселенные опасны для пользователей
Этика в отношении клиентов должна стать неотъемлемой частью технического развития
Четырехдневная рабочая неделя: за и против
Четырехдневная рабочая неделя: за и против
Ученые утверждают, что сокращение рабочих часов поможет снизить уровень стресса сотрудников, улучшить самочувствие и даже повысить эффективность. Компания Kickstarter решилась на эксперимент
Азиатские телекомы объединяются, чтобы выжить
Азиатские телекомы объединяются, чтобы выжить
Телекоммуникационные компании Юго-Восточной Азии объявили о сделках по слиянию на общую сумму 30 миллиардов долларов в этом году, поскольку они стремятся усилить влияние на рынке и повысить прибыльность
Грядет волна увольнений западных топ-менеджеров
Грядет волна увольнений западных топ-менеджеров
Все больше корпоративных лидеров в Канаде и США покидают рабочие места, не выдерживая давления с разных сторон
25 самых влиятельных женщин 2021 года по версии Financial Times
25 самых влиятельных женщин 2021 года по версии Financial Times
Список составлен в сотрудничестве с журналистами FT из десятков международных бюро, бывшими женщинами года и читателями FT
Централизованная «экономика Alibaba» потерпела крах
Централизованная «экономика Alibaba» потерпела крах
Генеральный директор Alibaba Дэниел Чжан передает полномочия президентам подразделений из-за роста конкуренции и давления контролирующих органов
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo