Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Марк Шнайдер: «Мы делаем все возможное, чтобы ежедневно отправлять на работу тысячи людей»

Источник: Harvard Business School

Генеральный директор Nestle поделился в интервью, почему с самого начала пандемии круглосуточно находился в офисе

«В течение последних нескольких месяцев я задаю директорам, посещающим учебные программы, которые я веду в Гарвардской бизнес-школе, один простой вопрос: какие мысли лишают вас сна в эпоху глобальной пандемии? Было названо множество сложных проблем, которые я сгруппировал в несколько категорий: от виртуальной адаптации сотрудников до управления тревожными состояниями и стрессом», — профессор делового управления в Гарвардской бизнес-школе Борис Гройсберг

Хотя для многих компаний наем сотрудников на работу сейчас стал роскошью, некоторые из них все же привлекают новых людей: в основном это фирмы, которые приняли на себя обязательства до начала пандемии. Amazon, Walmart и компании по предоставлению онлайн-услуг также продолжают нанимать персонал, чтобы удовлетворить вновь возникший спрос. После завершения пандемии удаленная работа станет скорее нормой, чем исключением: организациям стоит начать учиться тому, как подготовиться к будущему, в котором работать можно будет из любого места.

Удаленная адаптация сотрудников требует приобретения новых навыков, возможностей и разработки новых процедур для общения. Компании должны заниматься дистанционной адаптацией сотрудников таким образом, чтобы учитывать нарастающую конкуренцию между ними на рынке. Поскольку процесс трансформации должен проходить в удаленном режиме, он займет больше времени, чем при личных контактах; однако, кризис, вызванный эпидемией COVID-19 потребует от каждого сотрудника отдачи на максимальном уровне, чтобы достойно встретить постоянно меняющиеся вызовы нашего времени.

Способ сделать процесс адаптации более интенсивным и помочь работникам достичь максимальной производительности труда в кратчайшие сроки состоит в последовательной разработке стратегии по удаленной адаптации и удвоении ресурсов и времени, выделяемых на ее реализацию, по сравнению с личными контактами. Согласно нашим исследованиям, при выставлении своим компаниям оценки за реализацию поиска и найма сотрудников в благоприятные времена, руководители ставили процесс интеграции новых работников на третье место с конца, оценивая его на уровне 3,4 балла из 5 возможных. Другими словами, фирмы испытывают сложности с адаптацией сотрудников даже в благоприятные и относительно легко предсказуемые времена.

Ниже приводятся позитивные практики управления процессом удаленной адаптации, сгруппированные в две большие категории: логистика процесса и построение отношений с важными сотрудниками. Разыгравшийся кризис дает генеральным директорам возможность довести до всех сотрудников, включая вновь нанятых, мысль, что компания заботится о них и считает их здоровье и безопасность приоритетом в эпоху пандемии.

Логистика и поддержка

Оборудование: 
Прежде, чем новый сотрудник приступит к работе, нанявшая его компания должна рассмотреть все вопросы, касающиеся необходимой логистики и обеспечения оборудованием. Например, в удаленном режиме работает не только новый сотрудник, но и ИТ-служба компании.

Следует ли отправить соответствующее оборудование домой к одному из работников ИТ-службы для установки программного обеспечения и конфигурации, прежде чем оборудование будет направлено новому сотруднику? Возможно ли выполнение этих работ в удаленном режиме? Каковы должны быть процедуры дезинфекции оборудования при его передаче от одного пользователя другому?

Сможет ли такой сотрудник получить доступ к важным ресурсам компании со своих персональных устройств, и какие шаги следует предпринять для обеспечения безопасности? Прежде чем сотрудник приступит к процессу удаленной адаптации, он должен получить все необходимые средства физического доступа к основным программам, ресурсам и людям.

Доступ: 
Прежде чем новый сотрудник приступит к работе, компания должна определить, какие права доступа к ее ресурсам, например, сети «интранет», программам и системам ему потребуется. Если это возможно, было бы желательно прикрепить к новому сотруднику отдельного работника ИТ-службы, ответственного за обеспечение оперативного и беспрепятственного доступа ко всем необходимым новичку ресурсам сразу же после начала работы (например, путем заблаговременного формирования и предоставление паролей) и его ознакомление с полученным инструментарием.

Ориентация и обучение: 
Менеджеры по найму должны обеспечить сотрудников электронными версиями основных внутренних документов компании, которые позволят им сориентироваться во внутренней культуре компании, ее политике и процедурах: руководством для сотрудников или кодексом их поведения. Помимо этого, менеджеры по найму должны провести удаленные занятия, замещающие курс ориентации или обязательные вводные учебные курсы, если новые сотрудники не могут посетить их лично.

Быстрое построение отношений с важными сотрудниками

Менеджер по найму: 
Менеджер по найму должен находиться в тесном контакте с сотрудником в течение всего периода найма и адаптации, не делегируя эти процессы отделу по управлению персоналом. При найме нового штатного сотрудника менеджер по кадрам немедленно уведомляет об этом весь остальной персонал, чтобы ему могли оказать соответствующую виртуальную встречу.

Сразу после начала работы менеджер предоставляет новому сотруднику перечень всех лиц, с которыми он должен связаться в первые дни в новой должности, включая его прямых руководителей, наставника, основных коллег и представителей ключевых служб. Менеджер также следит за тем, чтобы в самом начале с ними были запланированы соответствующие видеоконференции.

На начальном этапе он ежедневно проводит видеосовещания с новым сотрудником; после того, как будет установлен необходимый контакт, такие совещания могут стать реже и проводиться два или три раза в неделю. Помимо этого, менеджер должен провести более формальную оценку достигнутых результатов по завершении первой недели и первого месяца работы нового сотрудника.

Непосредственные руководители: 
Новый сотрудник должен начать взаимодействовать со своим прямым начальником через видеосвязь в первые же дни работы. Совещания с руководителем могут проводиться в форме групповой, двусторонней видеоконференции или с использованием комбинаций этих форматов. Как и в случае с менеджером по найму, вначале совещания с руководителем проводятся ежедневно, а затем, когда это будет признано целесообразным – два или три раза в неделю.

Наставник: 
Вновь принятому сотруднику назначается наставник – опытный сотрудник компании, который знаком с ее ценностями: он должен поддерживать постоянный контакт с новичком в виртуальной форме. Регулярный обмен мнениями позволит сотруднику задать те вопросы, на которые он в иной обстановке бы не решился, а наставнику – в случае необходимости предложить свои советы или инструкции.

Коллеги: 
В дополнение к контактам, предложенным менеджером, компания обязана сделать все необходимое, чтобы предоставить своему новому сотруднику виртуальные возможности для контактов со своими коллегами. Неформальные виртуальные встречи для свободного общения, могут не только помочь новичку ближе «познакомиться» со своими коллегами, но и показать персоналу чувство сопричастности в эпоху социального дистанцирования.

Представители ключевых служб: 
Новые сотрудники обязаны провести виртуальные встречи с представителями трех ключевых служб: управления персоналом, управления финансами и ИТ. Точно так же, как к новому сотруднику прикрепляется работник службы ИТ, целесообразно прикрепить к нему и сотрудника по управлению персоналом. Этот специалист отследит деятельность нового сотрудника в течение первых 45 дней работы, помогая избежать непредвиденных ситуаций. Через 30 дней после начала работы специалист службы управления персоналом проводит формальную проверку результатов по адаптации нового сотрудника на рабочем месте.

Отдача

В период кризиса адаптация сотрудников требует значительных усилий. Это принесет плоды тогда, когда сработает стратегия интеграции, и работники достигнут пика эффективности, что особенно важно в период коронавируса. Кроме того, менеджеры освоят новые навыки, которые сослужат хорошую службу всей фирме в будущем, когда удаленная работа станет частью нормы.

Об авторе:
Борис Гройсберг – профессор делового управления фонда Ричарда П. Чапмена (Richard P. Chapman) в Гарвардской бизнес-школе.

04.09.2020

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Сергей Гуриев: «События, с которыми мир столкнулся в 2020 году, могут участиться»
О том, какие уроки можно усвоить из того, что произошло в 2020 году, и к чему приведет внедрение базового безусловного дохода, рассказывает экономист Сергей Гуриев
Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»
Основатель Zoom рассказал, что помогло компании опередить в конкурентной борьбе сервисы Microsoft и Google и каким будет мир после глобального карантина
Джефф Безос: «Быть одним из лучших недостаточно»
Глава крупнейшей компании Amazon Джефф Безос — об игре с нулевой суммой, праве на ошибку и постоянном развитии конкурентных преимуществ
Александр Жаров: «Россияне будут продолжать смотреть телевизор»
Генеральный директор «Газпром-медиа» Александр Жаров — о цифровой трансформации вещания, секвестре бюджета в условиях пандемии и планах по изменению контента
Неуспешный год для SAP
Почему новому главе SAP Кристиану Кляйну, придется заново «переизобретать» компанию


Павел Арсеньев: «Многие директора типографий заняты выживанием»
Гендиректор типографии «Парето-Принт» Павел Арсеньев рассказал, как кризис на книжном рынке отразился на работе типографий и стоимости их услуг
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo