Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Корпоративные финансы: от экономии к совершенствованию

Время чтения: 20 мин.
Просмотров: 36

 

Когда компании по всему миру начали ощущать влияние кризиса COVID-19, первоначальной реакцией генеральных и финансовых директоров было стремление выжить: произошло высвобождение денежных средств и ресурсов, которые позволили компаниям остаться на плаву не закрываясь. Кризис ликвидности, спровоцированный резким нарушением экономической деятельности, побудил организации к погоне за денежными средствами и ликвидностью с целью продолжения работы.

 

Некоторые отрасли пострадали от пандемии сильнее, чем другие. Авиакосмическая промышленность, туризм, нефть и газ, а также розничная торговля столкнулись с резким падением спроса на свои услуги и продукты, а также ограничением текущей деятельности. Поскольку экономические последствия пандемии ударили по их балансам, многие компании быстро приняли решительные меры для сохранения денежных средств в виде значительного сокращения капитальных затрат, дивидендов, внешних расходов и временного закрытия производств. В ответ правительства учредили масштабные программы стимулирования, включающие меры по повышению ликвидности и денежных потоков компаний, например, в форме отсрочки государственных сборов.

 

Одна из позитивных сторон кризиса заключается в том, что он выявил большую важность качества финансов как комплекса передовых методик, обеспечивающих рациональное управление денежными средствами и ликвидностью. В чрезвычайных ситуациях дополнительные капиталы могут предотвратить банкротство компании. Сейчас, спустя несколько месяцев после начала кризиса, у руководителей появилась редкая возможность смещения акцента с денежных средств на формирование их качества в долгосрочной перспективе. Бизнесмены могут сосредоточиться на укреплении денежной культуры в своих организациях, изменении базовых систем и установок, а также на беспроигрышных шагах по совершенствованию финансов в текущей работе.

 

Создание устойчивой денежной культуры на уровне кадров, структуры и технологических процессов

Финансовые директора могут использовать сегодняшний краткосрочный кризис в области сохранения денежных средств как возможность сосредоточиться на эффективности совершенствования системы финансов на фоне качественной денежной культуры сверху донизу. В условиях пандемии советы директоров сместили акцент с доходов до вычета процентов и налогов (EBIT) на финансовые средства. Они также продемонстрировали поддержку управлению денежными средствами на всех этапах, что предполагает тысячи ежедневных решений, принимаемых отдельными сотрудниками на всех уровнях: от финансовых директоров, управляющих учетом, до руководителей склада, заказывающих запасные части, и специалистов по кредиторской задолженности, осуществляющих платежи. Важной предпосылкой качества финансов является финансовая культура в трех измерениях – люди, структура и процессы (Иллюстрация 1).

 

Иллюстрация 1

источник: McKensey & Company

 

Люди

Эффективная финансовая культура начинается сверху. Генеральным директорам и финансовым директорам необходимо задавать тон, придавая первостепенное значение денежным средствам. Компании, хорошо справляющиеся с управлением денежными средствами, регулярно доводят до сведения сотрудников их значение не только в контексте обеспечения устойчивости во время спада, но и при создании ценности, например, путем предоставления капитала для инвестиций в будущее развитие. Руководители сигнализируют остальным сотрудникам в организации, что показатели эффективности капитала, как например, цикл обращения денежных средств, так же важны, как и показатели, относящиеся к чистой прибыли и убыткам (P&L).

 

Промышленная компания с многомиллиардным доходом предприняла целенаправленное преобразование денежных средств с целью подняться в верхний квартиль среди предприятий-аналогов. Компании удалось высвободить более $150 млн наличными в течение первых шести месяцев — капитал, способствующий определенному стратегическому приобретению позже в том же году. Финансовый директор мотивировал сотрудников на протяжении всего процесса преобразования, постоянно напоминая им, почему компания делает акцент на финансах (например, для финансирования возможностей роста), и обращая внимание на создаваемую благодаря такому подходу ценность.

 

Эффективную коммуникацию сверху вниз следует сочетать с программами по развитию потенциала, чтобы сотрудники понимали важность финансов и обладали необходимыми инструментами и знаниями для принятия решений, с учетом как прибылей и убытков, так и финансовых последствий. Многие организации считают, что управление денежными средствами — исключительная компетенция финансового подразделения, а не предприятия в целом. Компании, занимающиеся финансами, оспаривают это заблуждение, обеспечивая разделение ответственности за финансовые показатели между предприятием в целом и его финансового подразделения. Например, ответственность за дебиторскую задолженность следует разделить между финансовым подразделением и отделом продаж, а не оставлять в компетенции только финансового подразделения.

 

Структура

Финансы должны неизменно входить в повестку дня заседаний высшего и финансового руководства с четким распределением ответственности. Руководителям необходимо определить регулярный ритм и структуру, препятствующие поведению, направленному только на улучшение квартальных или годовых показателей. Для более сфокусированной системы управления некоторые компании создают структуру финансового координирования, призванную поднять данную тему на высшие уровни управления, допуская быстрое движение компании для сохранения финансовых потоков. По мере того как эти компании переходят к нормальному режиму, им следует внедрить систему строгого управления денежными средствами в существующие структуры управления.

 

Одна семейная компания, оказавшаяся в затруднительном положении, создала структуру финансового координирования, в рамках которой проводила ежедневные часовые встречи под председательством финансового директора для анализа ежедневных остатков денежных средств и выявления возможностей быстрого улучшения финансового состояния. За восемь недель компания сэкономила 30 миллионов евро и вдвое сократила просроченную кредиторскую задолженность, восстановив доверие поставщиков.

 

Четкая ответственность должна быть установлена на всех соответствующих уровнях. Право принятия решений должно быть предоставлено сотрудникам на самом низком из возможных уровней, с эффективной структурой передачи на рассмотрение более высокой инстанции вплоть до финансового директора вопросов, оказывающих существенное влияние на финансы. Ответственный сотрудник по каждому процессу должен быть четко определен (источник для выставления счетов, закупки для оплаты и просроченного управления) и наделен соответствующими полномочиями для повышения результативности.

 

Процесс

Компаниям необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI) по финансам для всей организации, поставить перед ними четкие цели и обеспечить их контроль со стороны финансового директора. Отнесение правильных ключевых показателей эффективности на необходимый уровень имеет действительно важное значение. Например, прибыль на инвестированный капитал (ROIC), оборотный капитал как процент от продаж и цикл обращения денежных средств можно установить как ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI) на верхнем уровне, в то время как производственные KPI, такие как процент просроченных и досрочных платежей — подходят для непосредственных исполнителей.

 

Необходимо заранее разработать четкую и практическую рамочную концепцию, чтобы руководить сотрудниками, работающими на переднем крае, при принятии повседневных решений (например, «ценовой указатель», чтобы капитал управлял компромиссом между ценовыми скидками и условиями оплаты). Пример того, как ежемесячная информационная панель финансового директора может включать ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI), см. в иллюстрации 2.

 

Иллюстрация 2

В ежемесячную информационную панель финансового директора могут быть включены следующие KPI.

 

Капитальные затраты
  • Капитальные затраты как % от выручки с течением времени по сравнению с предприятиями-аналогами
  • Фактические капитальные затраты по сравнению с плановыми и ожидаемыми по сравнению с планируемой датой завершения крупного проекта
Операционные затраты
  • СПТ4 и продажи, общие и административные как % от выручки с течением времени по сравнению с предприятиями-аналогами
  • Прямые и косвенные фактические расходы по сравнению с заложенными в бюджет по основным категориям
Баланс
  • Профиль погашения долга
  • Кредитный рейтинг с течением времени по сравнению с предприятиями-аналогами.
  • Анализ сценария односторонних обязательств (например, чистый долг/EBITDA)
  • Анализ сценария ликвидности (поток движения финансов с течением времени при различных сценариях)

______________________________________________

1 Срок погашения дебиторской задолженности

2 Срок погашения кредиторской задолженности

3 Срок оборачиваемости запасов

4 Стоимость проданных товаров

 

Руководители компании должны создать согласованную систему отчетности о финансовых средствах во всех организациях, обеспечивая ее регулярную доступность заинтересованным сторонам: от финансового директора до соответствующих сотрудников, находящихся непосредственно на первой линии. Цифровые инструменты, такие как цифровая система финансовой отчетности в реальном времени по ключевым показателям эффективности (КПЭ или KPI) финансов или автоматизированная система выполнения повторяющихся задач в рамках процессов «от заказа до оплаты» и «от закупки до оплаты» в операционных офисах — могут сделать систему более эффективной.

 

Процесс управления эффективностью должен обеспечивать участие в достижении целевых финансовых показателей всеми соответствующими подразделениями через согласованные меры по их поощрению. Например, меры стимулирование продаж должно быть связано не только с их целевыми показателями, но и с дебиторской и просроченной задолженностью. Регулярно выпускаемый информационный бюллетень или подобное средство информационного обеспечения — эффективный способ поделиться историями успеха и извлекаемыми уроками.

 

Внедрение беспроигрышных мер, направленных на то, чтобы качественные финансы стали неотъемлемой частью текущей деятельности

Пандемия продемонстрировала, что четкая ориентация на качественные финансы в рамках текущей деятельности подготавливает компании к большей устойчивости во время кризиса, а также большей эффективности и конкурентоспособности при их выходе из него. Компании, которые грамотно распоряжались денежными средствами до пандемии, оставались устойчивыми, в то время как менее подготовленные фирмы столкнулись с серьезными угрозами перед лицом ограничения ликвидности (а некоторые заявили о банкротстве).

 

Настало время перехода финансовых директоров от мер по сохранению денежных средств краткосрочного характера к структурным финансовым рычагам.

 

Управление денежными средствами можно разделить на четыре категории: оборотный капитал, капитальные затраты, операционные расходы и баланс (Приложение 3). Рассмотрим структурные улучшения в первых двух областях.

 

Иллюстрация 3

Управление финансами включает четыре основные области

 

Оборотные средства
  • Дебиторская задолженность
  • Кредиторская задолженность
  • Запасы
Капитальные затраты
  • Размещение капитала
  • Производительность капитала
Операционные затраты
  • Сотрудники
  • Внештатные сотрудники/закупки
Бухгалтерский баланс
  • Реструктуризация баланса
  • Структура капитала/внешнее финансирование

 

Оборотный капитал

Многие компании столкнулись с серьезными проблемами в управлении оборотными средствами во время пандемии — клиенты и поставщики, все столкнулись с беспрецедентной дестабилизацией, что подчеркивает важность строгого управления процессами на протяжении всего цикла оборачиваемости денежных средств.

 

Дебиторская задолженность

Дополнительная финансовая напряженность, вызванная COVID-19, выявила ограниченность традиционных подходов к дебиторской задолженности.

 

Основные вызовы, которые выявил кризис

Пандемия усугубила проблемы с просрочкой и безнадежной задолженностью. Погоня за плательщиками с просроченной задолженностью перегружала особенно те службы по взысканию этой задолженности, которые все еще проводят операции в ручном режиме. Компании с эффективным управлением финансовыми ресурсами до пандемии вошли в кризис в хорошем состоянии, что позволило им укрепить отношения с клиентами, предоставляя для них более длительные сроки оплаты. Организации, у которых до кризиса не было практики заключения контрактов на условиях строгой оплаты, не могли себе этого позволить, потенциально теряя расположение клиентов.

 

Ключевые рычаги и передовой опыт решения проблем

Организации могут сосредоточиться на трех областях, чтобы улучшить движение финансовых средств от своей дебиторской задолженности.

 

Управление просроченной задолженностью. Мы видели, как компании успешно справляются с просрочкой платежа, следуя двум лучшим практикам.

 

Во-первых, успешные компании создают функциональные системы кредитного рейтинга клиентов и четкую политику в отношении максимального кредитного риска, максимальных условий оплаты и ценообразования. Эти системы, принципы и правила доступны для отделов продаж, кредитования и взыскания просроченной задолженности, и они могут помочь компаниям направлять новых и всех существующих клиентов через надлежащий процесс адаптации.

 

Во-вторых, успешные компании сосредотачиваются на предотвращении просроченной задолженности в будущем, а также на урегулировании просрочки в текущий период. Многие компании направляют большую часть своих усилий на устранение существующих просроченных платежей, не решая основных проблем, вызывающих их повторное возникновение. Для определения и устранения первопричин, группа специалистов разного профиля должна проанализировать сквозной процесс через призму решения проблем.

 

Пример: компания B2B показывала стабильно высокий уровень просроченной задолженности из-за несоответствия количества в своем электронном канале продаж, совершаемых через Интернет. Эта проблема была вызвана отсутствием ясности среди членов группы, ответственных за заказы через сайт — простая проблема, которая, тем не менее существовала в течение долгого времени, потому что группы ИТ, продаж и взыскания просроченной задолженности не могли обмениваться информацией. Создание группы специалистов разного профиля во всех трех командах помогло компании не только оперативно решить эту проблему, но и выявить и исправить другие проблемы, что привело к значительному сокращению счетов, по которым имеется не погашенная в срок задолженность. Этот шаг не только положительно повлиял на дебиторскую задолженность, но и поднял боевой дух среди членов группы за счет сокращения времени, которое они тратили на постоянную работу над одними и теми же проблемами.

 

Инструменты расширенной аналитики могут еще больше улучшить стратегии взыскания просроченных платежей. Аналитическая модель может использовать такие входные данные, как история платежеспособности и финансовое состояние компании, для прогнозирования вероятности выплаты просроченной задолженности компании с привлечением группы по взысканию просроченной задолженности или без нее.

 

Пример: Энергетическая компания, занятая первичной переработкой, создала модель расширенной аналитики для снижения затрат, связанных со взысканием просроченных платежей. Энергетическая компания ранее использовала обновляемые вручную стратегии, сегментированные по странам и группам потребителей. В аналитической модели, которая перешла на стратегию на уровне счетов, скорректированную в режиме реального времени, счета относили к одной из трех категорий: 

 

  • Взимание платежей будет организовано, вероятно, без какого-либо вмешательства
  • Взимание платежей, вероятно, будет организовано с вмешательством
  • Взимание маловероятно даже с вмешательством 

 

Сосредоточив усилия по взысканию по второй категории, компания снизила затраты на взыскание на 15%и снизила просрочку на 7%.

 

Условия оплаты. На условия оплаты влияют два основных рычага: стандартизация условий платежа и создание эффективных процессов адаптации клиентов.

 

Стандартизация условий оплаты с клиентами снижает дебиторскую задолженность, уменьшает количество ошибок и повышает эффективность всего процесса от заказа до оплаты. Лучшая практика — это установка стандартных условий оплаты во всем мире. В некоторых случаях компании может потребоваться внести определенные корректировки для стран и групп клиентов в зависимости от рыночных условий. Компания должна понимать диапазоны по условиям оплаты, которые обычно приемлемы в ее отрасли по каждой стране, и вносить корректировки для стран, где приемлемые условия оплаты значительно отличаются от стандартных международных условий оплаты. После разработки стандартных принципов и правил, отделы финансов и продаж должны работать вместе для замены несоответствующих условий стандартными.

 

Компании, у которых нет достаточных ресурсов для определения приоритетов стандартизации в масштабе предприятия, обычно придерживаются последовательного подхода. Например, они могут начать с несложного, не требующего особых усилий случая: например, с клиентов, у которых разные условия оплаты, вызванные исторически сложившейся неэффективностью процесса заключения договоров. Упорядочение этих множественных терминов в рамках одной клиентской организации может стать первым шагом к стандартизации.

 

Лучшие в своем классе процессы адаптации клиентов включают в себя эффективные меры контроля, обеспечивающие согласие всех новых клиентов со стандартным сроком оплаты за редкими исключениями. Компании обычно применяют этот процесс адаптации в рамках системных требований и регулярно доводят стандартную политику до сведения отделов продаж и адаптации клиентов.

 

Процесс выставления счетов. Тесное взаимодействие между отделами продаж, операционного управления, управления проектами и выставлением счетов имеет решающее значение для оптимизации процесса выставления счетов и предотвращения любых задержек. Из-за задержек в общении между соответствующими отделами внутри компании и неэффективности процессов, выставляющая счета группа не сможет их обрабатывать своевременно. Мы часто сталкиваемся с этой проблемой сложной продукцией и услуг, которые требуют выставления счетов вручную, например, в проектах с несколькими датами выставления счетов, привязанными к определенным этапам. Помочь решить проблему может максимально возможная автоматизация процесса в сочетании с четкими мерами стимулирования, связанными с оборотными средствами.

 

Кредиторская задолженность

Внезапные потрясения пандемии вынудили компании занять более стратегическую позицию в отношении кредиторской задолженности, чтобы сэкономить денежные средства, сохранив отношения с поставщиками и продавцами.

 

Основные вызовы, которые раскрыл кризис

Нарушение цепочки поставок и проблемы с ликвидностью поставщиков оказались большой проблемой во время кризиса. Как и в случае с дебиторской задолженностью, компании с бо́льшим объемом денежных средств могли укрепить отношения с поставщиками, выплачивая им досрочно и облегчая их проблемы с финансовыми потоками, в то время как компании со слабым потоком денежных средств изо всех сил пытались платить поставщикам вовремя. Группы закупок до оплаты были перегружены жалобами поставщиков, касающимися своевременности платежей.

 

Основные рычаги и передовой опыт решения проблем

Пересмотр установленных процессов в трех областях может придать больше гибкости компаниям.

Управление поставщиками. Лучшие системы управления поставщиками позволяют компаниям эффективно обмениваться информацией о корпоративных рисках поставщиков (таких как банкротство) и прошлых достижениях в отношении цены, качества, надежности и норм поведения. У специалистов по закупкам и платежам есть доступ к единой интегрированной платформе, которую они используют для переговоров о ценах и условиях оплаты и определения альтернативных планов поиска поставщиков, при необходимости.

Условия оплаты. Как и в случае с дебиторской задолженностью, стандартизация условий оплаты со стороны поставщика повышает эффективность процессов кредиторской задолженности и процессов от закупки до оплаты. У многих компаний применяются международные стандартные условия оплаты для поставщиков, но они соблюдают стандарты в разной степени. Заинтересованная и целенаправленная группа управления может быстро достичь стандартизации. Например, международная компания по производству материалов в течение нескольких месяцев провела поэтапное улучшение условий оплаты не соблюдающим их поставщикам за счет мобилизации своих групп по закупкам и внедрения строгих механизмов отслеживания.

 

В контексте недавнего дефицита денежных средств, любые шаги по продлению сроков оплаты должны быть продуманными при взаимодействии с поставщиками, чтобы не потерять импульс стандартизации. В поддержку этого компании могут установить строгие процедуры исключения, которые потребуют от поставщиков подачи заявки на исключение из стандартных условий, если они столкнутся с проблемами при соблюдении этих условий. В этом случае для такого исключения потребуется одобрение финансового директора или директора по закупкам. Эта система позволяет компаниям работать с поставщиками для поиска наилучших решений, сохраняя при этом строгую отчетность и требуя утверждения высшего руководства.

 

Эффективность процесса от закупки до оплаты. Для налаживания доверительных партнерских отношений с поставщиками, компаниям следует позиционировать себя в качестве надежных клиентов, которые вовремя платят, особенно в свете недавних сбоев в цепочке поставок. Стандартизация приведенных выше условий оплаты может помочь оптимизировать процессы, уменьшить количество ошибок и повысить надежность. Автоматизация процессов с использованием новейших технологий (например, роботизированная автоматизация процессов) также поможет сокращению человеческих ошибок и затрат, связанных с процессом оплаты.

 

Управление запасами

Компаниям следует пересмотреть свою стратегию управления запасами, чтобы оптимизировать расходы, обеспечивая при этом устойчивость цепочки поставок.

 

Основные вызовы, которые раскрыл кризис

Сбои в спросе и цепочке поставок вызвали большие неожиданные колебания в уровне запасов. Ограничения трансграничной торговли вынудили компании с международными цепочками поставок перемещать запасы в доступные места и быстро находить альтернативные варианты поиска для участвующих поставщиков. Компаниям также пришлось быстро изменить свои цепочки поставок, удовлетворяя меняющийся спрос, вызванный резко изменившимися моделями потребления. Примеры: резкий рост спроса на средства индивидуальной защиты (СИЗ) и предметы первой необходимости, а также сокращение расходов практически на все наименования, не имеющие целевого назначения.

 

Например, спрос на предметы роскоши и бензин упал настолько, что розничные торговцы предметами роскоши использовали свои производственные линии для производства масок, а производители нефтехимической продукции увеличили производство дезинфицирующих средств для рук вместо других химических продуктов. В целом кризис обозначил важность адаптации моделей управления запасами в изменяющихся условиях.

 

Основные рычаги и передовой опыт решения проблем

Компании, стремящиеся к повышению прозрачности своей цепочки поставок и делающие упор на сотрудничество в цепочке поставок, могут получить столь необходимую гибкость.

 

Переосмысление стратегии цепочки поставок в соответствии с меняющейся бизнес-моделью. Во время кризиса многие компании сосредотачиваются на внесении изменений в цепочку поставок. Эта задача часто требует значительного отхода от существующей модели, что дает компаниям возможность пересмотреть и улучшить стратегию управления запасами. Например, по мере того, как электронная коммерция будет становиться все более важной частью бизнеса розничной компании, компании необходимо будет изменить расположение своих складов и правила хранения в соответствии с бизнес-моделью электронной коммерции. В этом случае имеет смысл снизить уровень запасов за счет их объединения — практики объединения нескольких складов в одном месте.

 

Компании должны включить устойчивость в свою новую модель. Несмотря на то, что поддержание минимально возможного уровня запасов могло являться действенной стратегией до кризиса, теперь компании должны найти правильный баланс между повышением устойчивости, например, за счет увеличения буфера или местных источников, а также минимизации привязанных к запасам финансовых средств.

 

Цифровые инструменты, повышающие прозрачность сквозной цепочки поставок, помогают компаниям эффективно управлять обоими измерениями. Видимость в режиме реального времени помогает управленцам быстро принимать решения о накоплении или перепрофилировании запасов, исходя из последних тенденций спроса. Новейшие появляющиеся технологии, такие как блокчейн и Интернет-вещей, могут и в дальнейшем осуществлять развитие в управлении цепочкой поставок от начала до конца.

 

Налаживание партнерских отношений с поставщиками. Кризис COVID-19 продемонстрировал, что налаживание партнерских отношений с поставщиками — это обеспечивает успех долгосрочной стратегии во всей экосистеме лучше, чем использование принципа «игры с нулевым результатом» или перетягивания каната для выхода в лидеры. Многие компании производили немедленные выплаты более мелким поставщикам, например, чтобы облегчить свои проблемы с финансовыми потоками. Этот новый уровень взаимодействия открывает двери для более эффективных партнерских отношений, повышающих устойчивость экосистемы в долгосрочной перспективе.

 

Совместные партнерства часто предполагают бо́льшую прозрачность. В некоторых экосистемах кризис побудил многие компании, даже являющиеся конкурентами, стать более прозрачными и с большей готовностью делиться информацией. Компания может обмениваться информацией об уровнях запасов с важными поставщиками, например, в режиме реального времени, или вводить новые модели заключения контрактов, приносящие пользу обеим сторонам за счет разделения затрат и рисков. Одна из энергетических компаний вступила в партнерские отношения с другой фирмой, производящей дроны, для обслуживания активов в рамках модели по долгосрочной подписке, заменив ею модель авансовой покупки. Такая система помогла энергетической компании сократить количество денежных средств, связанных с товарно-материальными запасами, и снизить уровень знаний, необходимых для обслуживания технологии. Поставщик дронов получил как постоянного клиента, так и более высокую общую закупочную цену за весь период.

 

Основой для сотрудничества с поставщиками является строгая система управления поставщиками для обеспечения более высоких стандартов и устойчивости. Один из международных домов моды регулярно оценивает поставщиков по цене, срокам поставки, качеству и кодексу деловой этики, а затем делит поставщиков на несколько уровней, исходя из оценки их деятельности. Первый уровень состоит из важнейших поставщиков, представляющих первостепенное значение для длительных отношений и углубленного сотрудничества. Последний уровень предназначен для поставщиков, которые не соответствуют критериям, и от которых предстоит постепенно отказаться. Регулярный тщательный анализ базы поставщиков поможет способствовать оптимизации компаниями своих цепочек поставок и в определении приоритетных поставщиков для дальнейшего сотрудничества.

 

Капитальные расходы

Управление капитальными затратами (капвложениями) является еще одним важным рычагом повышения качества денежных средств. Компаниям следует налаживать как надежность процесса по распределению капитала, так и надежность процесса по выполнению проекта, чтобы максимизировать производительность этого капитала.

 

Основные вызовы, которые раскрыл кризис

Многие организации сократили капитальные вложения сразу после вспышки COVID-19 на 25-30%. Компании, которые не проявляли осмотрительности в определении приоритетов капитальных вложений до кризиса, резко сократили капитальные затраты, что привело к значительным невозвратным расходам в текущих проектах. Компании с бо́льшим запасом финансовых средств начали активно задумываться о выделении капитала для будущих возможностей роста, в результате чего компании с низким уровнем денежных средств, которые не могут себе этого позволить, оказываются в невыгодном положении.

 

Основные рычаги и передовой опыт решения проблем

Правильные инвестиции во время восстановления могут помочь компаниям получить конкурентное преимущество. Две области должны стать приоритетными.

 

Распределение капитала

Сдвиг в существующем порядке, ритме и процессах может позволить организациям более гибко подходить к решениям о распределении ресурсов.

 

Использование гибкого процесса распределения капитала. Компании с гибкими процессами могут динамически перераспределять капитал в периоды повышенной неопределенности. Прошлый опыт показывает, что компании, которые перераспределяют ресурсы, превосходят конкурентов, которые этого не делают. В нынешних условиях динамическое распределение капитала приобретает все большее значение. Многие компании перераспределяют свой капитал на одно-, трех- и шестимесячной, а не на ежегодной основе. Процессы утверждения очень итеративны и предполагают неформальный контакт между членами инвестиционного комитета и рабочими группами.

 

Применение общих критериев. Компаниям следует рассмотреть возможность расположения инвестиционных запросов в порядке приоритетности с использованием общей системы критериев (например, приведенная стоимость инвестиций) для создания целостного представления об общем инвестиционном портфеле. Такой взгляд на общие критерии может обеспечить строгое распределение капиталовложений по инвестициям с максимальной отдачей от инвестиций (ROI). В неопределенные времена ключевым является общий набор сценариев, которые можно применить для проверки исходных допущений и ориентировочных расчетов. Стандартизированные шаблоны и инструменты также могут помочь оптимизировать процесс и обеспечить прозрачность для заинтересованных сторон.

 

Производительность капитала (капиталоотдача)

Производительность капитала так же важна, как и грамотный процесс распределения капитала. Успешные компании оценивают прошлые проекты с целью выявления передового опыта выполнения проектов в срок и в рамках бюджета. Они также создают структурные системы, позволяющие им применять эти передовые методы во всех будущих проектах. Проведение анализа одного или двух крупных успехов и неудач постфактум может предоставить весьма ценную информацию.

 

Важное значение для изменения подхода к организации по управлению финансами имеет регламентирование по времени. Во время кризиса COVID-19 у компаний появляется возможность набрать обороты в области совершенствования финансов. Организации, которые воспользуются этой возможностью, станут более конкурентоспособными, в то время как упустившие момент снова окажутся в стороне при наступлении очередного кризиса. Создавая финансовую культуру, совершенствуя базовые системы и внедряя качественные системы финансов в текущие операции, организации могут укрепить свои конкурентные позиции уже сейчас.

 

Об авторах:

Кристиан Грубе (Christian Grube) – партнер мюнхенского офиса McKinsey, Сан-Ю Парк (Sun-You Park) – ассоциированный партнер лондонского офиса, а Якоб Рюден (Jakob Rüden) – партнер в кельнском офисе.

30.10.2020
Укрепление доверия к бизнес-экосистемам
Институт Хендерсона (BCG Henderson Institute, BHI) провел одно из первых глобальных исследований, посвященных фактору доверия в бизнесе
Как будет выглядеть «новая реальность» после пандемии
Аудиторская компания KPMG опубликовала данные опроса «Outlook Pulse Survey» в котором участвовали 500 топ-менеджеров со всего мира
Прозрачная экосистема перевозок
Как внедрение в работу сервиса «Яндекс.Маршрутизация», помогло компании «Балтика» вывести клиентский сервис на новый уровень
Можно ли преодолеть кризис доверия?
Какие меры следует предпринять руководителям, чтобы восстановить доверительные отношения между сотрудниками после пандемии. Кризис доверия - инструменты преодоления
15 методов для эффективного управления временем
Как правильно расставлять приоритеты, планировать дела и структурировать задачи – в обзоре самых популярных и действенных техник тайм-менеджмента
Бизнес нарастил обороты
«Финэкспертиза» опубликовала отчет о состоянии экономики РФ после коронавирусного спада
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo