Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Кризис в контексте инноваций

Время чтения: 17 мин.
Просмотров: 42

Кризис в контексте инноваций

 

По мере распространения кризиса COVID-19 в первой половине 2020 года, компании внедряли инновации гораздо быстрее обычного. Бригады отделения неотложной помощи в Мичигане были оборудованы аппаратами искусственной вентиляции легких со второй трубкой и вдвое увеличенной мощностью. Так они смогли обеспечить одновременную вентиляцию легких сразу у двух пациентов. Китайские ученые установили новый вирус COVID-19 за рекордные три недели. Ряд коллективов из Оксфорда, Лондона и Бостона разработали потенциальную вакцину и начали ее тестирование менее чем через два месяца. Национальная служба здравоохранения Великобритании построила больницу на 4 тыс. коек всего за четыре дня. Почему возможности инноваций кажутся более реальными во время кризиса? И каким образом организациям поддерживать аналогичный уровень инноваций после него? 

 

При работе с организациями государственного и частного секторов, было выявлено пять взаимозависимых условий, характеризующих кризис и стимулирующие инновации:

 

  • Кризис вызывает внезапное и реальное ощущение необходимости.
  • Срочность позволяет организациям отказаться от других приоритетов и сосредоточиться на одной задаче, перераспределяя ресурсы по мере необходимости.
  • Благодаря сформированному центру внимания и перераспределению ресурсов, задачей каждого становится объединение для решения проблемы и многообразие новых точек зрения и перспектив.
  • Неотложность и образовавшийся центр внимания становятся тем, что раньше считалось бы «расточительством» и привлекают таким образом больше возможностей для экспериментов и поводов для учебы.
  • Поскольку кризис носит временный характер, у организации появляется возможность предпринять интенсивные усилия в течение короткого периода времени.

 

Руководители воспроизводят псевдокризис как способ создания более эффективных инноваций в посткризисные времена. Однако, для этого требуется более глубокое понимание проблем, возникающих в каждом из пяти следующих условий.

 

  1. Кризис вызывает внезапное и реальное ощущение безотлагательности

 

Близость к серьезной проблеме создает критическое чувство безотлагательности, концентрируя внимание и стимулируя действия. В отсутствие реального кризиса организации могут приблизиться к некоторым из этих условий и получить ряд выгод, при условии понимания, почему на людей так повлияла эта ситуация.

 

В отсутствие кризиса, люди полагаются на существующее положение дел. То же самое применимо и к руководителям компаний, которые, как правило, будут ждать, пока проблема не обострится, прежде чем они приступят к ее решению. Это отклонение от нормального восприятия действительности превращается в склонность верить, что будущие события будут похожи на то, что уже было испытано в прошлом. Уход от «нормальности» объясняет, почему правительства многих стран поначалу излишне педалировали угрозу COVID-19 и ее способность подорвать привычные устои жизни.

 

Люди не привыкли думать об изменениях, пока не столкнуться с новой информацией или опытом, которые заставят их признать, что ситуация стала нестандартной. И именно это чаще всего оказывает значительное влияние на их реакцию. Во время пандемии, образы на телеэкранах с переполненными отделениями интенсивной терапии и импровизированными моргами вызвали внутреннюю реакцию, заставившую общество начать действовать. Это является ярким примером предвзятости: склонности неадекватно реагировать на недавние, интуитивные, личные или острые сигналы.

 

Здесь проявляется еще одна предвзятость: люди с гораздо большей вероятностью изменят свое поведение во избежание отрицательного результата, чем поменяются с целью получения положительного его аналога. Это явление известно как теория перспектив. Когда результат, с которым сталкиваются люди, оказывается неожиданно негативным и неизбежным, они мотивированы действовать и готовы изменить свое поведение так, как раньше бы и не подумали. Для организаций, пытающихся имитировать неотложную необходимость, эта асимметричная реакция означает, что стимулирование действий в ответ на положительные возможности всегда сложнее, чем реагирование на негативные угрозы.

 

Руководители не могут отрицать эти человеческие предубеждения, но они могут смягчить их, изменив подход к оценке риска и выбрав то, что привлечет их время и внимание. Менеджменту необходимо противодействовать отклонению от нормального восприятия действительности, проявляя больше активности в получении реалистичного представления о будущих угрозах и возможностях. Когда компании слишком долго находятся в состоянии ожидания, они сокращают свои возможности для простых и постепенных изменений, и вместо этого ограничиваются изменениями, которые быстрее и рискованнее, чем если бы они вносили подобные изменения раньше.

 

Поиск информации может противостоять предвзятому отношению к доступности. Чтобы помочь руководителям понять, что происходит, организациям необходимо посвятить больше времени и ресурсов на изучение горизонтов возможностей и формулирование вероятных сценариев, с которыми они могут столкнуться. Наиболее информативные сценарии зачастую далеки от существующего положения вещей. Одна из концепций, которая может быть использована — это создание апокалиптических вариантов развития ситуации. Чтобы они были убедительными, их следует разрабатывать и профессионально выполнять перед началом стратегического планирования. Сознательно используя теорию перспектив для противодействия естественной инерции, руководители становятся заметно более открытыми для новых стратегий и необходимости перемен. Им также необходимо применять такой же уровень оперативности и тот же вид анализа как для понимания перспектив роста, так и для смягчения угроз. 

 

  1. Организации могут отказаться от всех других приоритетов и сосредоточиться на одной задаче, перераспределяя ресурсы по мере необходимости

 

В условиях отсутствия кризиса организациям приходится принимать множество так называемых первоочередных решений: какие проблемы решать, на какие рынки выходить, какие из сотен потенциальных видов продукции развивать. Эти решения трудно принять, потому что они неизбежно предполагают компромиссы, которые образуются из-за издержек отказа от альтернативного пути. По нашему опыту руководители часто откладывают эти решения или иногда вообще их не принимают. В результате количество проектов и мероприятий увеличивается, а это означает, что необходимое внимание и ресурсы никто не получает.

 

Но в условиях кризиса решение первого порядка фактически принимается внешними обстоятельствами. Кризис подсказывает сам, на чем нужно сосредоточиться с высокой степенью точности. Нет ничего важнее решения этой непосредственной проблемы. Единственное, что нужно понять, какие действия эффективнее приведут к требуемому результату. Мы можем рассматривать их в качестве решений второго порядка.

 

Например, потенциальный переход к телемедицине был первоочередным, но несколько спорным решением на протяжении почти десятилетия. Некоторые организации здравоохранения внедряли телемедицину без особого энтузиазма, в то время как другие этого не делали совсем, а руководители спорили о приоритетах. Когда разразился кризис COVID-19, телемедицина стала императивом, который больше не обсуждался. Менее чем за два месяца Hartford HealthCare в Коннектикуте подготовили 12 своих отделений, способных организовать до 200 тыс. виртуальных посещений пациентов. В Каире стартап телемедицинской компании Vezeeta внедрил приложение по услугам телемедицины на три месяца раньше запланированного срока, когда наблюдалось увеличение числа пациентов, использующих его для консультаций с врачами. Хотя до пандемии COVID-19 руководители компании говорили, что процесс перехода на онлайн-посещения должен был занять не менее трех лет. 

 

Из проведенных исследований мы знаем, что многие руководители лучше умеют принимать второстепенные решения. Отчасти это происходит благодаря тому, что они умеют принимать решения, приносящих определенный результат, но оказываются слабее в первоочередных решениях. Это подчеркивает их сильные стороны и является одним из основных факторов, определяющих положительное отношение многих лидеров к кризисам. По мере установления четкого приоритета, компания может отбросить все второстепенные приоритеты и по-новому перераспределить ресурсы. 

 

Например, в сфере медико-биологических наук команды, обладающие опытом производства вакцин, сместили свое внимание почти исключительно на массовое производство вакцины против COVID-19. Точно так же лаборатории по определению генов, которые использовали в работе сложное оборудование, заново распределили все свои навыки, оборудование и ресурсы для тестирования коронавируса. Институту Броуда в Кембридже, штат Массачусетс, и институту Сэнгера в Кембридже, Англия, потребовалось менее двух недель, чтобы сконцентрировать все свои ресурсы для лабораторной работы на секвенирование ДНК образцов COVID-19 при тестировании пациентов.

 

Даже в отсутствие кризиса руководители могут создавать условия для целенаправленного подхода. Во-первых, они должны стать более дисциплинированными в определении и ограничении приоритетов своей организации. Они должны четко понимать, какие результаты являются критическими, а от каких им следует отказаться. В большинстве организаций это будет означать выбор меньшего числа высокоприоритетных целей, чем те, над которыми в настоящее время работают их организации. Такой выбор может вызвать споры и создать дискомфорт в компаниях, но по опыту, это часто является справедливой ценой.

 

Затем нужно дисциплинировать лидеров и оставить второстепенные решения тем, кто непосредственно влияет на ситуацию, будь то операционная деятельность, НИОКР или другие подразделения или функции. Текущая работа руководителей должна заключаться в том, чтобы постоянно и последовательно сообщать коллективу компании о первоочередных приоритетах.

 

  1. Команды объединяются для решения проблем с разнообразным спектром точек зрения

 

С изменением приоритетов, которые возникают в кризис, и вытекающим из этого перераспределением ресурсов, рассматриваемая проблема теперь зависит от понимания, знаний и опыта гораздо большего числа людей и высвобождает больше творческой энергии, чем обычно. Это происходит не потому, что у людей внезапно возникает творческий всплеск (во всяком случае, стресс делает людей менее креативными, чем обычно), а потому, что они собрались ради решения одной общей проблемы. Как только руководители выясняют первоочередную проблему, им необходимо увеличить количество сотрудников, объединенных для ее решения. 

 

Эмпирические исследования показали, что группы людей из разных слоев общества, с разными навыками и опытом, как правило, лучше справляются с решением проблем, чем однородные группы. Но разнородные коллективы также неизбежно сталкиваются с некоторыми трениями, учитывая, что людям приходится работать с членами коллектива, которые отличаются от них, и поэтому у них возникают «сумасшедшие» идеи. Разнородные коллективы намного эффективнее однородных в плане достижения результата, но намного менее эффективны, с точки зрения затраченной энергии.

 

В дополнение к разнообразию точек зрения также важны ограничивающие факторы. Исследования инноваций, творчества и результатов говорят, что полностью неограниченное творчество часто бывает расточительным, а сдерживание инноваций может оказаться мощным инструментом. 

 

Другими словами, коллективам нужны определенные параметры (границы и ограничивающие факторы), а не чистый лист. Четкое понимание ограничивающих факторов в контексте творческих усилий особенно важно при распределении творческих ресурсов. Наличие набора правил и стандартов, по которым будут оцениваться идеи, может оказаться особенно полезным, когда разные коллективы будут работать над общей целью из разных мест или, возможно, говорить на разных языках.

 

Например, когда правительство Великобритании осознало, что у него недостаточно аппаратов ИВЛ для лечения пациентов в палатах интенсивной терапии, оно привлекло группу производителей с различными возможностями, культурой и ассортиментом продуктов. Среди компаний, которые откликнулись на этот призыв, была Dyson, производитель пылесосов и сушилок для рук. Учитывая, что инженеры Dyson являются творческими людьми, правительства колебалось относительно того, следует ли производителям изобретать новую установку ИВЛ или перепрофилировать свои предприятия для их производства по уже существующим проектам. На фоне отсутствия четких эксплуатационных характеристик компании вышли с рядом идей, большинство из которых не соответствовало стандартным спецификациям отделений интенсивной терапии. В итоге проект Dyson так и не был одобрен, а контракт был расторгнут.

 

Руководителям необходимо уделять время и внимание определению характеристик, которые они ищут, чтобы все понимали, что они хотят получить в итоге. Четкое определение этих характеристик поможет объединить разрозненные группы вокруг одной общей цели. По мере выяснения параметров, наличие множества решений участников, несомненно, хороший выбор, поскольку это увеличивает шансы на положительный результат. Это классическая концепция «нескольких ударов по воротам», когда цель ясна, но лучшие способы по ее достижению еще не поняты.

 

Наконец, руководители также должны донести до разрозненных групп то, как их вклад способствует достижению более широкой цели. Согласно эмпирическим исследованиям, когда люди чувствуют себя частью чего-то важного и понимают, что их индивидуальная работа способствует достижению этой цели, они с большей вероятностью сделают максимум возможного. Руководители играют важную роль по формированию и передаче смысла самой работы, и им необходимо посвящать этому время и энергию.

 

  1. Важность поиска оптимального решения узаконивает то, что в противном случае считалось бы расточительством, позволяя больше экспериментировать и учиться

 

Из-за серьезности кризиса и создаваемого им чувства безотлагательности, а также из-за того, что организации понимают, что теперь это стало первоочередной проблемой, руководители гораздо меньше обеспокоены тем, что некоторые попытки ее решения окажутся неудачными. Новые коллективы с разным сочетанием способностей и ресурсов теперь получили свободу играть, создавать и предлагать идеи, которые раньше были бы отвергнуты. Во время кризиса риск неудачи выше, чем риск растраты ресурсов на безуспешные решения. Это порождает повышенную терпимость к риску и новое определение того, что в обычных условиях считалось бы расточительством или неудачей.

 

Важно понимать, что обычно под расточительством в большинстве организаций подразумевается чрезмерный акцент на эффективность. Слишком часто запасные ресурсы расходуются избыточно. В результате резервное копирование становится целью таких методов управления, а при плохой реализации оно превращается в инструменты простой экономии средств, а не создания дополнительной ценности.

 

Уменьшение избыточных расходов — это нормально, если единственной целью является экономическая эффективность. Но если появятся и другие цели, такие как результативность, устойчивость или инновации, то наличие некоторого запаса сил абсолютно необходимо, если какой-либо коллектив или организация пожелают учиться, экспериментировать и достигать поставленных целей. Наличие свободных ресурсов дает людям время и способность отстраняться, размышлять, думать и учиться, и следовательно, опробовать несколько подходов, зная, что некоторые из них окажутся неудачными.

 

Одним из факторов, способствующих более терпимому отношению руководителей к так называемым излишним расходам, является то, что во время кризиса мы редко используем стандартные инструменты принятия решений, как например, сравнение соотношения цены и качества или анализ затрат и выгод. Вместо этого, преследуя главную цель, организации освобождаются от конкуренции за время и ресурсы и могут опробовать ряд концепций без принуждения, чтобы оправдать их с чисто экономической точки зрения.

 

В посткризисные времена, руководителям следует внимательно изучить инструменты управления, которые они используют, чтобы оправдать выделение ресурсов на новые идеи. Не слишком ли они ограничивают совокупность потенциальных инноваций? Используется ли анализ затрат и результатов для отбраковки рискованных проектов? Подход, основанный на неактивности и разнообразия вариантов, позволит коллективам экспериментировать, потому что в нем делается упор на обучение и выбор вокруг определенной цели. 

 

Руководителям также необходимо ценить эти проекты за возможности, которые они предоставляют своим организациям, а не только за их способность к монетизации в среднесрочной перспективе. Определение долгосрочных возможностей с точки зрения ценности, возникающей на фоне новых видов продукции, вместо вложения средств сугубо в краткосрочную функциональность, следует применять к инвестициям в людей, а также в разработку нового ассортимента.

 

Конечно, отсутствие динамизма и неактивность стоят денег, поэтому организации часто не делают различий между бесполезными затратами и необходимыми простоями. Только условия глубокой неопределенности позволяют им стать терпимыми к тому, что при иной ситуации могло бы считаться расточительством. Но если избавиться от отсутствия динамизма, вероятно, придется потратить больше на развитие потенциала.

 

Вместо этого руководители могут сознательно генерировать неактивность в организациях. В этих условиях Израиль создает отсутствие динамизма в своей системе здравоохранения, чтобы быть готовым к худшему. Правительство страны тратит дополнительное время и деньги на обучение врачей не только потому, чтобы они выполняли свою работу, но и чтобы при необходимости они могли работать в отделении неотложной помощи или интенсивной терапии. Инвестиции в дополнительный кадровый капитал делают систему здравоохранения страны более гибкой и менее хрупкой при столкновении с кризисами.

 

Еще один способ создать резерв — это инвестировать в несколько потенциальных решений, даже если только некоторые из них действительно будут работать в будущем. Это процесс сродни работе инвесторов, поддерживающих диверсифицированный портфель стартапов с высоким риском, когда существует значительная неопределенность в отношении того, какой из них лучше всего удовлетворит потребности развивающегося рынка.

 

Например, Фонд Билла и Мелинды Гейтс в настоящее время параллельно финансирует разработку семи потенциальных вакцин против COVID-19, хотя проведение испытаний разных вакцин, а не их последовательное тестирование, по словам Билла Гейтса, «вызовет пустую трату пары миллиардов долларов».

 

Руководители должны признать, что преимущества солидного портфеля появятся только в том случае, если организация будет включать в себя инициативы с действительно высоким уровнем риска. Их должно быть достаточно, чтобы иметь шанс на успех. В ходе работы с различными руководителями было обнаружено, что слишком часто их склонность к невыполнению задач сводится к инвестициям с меньшим риском, которые будут генерировать финансовый поток в краткосрочной перспективе, даже если это послужит сокращению их возможностей по обеспечению роста в долгосрочной перспективе.

 

Наконец, руководители должны быть сторонниками отсутствия динамизма в своих организациях. Им следует применять аргументы, напоминая людям, что неактивность не только создает определенный резервный запас на фоне кризисов, но и условия, в которых люди могут учиться, а компания в целом становится менее рискованной и зависимой. Что касается инициатив, которые не приносят успеха, руководители должны разъяснить то, что неудача является неотъемлемой и, по сути, необходимой частью всего процесса.

 

  1. Поскольку кризис носит временный характер, компании могут предпринять интенсивные усилия в течение короткого периода времени

 

Кризисы ненормальны, и руководителям не следует думать, что они являются обычным делом. Тем не менее стоит приложить огромные усилия, чтобы задаться вопросом, как организация их выдержит. Если ответить коротко: не выдержит, и не следует пытаться. Но, как и в случае с предыдущими четырьмя условиями, есть несколько способов, с помощью которых руководители могут создать косвенные причины кризиса, основанные на понимании того, как люди справляются с этим в подобные периоды.

 

Первая причина, по которой прилагаемые усилия возможны, заключается в том, что кризисы обычно ограничены временем. Установление четкого дедлайна позволяет осуществить действия, необходимые в это время, таким образом, который был бы просто невозможен, если бы мы считали, что это займет неопределенный срок.

 

Несмотря на то что социальные издержки при работе в кризис очевидны, преимущества ограниченных по времени усилий хорошо известны. Наличие крайнего срока помогает значительно активизировать их. Опыт проведения 48-часовых хакатонов и недельных учебных лагерей по программам Массачусетского технологического института подтверждает этот вывод: когда есть конкретный срок сдачи проекта, и люди знают, что время у них ограниченно, мобилизационный потенциал возрастает многократно.

 

Предельные сроки исполнения также играют свою роль в более длительных и сложных проектах. Одним из примеров является совместная работа Массачусетского Технологического Института с Агентством перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) Министерства обороны США. Традиционно используя гранты для генерации новых идей, в начале 2000-х годов в DARPA начали использовать сочетание четко определенных целей и крайних сроков для ускорения внедрения инноваций. Одна из самых успешных инициатив организации заключалась в том, чтобы коллективы спроектировали и построили автономные транспортные средства, которые могли бы проложить маршрут через пустыню Невады к заранее установленной дате в 2004 году. Итоги этого проекта существенно ускорили разработку автономных транспортных средств для самых разных видов применения.

 

Популярность и долговечность идеи спринтов, которые теперь распространены в гибкой методологии разработки (Agile) и дизайн-мышлении, также показывают важность сдерживающих факторов не только в отношении объема инноваций, но и времени, затрачиваемого на них на каждой стадии. Спринты с ограничением по времени — важная и иногда упускаемая из виду часть того, почему методика Agile настолько эффективна. Структурируя работу в качестве спринта, а не марафона, коллективы могут быстрее добиваться заданного результата на выходе. Конечно, отдельные спринты составляют марафонскую дистанцию, но краткосрочные вехи позволяют работать более интенсивно, потому что они дают возможность поддерживать мотивацию и энергию в течение длительного периода.

 

Руководители должны разработать соответствующий ритм и частоту шагов для внекризисных инноваций, которые, вероятно, будут появляться в течение более длительного периода времени. Это требует, чтобы руководители переводили первостепенные задачи в показатели долгосрочного порядка, а затем разбивали временную шкалу на серию краткосрочных этапов по кварталам или полугодиям. Тикие периоды помогают людям оценить достигнутый прогресс, формируя понимание того, что работает, а что нет, чтобы в коллективах могли корректировать курс по мере необходимости. Такие краткосрочные этапы помогают людям сохранять энтузиазм в отношении долгосрочной цели, потому что прогресс представляется им более быстрым и реальным.

 

Руководителям также необходимо четко и последовательно сообщать как о долгосрочном характере цели, так и о статусе более регулярной проверки текущих этапов. Подчеркивая, что их цель — оценить прогресс и учиться, разные коллективы могут продолжать свои эксперименты и обучение в течение более длительного периода времени. 

 

Вторая причина, по которой люди могут более интенсивно работать во время кризисов, заключается в том, что руководители продолжают заниматься первоочередными проблемами до полного их решения. Этим они помогают людям поддерживать энтузиазм и азарт самого проекта. И хотя ритм обычных инноваций вне кризиса может начинаться с азарта и мозгового штурма, он слишком быстро растворяется в более сложной фазе создания, тестирования и масштабирования. Создание прокси-сервера для кризиса может потребовать от руководителей неизменной вовлеченности и заинтересованности в решении бизнес-задач, чтобы поддерживать импульс, азарт и энтузиазм в отношении инноваций от начала до конца, пока организация не добьется успеха. Они должны быть готовы говорить об одной и той же стратегии и целевых результатах в течение многих месяцев или лет. 

 

Работа с руководителями как государственного, так и частного сектора в течение нескольких месяцев в 2020 году, показала, как кризис COVID-19 позволил создать новые формы инноваций в таких масштабах и темпах, которые многие из них ранее не считали возможными. Теперь задача состоит в том, чтобы перенести эти уроки в посткризисную среду, не теряя их сути. Понимая условия, которые порождают кризисы, лидеры могут создать ему некоторую альтернативу, которая сделает инновации более легкими и вероятными, даже при отсутствии чрезвычайной ситуации. 

 

Об авторах:

Эльсбет Джонсон (Elsbeth Johnson) (@elsbeth_johnson) — старший преподаватель Школы менеджмента Слоан Массачусетского технологического института и приглашенный научный сотрудник Лондонской школы экономики. Фиона Мюррей (Fiona Murray) (@fiona_mit) — профессор предпринимательства и заместитель декана по инновациям и инклюзивности в Школе менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, где она руководит инновационной программой этого учебного заведения.

25.01.2021
Три совета для бизнес-лидеров
Как изменится бизнес после пандемии и что руководителям компаний ожидать в долгосрочной перспективе?
В чем сила доверия
Как восстановить авторитет бизнеса и государственных структур на фоне общего разочарования их действиями в пандемию
Как пандемия трансформировала рынок труда в США
Компания Deloitte выяснила, как удаленная работа из дома изменила повседневные привычки американцев и чем это обернулось для экономики Соединенных Штатов
Страховщики не торопятся в офисы
Согласно недавнему опросу руководителей страховых компаний по всему миру, большинство респондентов планируют вернуться к офлайн-работе не раньше 2022 года
Проблемы в бизнесе отходят на второй план
По опросам более 7 тыс. представителей малого и среднего бизнеса в России, количество сложностей в их работе постепенно сокращается
Время, вперед!
10 цифровых способов повысить производительность труда
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo