Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Мудрость трансформаций

Источник: McKinsey

Что работает, а что нет – от тех, кто знает, о чем говорит

Переход к трансформации – одно из самых важных решений, когда-либо принимаемых руководителем. Контекст и необходимость преобразований всегда различны, но степень последовательности и целенаправленности руководителя неизменно одинаковы. Как успешная, так и не успешная трансформация кардинально меняет карьеру.

Трансформация – это одно из тех слов, которые обычно используются неверно. Многие руководители скажут, что они участвовали в многочисленных преобразованиях. Очень немногие из них провели хотя бы одну устойчивую и масштабную бизнес-трансформацию, которую мы определяем как интенсивную организационную программу по повышению производительности.

Для тех, кто справится с такого рода переходом в другую реальность, открываются новые перспективы. Мы опросили 12 руководителей со всего мира об успешных преобразованиях в их компаниях и о том, что сделало их таковыми. Все эти фирмы из разных отраслей бизнеса (компании с государственным участием, банковский сектор, сферы телекоммуникаций и здравоохранения), и сейчас испытывают разного рода трудности: от серьезных финансовых сложностей до процесса модернизации бизнеса с помощью гибких способов работы.

В этой статье мы обсудим три, оказавшихся общими для всех, темы: стремление к преобразованию, непосредственное руководство преобразованием и развитие новых методов работы.

Какие обязательства по преобразованию необходимо взять на себя?

Убедитесь в том, что настало время для изменений в бизнесе: Все руководители имеют четкое представление об угрозах и возможностях для их бизнеса. Часть из них очевидны для руководства (большие издержки, высокий уровень задолженности в то время, когда рост замедлялся, снижение цен на продукцию), некоторые из них менее заметны, но все же ощутимы (капитал связан с популярными и непродуктивными активами, угроза автоматизации, изменение государственной политики, стремление вырасти в регионального или национального лидера). В каждом случае руководитель может четко сформулировать одну или две причины, для которых требуется трансформация.

Отнеситесь к трансформации как к глобальным преобразованиям, а не как к текущему проекту

Прежде чем начать трансформацию, мы поговорили с руководителями, которые признали, что нынешний способ работы не приводит к достижению намеченных результатов трансформации. Другими словами, методы, используемые для достижения полного успеха, недостаточны для того, чтобы достичь более высоких показателей эффективности.

Один из руководителей дал следующую формулировку: «это не бизнес в повседневном понимании этого слова: если вы думаете, что сможете работать и руководить так же, как до трансформации, то не стоит даже лезть в это дело».

Программы незначительных изменений часто рассматриваются как проекты, которые имеют начало и конец. Этот принцип не работает при трансформации. Руководитель должен рассматривать ее, чтобы не только обеспечить прирост стоимости компании, но и ускорить принятие решений и их исполнения в компании.

Обозначьте сложные, но вдохновляющие цели для руководства

Следующая тема – необходимость поставить для себя глобальные цели. Один респондент посчитал, что руководство компании изначально недооценивало масштабы амбиций. Другой заявил: «наши внутренние стимулы не побуждали нас быть такими смелыми, какими мы могли бы быть».

Руководители компаний, с которыми мы беседовали, отмечают, что крайне важно ставить глобальные задачи, чтобы не только показать, что эта трансформация отличается от предыдущих усилий, но и ориентировать компанию на новое развитие.

Цель должна включать в себя все рычаги создания стоимости: увеличение маржи за счет доходов, капитальных расходов, оборотного капитала и сокращения операционных затрат. Первый из них может быть наименее ожидаемым источником прироста трансформационной ценности.

Руководство трансформацией с передовой

Четыре предложения от успешных лидеров:
Показать истинную ответственность, принимая участие во всем и вникая в детали 

  • Руководители, с которыми мы общались, тратили все свое реальное время на трансформацию. Они не делегировали ответственность сотрудникам, а уделяли этому «реальное время каждую неделю» или «участвовали в процессе, когда это требовалось». Лидеры подчеркнули необходимость личного вклада в будущее, которое они хотели бы видеть. Ролевое моделирование требует от руководителей углубления в детали бизнеса. Наше исследование показывает, что трансформация проходит в пять раз успешнее, если руководители моделируют изменения, и в два с половиной раза, если они тратят на это больше половины своего времени.

Вовлекайте в трансформацию всех, а не только топ-менеджеров

  • Амбициозные цели и сроки преобразований под руководством генерального директора требуют большой команды для их достижения. Одна из руководителей была впечатлена, когда ее «сотрудники вернулись с тысячей идей о том, как улучшить организацию работы». Еще один проект был реализован на начальном этапе работы компании с участием всего 25% сотрудников: «представьте, что бы мы получили от 100% персонала».
  • С самого начала создайте дисциплину исполнения, сосредоточив внимание на непосредственных задачах
  • Трансформации часто бывают неудачными из-за мыслей о том, что «это невозможно сделать» или «мы не можем себе этого позволить». Успех приходит, когда команда сосредотачивается не на долгосрочных проблемах, а на следующем шаге – создании списка идей и инициатив. В течение следующих девяти недель эти инициативы могут быть преобразованы в реалистичный план с определенными финансовыми результатами и выполнимым перечнем этапов. Хотя понимание рисков и проблем, которые могут возникнуть, имеет важное значение, они не все должны решаться на начальном этапе планирования.

Выберите «решающий голос»

  • Важно, чтобы высшее руководство взяло на себя обязательства в отношении преобразований. Их положительное решение вдохновит других сотрудников, которым  придется многое предпринять, чтобы преобразования увенчались успехом. «Если вы проявите слабость – ваши люди сразу почувствуют это. Они не пойдут за вами, поскольку не считают вас настоящим лидером». Руководители говорят, что им приходилось работать индивидуально с каждым членом команды. Они признали наличие предрассудков, которые были у них, и указали на необходимость «обнулить наши ожидания, чтобы стать для всех примером». Для создания подобной среды одному из респондентов пришлось «признать собственные слабости и выстроить отношения индивидуально с каждым из сотрудников». Многие отмечали, что не все члены команды смогли пройти через трансформацию.

Поддержка нового способа работы

Что сделать, чтобы придать процессу долгосрочный импульс?

  • Инвестируйте в людей и корпоративную культуру с самого начала

Лидеры весьма сожалели о том, что с самого начала не вложились в кадры и корпоративную культуру. Хотя трансформация инфраструктуры производства могла привести к позитивным результатам, руководители были едины в своем мнении, что изменение корпоративной культуры лежит в основе устойчивости развития.

  • Сделайте участие в трансформации персональным, чтобы сотрудники компании знали, к чему приведут эти изменения

Руководители отметили, что трансформация успешна тогда, когда все сотрудники чувствуют свою ответственность. Один из руководителей добился этого, когда убедился, что окружающие видят коммерческие результаты принимаемых ими решений. Другой акцентировал внимание на личном воздействии. Третий сказал, что «сотрудники должны видеть результаты, с ними нужно общаться и объяснять, зачем все эти изменения, особенно если они протекают весьма болезненно».

  • Введите гибкую дисциплину исполнения, которая поможет решать будущие проблемы

Главной целью для трансформации являются улучшение финансовых показателей. Тогда как, дисциплина исполнения является недооцененным побочным продуктом – особенно потому, что по мере продвижения изменений остаточная стоимость становится все меньше и ее все сложнее получить. Один из респондентов отметил, что «конъюнктура рынка становится все сложнее»; другой заявил, что «инициативы изменились, и они нацелены на долгосрочные периоды». Тенденция непрерывного улучшения меняет правила игры для компаний: не существует идеального состояния, так как у вас постоянно появляются новые устремления. Наши данные свидетельствуют о том, что три из четырех компаний используют методологию трансформации, продолжая использовать ее и по прошествии многих лет после запуска.

Самое распространенное предложение от руководителей заключалось в том, чтобы пойти «ва-банк» не только в определении масштабов трансформации, но и во времени и в своей готовности быть на передовой: «большинство людей не похожи на вино – они не становятся лучше со временем». То же самое касается и проблем компании. Никогда не будет лучшего времени, чем сегодня, чтобы избрать новый путь к более успешному будущему.

08.09.2020

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рестораторам придется измениться
Какие форматы общественного питания будут особенно актуальными в наступившем году
Апокалиптические прогнозы не оправдались
Эксперты подвели венчурные итоги 2020 года и наметили перспективы для инвестиций на ближайшее будущее
Что ждет удаленную работу после пандемии
Институт McKinsey изучил потенциал удаленных и гибридных форматов работы после пандемии
Процветающие в пандемию
Какие технологии стали популярнее в 2020 году
Доставки сделаны
На что надеются ретейлеры в будущем году?
Самые цифровые страны мира
Опубликован глобальный рейтинг цифровизации, составленный в 2020 году экспертами из Школы Флетчера при Институте Тафтса
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo