vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Награда за успех

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 288

Какие секторы экономики лучше всего подходят для цифровой трансформации? Исследования BCG показали, что до 70% таких усилий не достигают своих целей. 

 

Награда за успех

 

В недавнем отчете консалтинговой компании BCG подчеркивалось, что компании могут изменить свои шансы на успех цифровой трансформации . Эта статья показывает, как работают при цифровой трансформации разные отрасли и государственный сектор, и почему одни сегменты экономики имеют более высокие показатели роста, чем другие.

 

Награда за успех высока: цифровые лидеры достигают роста доходов в 1,8 раза выше, чем у отстающих в цифровом мире, и более чем вдвое превышают рост общей стоимости предприятия. Цифровые технологии и способы работы позволяют повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, а также открыть новые возможности для роста и инноваций в бизнес-моделях. Успешные преобразования настраивают компании на устойчивое развитие: им не придется снова выполнять цифровую трансформацию, поскольку они осваивают непрерывные инновации.

 

Точно так же дорого обходится и неудача. Это может проявляться, например, в крупных тратах в ИТ-отделах, неудовлетворительном опыте работы с клиентами, упущенных возможностях роста и производительности, потере драгоценного времени по мере продвижения конкурентами своих цифровых программ и серьезных последствиях для лидерства.

 

Отчего зависит успех цифровой трансформации?

 

В компании BCG оценили успех цифровой трансформации на основе работы с 70 ведущими компаниями по всему миру и 825 ответов на подробный опрос об опыте трансформации руководителей высшего звена. Руководителей оценили преобразования в своих фирмах по шкале от 1 до 10. Исследование показало, что только 30% преобразований достигли или превысили свои целевые результаты и привели к устойчивым изменениям. В результате эти компании в зоне «выигрыша». Еще 44% создали небольшую добавленную стоимость, но не достигли своих целей, что привело лишь к ограниченным изменениям; сейчас эти компании находятся в зоне «неопределенности». 

 

В зоне «неудачи» 26% фирм создали ограниченную ценность (менее 50% от целевого показателя), не достигнув устойчивых изменений. Было обнаружено, что эффективность таких компаний в сравнении с шестью ключевыми факторами успеха в значительной степени определяет их шансы на успех. Различия в показателях успеха распределились по широкому сектору (например, финансовые услуги и промышленные товары) и по более узкой отрасли (например, розничный банкинг и автомобилестроение). 

 

Показатели успеха среди восьми секторов значительно различаются, что обусловлено тем, насколько хорошо каждый сектор в среднем учитывал факторы успеха. Большинство попало в зону беспокойства. Мы обнаружили гораздо больший разброс в средних показателях успеха по более детальным отраслевым сегментам. Некоторые отрасли, например, биотехнологии и фармацевтика, нефть и газ и страхование жизни – в среднем попали в зону неудач, но ни одна из них не была признана явным победителем.

Полученные данные об успешности цифровой трансформации влияют на цифровую зрелость компаний и также могут быть сгруппированы по секторам.

 

Основные отрасли экономики по критериям, принятым в трансформации

 

Есть некоторая взаимосвязь между цифровой зрелостью и успехом цифровой трансформации. Рассматриваемые сектора экономики можно условно разделить на три группы. Технологии, телекоммуникации и финансовые услуги являются наиболее развитыми в цифровом отношении секторами, и они также имеют тенденцию быть более успешными при трансформации (30% и 28% в зоне «успеха» для технологических, телекоммуникационных и финансовых организаций, соответственно). Этот перекос по секторам имеет интуитивный смысл, поскольку, например, многие технологические компании являются цифровыми новичками, которые перенимают новые способы работы, обладают менее унаследованными ИТ и не привязаны к традиционным способам работы. Банки, управляющие активами и телекоммуникационные компании также привыкли к потребителям, которые очень ждут от них внедрения цифровых технологий.

 

Вторая группа, состоящая из сектора потребительских и промышленных товаров, в среднем менее развита в цифровом плане, но потребительская сфера по-прежнему имеет высокие шансы на успех, что может быть объяснено растущим давлением потребителей в пользу цифрового опыта, поскольку они сравнивают свои опыт работы с цифровыми новичками, такими как Uber и Airbnb.

 

И наконец, здравоохранение, страхование, энергетика и государственный сектор в среднем являются наименее развитыми в цифровом отношении категориями, соответственно, с более низкими показателями успешности цифровой трансформации. Можно утверждать, что среднестатистическая энергетическая компания уделяет больше внимания инженерным технологиям, чем информационным и коммуникационным. Точно так же государственный сектор, как правило, имеет меньше опыта в применении гибких подходов, и ему часто мешают унаследованные старые технологии. Наконец, здравоохранению и страхованию может препятствовать сложная нормативно-правовая среда, в которой они работают.

 

В каждом из перечисленных секторов есть лидеры, которые преуспели в своих программах трансформации на что повлияли шесть основных факторов успеха. Существуют различия в том, как отрасли экономики выполняют свои цифровые преобразования, но различия по компаниям или организациям намного превышают различия по секторам. В каждом секторе есть своя истории успеха, поэтому все организации могут преодолеть проблемы отраслевой цифровой зрелости. И независимо от того, в каком секторе вы работаете, овладение шестью основными факторами успеха приведет вас к успеху.

 

Награда за успех

 

Шесть основных факторов успеха цифровой трансформации

 

  • Комплексная стратегия с четкими целями трансформации. Стратегия описывает, что и как связано с конкретными количественными результатами бизнеса.

 

  • Приверженность лидерству от генерального директора до среднего звена. Компании должны отличаться высокой вовлеченностью и согласованностью руководства, в том числе часто упускаемой из виду ответственностью и подотчетностью среднего менеджмента.

 

  • Использование высококлассных талантов. Руководству следует определять и высвобождать наиболее эффективные ресурсы для реализации программы трансформации.

 

  • Образ мышления гибкого управления, способствующий более широкому принятию. Руководителям следует быстро устранять препятствия, приспосабливаться к меняющимся условиям и внедрять кросс-функциональные, изменения в поведении по принципу «быстро учиться на неудачах» в более широкой организации. Они должны решать индивидуальные проблемы, не упуская из виду более широкие цели.

 

  • Эффективный мониторинг прогресса в достижении определенных результатов. Компаниям следует устанавливать четкие показатели и цели для процессов и результатов с достаточной доступностью и качеством данных.

 

  • Модульные технологии и платформа данных для бизнеса. Компаниям следует внедрять современную технологическую архитектуру, соответствующую требованиям бизнеса, для обеспечения безопасной, масштабируемой производительности, быстрого развертывания изменений и бесшовной интеграции с экосистемой.

 

Принимая во внимание все эти шесть факторов, работа компаний по цифровой трансформации должна удовлетворять двум условиям. Во-первых, руководству следует убедиться, что каждый фактор должным образом учтен при планировании, подготовке и выполнении. Как показала практика, компании, которые уделяли достаточно внимания каждому из приведенных факторов, оказались в зоне выигрыша. Во-вторых, очень важно учитывать сразу все шесть факторов. Компании, которые адекватно рассмотрели только три или четыре, как правило, терпели неудачу.

30.06.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
События
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
В проект инвестировал основатель Qiwi Сергей Солонин. С июня этого года прибыль коворкинга составила 38 млн руб
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
По мере того, как компании ускоряют внедрение автоматизации и искусственного интеллекта, они ищут лучший способ максимизировать преимущества новых технологий при минимизации рисков
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Ближайшие месяцы могут оказаться критическими для руководителей цепочек поставок. Некоторые компании будут наращивать импульс с решительными действиями по адаптации цепочки поставок. Другие могут отступить, вернувшись к старым методам работы
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Увеличению производства в промышленном секторе РФ мешает дефицит кадров
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Что-то грандиозное происходит на рабочих местах в США. Сотрудники — от офисов высшего звена до заводских цехов — настаивают на более высокой оплате труда, гибком графике работы, расширенных льготах и лучшем обращении
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Старший исполнительный директор Citi Питер Моллой, работающий с клиентами со сверхвысоким капиталом (UHNW), рассказал, что многие из них быстро переориентировали инвестиционные возможности в период Covid-19
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo