Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Можно ли преодолеть кризис доверия?

Время чтения: 5 мин.
Просмотров: 90

Можно ли преодолеть кризис доверия?

 

Какие меры следует предпринять руководителям, чтобы восстановить доверительные отношения между сотрудниками после пандемии. Кризис доверия — инструменты преодоления

 

Сотрудники, которые уже вышли обратно на работу в офис, чаще всего задают руководству один и тот же вопрос: «вы уверены, что те, кто остался работать удаленно – действительно трудятся»? Некоторые даже просят установить на мониторах таких работников специальные программы слежения. И хотя руководство чаще всего заверяет подчиненных, что да – работа идет, и план выполняется, большинство фирм столкнулись после пандемии с кризисом доверия. В жертву приносится корпоративная культура и добросердечное расположение друг к другу

 

  • И если в начале пандемии, среди персонала часто бывали случаи, когда одни сотрудники выручали других, то с течением времени такого становится все меньше. Последние восемь месяцев руководители различных компаний жалуются на потерю доверия среди сотрудников. Речь идет как о доверии к друг другу, так и о доверии к самой компании. Все чаще менеджеры вынуждены использовать удаленный мониторинг для контроля присутствия сотрудников на рабочем месте

 

  • Удаленная работа появилась не вчера, и некоторые фирмы практикуют ее уже много лет. Однако раньше подобной тенденции с доверием не возникало в таком количестве. Что же могло спровоцировать подобный всплеск сегодня? Основных причин три:

 

  1.     Сейчас переход на удаленку впервые в истории носит настолько повсеместный характер;

 

  1.     Для многих подобная трансформация произошла без их желания: в итоге большинство сотрудников оказались не готовы к работе из дома как психологически, так технологически: у многих отсутствовали средства связи и необходимая техника для этого;

 

  1.     За последний год резко вырос уровень тревоги у персонала. Многие перестали быть уверены в завтрашнем дне, а экстремальные условия работы для большей части сотрудников явились источником постоянного стресса.

 

  • Предсказуемость является основой любого вида доверия. Эксперты различают два основных ее типа, которые требуются при коллективной работе. Первая: необходима уверенность, что ваш партнер выполнит обещанное (то, что называют доверием компетентности), и вторая – убежденность в наилучших намерениях окружающих вас коллег (доверие на межличностном уровне). Эти оба аспекта невозможны без соблюдения ряда условий, при помощи которых доверие станет полным: они включают в себя действие, мотивацию и надежность. При удаленной работе стало все сложнее получать подобную информацию. Все меньше становится неформальных разговоров среди коллег по работе, а отсутствие офисных атрибутов для общения, неизбежно ведет к разобщению между работниками. Для решения этих проблем специалисты предлагают несколько психологических приемов, которые могут помочь менеджменту возвратить доверие к руководству, и восстановить прежние взаимоотношения в коллективе

 

  • Электронный мониторинг неспособен решить проблему. Любая слежка основана на недоверии и как следствие не способна в перспективе решить ни одну из поставленных проблем. Какая бы не была технически совершенная ее модель, со временем в ней обязательно появятся прорехи. С другой стороны мониторинг способствует смене ориентации в работе с реальных целей на достижение определенных данных, которые заданы искусственным интеллектом и не способны учитывать все нюансы текущего положения дел

 

  • Доверие с позиции науки. При любой слежке сужается личностное пространство сотрудника, что неизбежно приводит к потере доверия с его стороны и делает проверяющие органы уязвимым в такой ситуации. Для этого следует использовать научные наработки, чтобы построить систему общения с наименьшим уровнем неопределенности

 

  • Взаимное доверие. Чем больше мы боимся потерять доверие, тем призрачнее оно становится в отношении нас самих. Доверие всегда строится на обратной связи: в этом отношении оно похоже на зеркало и отражает прежде всего наши собственные представления о нем. Для того чтобы завоевать доверие, следует не бояться показать его первым. Одновременно ваше собственное поведение в данном случае будет единственным, чем вы по-настоящему сможет управлять

 

  • Лестница доверия. Дорога в тысячу шагов начинается с первого шага: подобное утверждение справедливо и в отношении доверия. Для построения долгосрочных доверительных отношений необходимо постоянно проявлять свою компетентность и доброжелательность. Попробуйте доказать свою надежность в деталях, тогда, безусловно, появится доверие и в крупных делах

 

  • Информируйте сотрудников о вещах, которые в вашей работе остаются неизменными. В ситуации, когда все вокруг меняется слишком быстро, любой человек вправе рассчитывать на островки стабильности в своей жизни. Помогите ему в этом, и ваша предсказуемость в действиях станет для него крепким фундаментом для долгосрочного доверия в будущем

 

  • Не существует двух одинаковых людей. Со окружающими следует выстраивать доверительные отношения исходя из разных предпосылок. Основную массу людей в этом аспекте можно поделить на две категории: первым не нужны доказательства для доверия – они делают это автоматически, вторые же требуют постоянных подтверждений в надежности. И если первые будут доверять вам априори, но в любой негативной ситуации меняя свое мнение на противоположное, то вторые станут более надежной основой для длительных отношений в будущем, и будут готовы простить небольшую погрешность в делах

 

  • Чтобы завоевать доверие, не стоит считать, что доверительные чувства должны возникать по умолчанию. Представьте, что разные люди по-разному выстраивают долгосрочные отношения с коллегами. И если кому-то для этого будет достаточно провести с вами вечер-другой за кружкой пива, то будут люди, которым необходимо убедиться в вашей надежности. И на это потребуется некоторое время

 

Об авторах:

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационной структуры и новых способов работы и руководства.

Хайди Гарднер (Heidi K. Gardner) — почетный научный сотрудник Гарвардской школы права, председатель ученого совета по программам менеджерского образования. Сооснователь компании Gardner & Co.

12.04.2021
Три совета для бизнес-лидеров
Как изменится бизнес после пандемии и что руководителям компаний ожидать в долгосрочной перспективе?
В чем сила доверия
Как восстановить авторитет бизнеса и государственных структур на фоне общего разочарования их действиями в пандемию
Как пандемия трансформировала рынок труда в США
Компания Deloitte выяснила, как удаленная работа из дома изменила повседневные привычки американцев и чем это обернулось для экономики Соединенных Штатов
Страховщики не торопятся в офисы
Согласно недавнему опросу руководителей страховых компаний по всему миру, большинство респондентов планируют вернуться к офлайн-работе не раньше 2022 года
Проблемы в бизнесе отходят на второй план
По опросам более 7 тыс. представителей малого и среднего бизнеса в России, количество сложностей в их работе постепенно сокращается
Время, вперед!
10 цифровых способов повысить производительность труда
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo