Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Одиноки ли члены вашей команды?

Время чтения: 10 мин.

Одиноки ли члены вашей команды? - #Трансформа1

 

Несмотря на то что одиночество часто воспринимается как личная проблема, в трудовом коллективе это становится проблемой всей компании. Отсутствие социальных связей, будь то с друзьями, членами семьи или коллегами, может иметь серьезные последствия. Это связано не только с проблемами со здоровьем, но и с плохими результатами работы, снижением творческих способностей и неправильным принятием решений. Проще говоря, люди, чувствующие себя одинокими, не могут выполнять свою работу наилучшим образом, влияя на производительность всего коллектива.

 

Есть мнение, что работа в команде в силах предотвратить одиночество, привив чувство общности и товарищества. Но в проведенном исследовании было обнаружено, что состав коллектива может вызвать или обострить чувство социальной разобщенности на рабочем месте. Поэтому руководителям стоит рассматривать одиночество как системную и структурную проблему, которая может потребовать нового подхода к командной работе.

 

Члены команды чувствуют себя изолированными

 

Чтобы изучить взаимосвязь между структурой коллектива, и чувством одиночества, были проведены два исследования с участием почти 500 руководителей из разных стран. В первом опросе, который состоялся в декабре 2019 г. и январе 2020 г., было обнаружено, что люди предпочитают бороться с чувством социальной изоляции на работе. Например, 76% сообщили, что испытывали трудности с налаживанием контактов с коллегами по работе, а 58% согласились с утверждением, что «мои социальные отношения на работе поверхностны». Изучая особенности этих коллективов, было установлено, что такие аспекты, как низкая стабильность организации и отсутствие ясности ролей, в значительной степени коррелировали с более выраженным одиночеством среди опрошенных респондентов.

 

Проблема одиночества усугубилась пандемией. В апреле 2020 года, при работе со второй группой опрашиваемых, состоящей из 275 руководителей, было снова обнаружено сильное преобладание командной работы: в то время 72% работали в двух или более коллективах, а почти 20% работали более, чем в пяти. Респонденты также сообщили о наличии у них чувства одиночества и изоляции. Большинство из опрашиваемых продолжали работать удаленно. Один из респондентов отметил, что самая большая проблема заключается в попытке «наладить личный контакт с коллегами». Такая работа без возможности личного общения может сама по себе подрывать социальные связи. И возобновление работы в офисе не способно решить проблему одиночества. Принятие мер по сплочению коллектива — это основополагающий фактор, на который необходимо обратить особое внимание руководству. Для этого надо взглянуть на проблему в ретроспективе.

 

Цена создания современного коллектива

 

Команды, члены которых не испытывают проблем с одиночеством, формируют свои достижения по трем направлениям: результаты работы, рост и положительная динамика внутри коллектива. Эта модель эффективности коллектива, разработанная гарвардским психологом Ричардом Хэкманом (Richard Hackman) более 30 лет назад, до сих пор считается оптимальным стандартом. Однако, она создавалась на основе исследования коллективов, уже имеющих стабильность своей структуры, полноценные должностные функции, общую миссию, взаимозависимую работу, устойчивую деятельность и управляемую численность.

 

С тех пор эти параметры изменились. Поскольку корпоративная работа стала носить более глобальный, рассредоточенный и круглосуточный характер, коллективам пришлось расширить свои масштабы, стать более динамичными и гибкими и перейти на рентабельный график работы. Таким образом, появилось четыре особенности современных коллективов:

 

  • Состав текучей среды. Поскольку коллективы стремились свести к минимуму накладные расходы и повысить гибкость, многие из них создавались таким образом, чтобы включать в себя переменную численность его членов, приходящих в коллектив и выходящих из него по мере надобности. Признак гибкости команды — когда каждый сотрудник дает свой ответ относительно того, кто входит в команду, или когда ответы меняются в течение всей работы коллектива, что наблюдалось в проводимых исследованиях и определялось составом их участников.

 

  • Проектные функции. Поскольку коллективы стремятся к большей эффективности и масштабируемости, их функции иногда разделяются на отдельные компоненты или необходимые в работе навыки. Это предполагает возможность непрерывной 24-часовой работы, если люди в разных часовых поясах могут выполнять одну и ту же функцию поочередно. 

 

  • Частичная занятость. В попытке получить больше от каждого сотрудника многие компании берут на работу персонал с частичной занятостью, которые одновременно работают более чем в одном коллективе. Это означает, что в любой команде ее участники уделяют время и направляют свои усилия лишь частично и балансируют между разными коллективами с учетом их конкурирующих требований и графиков работы.

 

  • Короткие сроки. Чтобы быстро реагировать на изменяющийся рынок, в будущем коллективы будут собираться и расформировываться за короткий промежуток времени. Это будет касаться не только узко профессиональных команд, но других коллективов, которые собираются под конкретные проекты для развития бизнеса или его рыночной стратегии.

 

Эти функции сделают организации гибче и эффективнее в работе. Таким образом, компаниям станет легче повышать и улучшать свою результативность, что является основным критерием эффективности команд. Кроме того, сотрудники получат больше автономии и приобретут необходимую квалификацию и открытость для других проектов. Те, кто так поступит, могут выиграть за счет роста и развития — второго критерия эффективности коллектива.

 

А как насчет третьего критерия — положительной динамики внутри коллектива? Такая функция помогает выживанию команды, несмотря на требования, которые могут появиться исходя из совместных проектных задач и условий работы с большей интенсивностью. Люди, которые чувствуют позитивную связь друг с другом, с большей вероятностью будут держаться вместе, несмотря на невзгоды, и окажут необходимую поддержку, способствующую снижению выгорания и текучести кадров. Более того, улучшится креативность и передача знаний, если у коллектива появится шанс сплотиться и укрепить взаимное доверие.

 

К сожалению, перечисленные особенности современной работы в коллективе вряд ли сразу приведут к положительной динамике. Они больше склонны развивать поверхностные и профессиональные отношения, а не настоящие человеческие связи. Формирование положительной динамики внутри команды требует времени и усилий — ресурсов, которых часто не хватает при стремительной организации коллектива, когда его участники внезапно появляются или исчезают.

 

Одна из проблем, которая может усугубить одиночество — это несоответствие между тем, что думают сотрудники и что они чувствуют в данный момент, особенно если одновременно работают в нескольких коллективах. Часто одинокие люди думают, что «только они» способны исправить ситуацию и привести коллектив к успеху: на практике это является заблуждением. Таким образом, на рабочем месте ответом одиночеству является не то, что может объединить людей в большее количестве, а то, чтобы сможет изменить способ формирования команд.

 

Как руководители могут решить проблему одиночества

 

Не каждый коллектив или организация построены таким образом, чтобы подрывать социальные связи. Более того, не каждый сотрудник, работающий в коллективах, даже если они обладают всеми четырьмя конструктивными особенностями, испытывает то, что психологи называют «дефицитом отношений». Конкретные потребности людей в личном общении на работе варьируются в зависимости от таких факторов, как: личность, внутренняя культура и возраст. Но, учитывая, насколько широкое распространение получила проблема одиночества сотрудников, руководители обязаны распознавать структурные факторы, влияющие на изолированность там, где они существуют, и устранять их. Вот несколько советов по решению этих проблем:

 

  • Начните с оценки проблемы. Из-за особенностей количественных показателей эффективности коллектива, таких как скорость, продуктивность и экономическая эффективность, можно упустить из виду более сложные для оценки показатели, такие как уровень сплоченности и поддержки среди его участников. В сфере бизнеса есть поговорка: «если нет возможности измерить и оценить что-то, управлять этим не получится». Таким образом, один из способов борьбы с одиночеством в организации для руководителей — это систематический сравнительный анализ и отслеживание одиночества у сотрудников. Хотя в рамках исследований предлагается несколько простых и полезных инструментов для опроса, руководители также должны поговорить и с сотрудниками, чтобы разработать собственные средства контроля одиночества в коллективе. Этот вид упреждающих усилий особенно важен в контексте удаленной командной работы, потому что уровень эмпатии и заботы имеет здесь определенный потолок. Как только руководители начинают проводить оценку базового уровня одиночества в своих организациях, они могут исправить любые вызывающие беспокойство результаты. 

 

  • Выявление и развитие основных команд. Одно из возможных мероприятий предполагает создание основных (или «базовых») коллективов, особенно для тех сотрудников, которые ждут более тесных связей со своими коллегами. Основа коллектива определяется структурными факторами, такими как место, где люди проводят основную часть своего времени, или социальными факторами, такими как общие сходные черты или интересы. В рамках более раннего исследования было выяснено, что участники рынка связывают свои коллективы с важными психологическими и социальными преимуществами. Один из участников описал свой основной коллектив как команду, у членов которой схожее образование, опыт работы и рабочая этика. Другие называли свой коллектив «подлинным сообществом» и «своими любимыми коллегами». Чтобы у основного коллектива была возможность вызывать положительные мнения, он должен включать в себя такие факторы, как одинаковость, продолжительность и общая миссия. Такая среда более плодотворной для своего развития в будущем. Для защиты и развития основных коллективов, организации следует соответствующим образом согласовать системы управления персоналом и рабочие процессы. Например, должностные инструкции могут быть составлены таким образом, чтобы сотрудники могли посвящать более 50% времени своему основному коллективу. При необходимости может происходить разработка проектов для поддержки создания стабильного состава с четко определенными ролями и временным горизонтом продолжительностью в месяцы или годы вместо недель.

 

  • Привлечение руководителей коллективов к борьбе с одиночеством. Учитывая природу одиночества и сложность жизни коллектива, нельзя ожидать, что отдельные сотрудники «вылечат» свое одиночество самостоятельно, даже при наличии процесса мониторинга. Для решения такой системной проблемы, как одиночество на рабочем месте, требуется системный ответ. Это означает, что руководителей и менеджеров, контролирующих структуру и расстановку коллективов, следует попросить взять на себя больше ответственности за благополучие сотрудников и их социальную взаимосвязь. Это не должно быть обременительной обязанностью и может оказаться таким же простым делом, как и периодическая проверка состояния участников коллектива. Но руководителям коллектива следует проявлять искренность и терпение в своих усилиях, чтобы заставить людей открыться, поскольку одиночество — это не то, что обычно обсуждают люди. Хороший способ избавиться от любой социальной фобии — сделать такую проверку обычным делом.

 

Четыре способа развития одиночества в коллективе

 

В состоявшихся исследованиях его участники объяснили, какие особенности современной системы формирования команд заставляют их чувствовать себя оторванными от коллектива:

 

  • Текучесть кадров. «Я не знаю, кто в моем коллективе. Каждый понедельник кто-то приходит и говорит мне, что его назначили на такую-то должность, а парень, который работал над этим раньше, просто ушел в другое место. Без долгосрочных обязательств очень сложно наладить знакомство».

 

  • Модульные роли. «Я взаимозаменяемый. Руководство сделало так, чтобы каждый мог выполнять мою работу в коллективе. Может, они и будут скучать по мне, но я в этом не уверен».

 

  • Частичная занятость. «Коллективам без приоритетов было трудно найти достаточно времени, чтобы делиться информацией и общаться глубже».

 

  • Малая продолжительность. «Все команды создаются временно в зависимости от распределения проектов, а проекты короткие (в среднем, четыре недели), поэтому для развития социальных связей у членов команды не остается времени».

 

Но также важно понимать, что авторитет руководителей групп и доступ к информации позволяют им решать некоторые проблемы, возникающие между различными коллективами. Если взять обычную ситуацию, когда аврал в одном коллективе постоянно уводит общих участников из проектов других команд, то это будет препятствовать их способности устанавливать необходимые связи. Руководителю коллектива не нужно нести ответственность за другие коллективы, кроме своего, но они должны нести совместную ответственность за социальное благополучие сотрудников. Это включает в себя открытость при обсуждении побочных эффектов и готовность к действиям по изменению состава команды или согласования графиков проекта с руководителями других коллективов. Организации могут усилить за счет этого общую ответственность, оценивая руководителей коллективов и выплачивая им компенсацию не только за результаты работы всего коллектива, но и за то, в какой степени они способствуют в положительной межличностной динамике как на внутреннем уровне, так и в масштабах всей организации.

 

Как показали исследования, кажущиеся эффективными организационные структуры могут нести скрытые издержки, ухудшающие психологическое благополучие сотрудников и социальную жизнь на рабочем месте. Руководители должны тщательно обдумать, необходимо ли включать такие элементы, как текучий состав, модульные роли, частичная занятость и непродолжительность работы при формировании своих коллективов. Ради этих одиноких работников и неэффективных команд необходимо контролировать и развивать положительные связи между сотрудниками. Перспективы создания высокопроизводительных команд существуют, но для реализации этого потенциала требуется чуткий и осознанный подход к вопросу формирования коллектива.

 

Об авторах:

Констанс Н. Хэдли (Constance N. Hadley) — психолог организаций и преподаватель Школы бизнеса Questrom Бостонского университета. Марк Мортенсен (Mark Mortensen) (@profmortensen), доцент кафедры организационного поведения в INSEAD, исследует вопросы взаимодействия и консультирует организации.

25.01.2021

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

К закрытию готовы почти 10% компаний российского малого бизнеса
Это показал опрос более пяти тысяч собственников и руководителей компаний из всех регионов страны, проведенный в начале февраля
На борьбу с пандемией в России потратили 2,86 трлн рублей
Счетная палата подготовила документ, в котором эксперты ведомства зафиксировали размер расходов бюджета РФ на преодоление кризиса, вызванного пандемией
Бизнес предложил ограничить список сайтов с бесплатным доступом
Россиянам сократят список бесплатных сайтов, убрав из него соцсети, сайты телеканалов и интернет-магазинов
Рейтинг Forbes: 30 самых дорогих компаний Рунета
Опубликован очередной рейтинг самых дорогих компаний российского интернета — больше всех в пандемию выиграли маркетплейсы и агрегаторы
Шесть принципов ESG, которые разработали в США и пытаются внедрять в России
Зачем бизнесмены сидят в Clubhouse?
Плюсы и минусы новой социальной сети с точки зрения бизнеса и расширения его маркетинговых возможностей
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo