Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Пять принципов для успешной трансформации бизнеса

Иногда – это финансовый кризис, иногда – это угроза со стороны пробивного конкурента, иногда – это прекращение роста, а иногда – это просто возможность следовать преобладающей глобальной тенденции, возникающей в результате системного планирования будущего.

Что бы ни побуждало руководство к стратегическим преобразованиям, зачастую в краткосрочной перспективе легче не принимать вызов или отложить решение на год: поэтому истории об успешных корпоративных изменениях встречаются так редко. Часто стратегические преобразования и адаптация основного вида деятельности с учетом разрушительных изменений, сопровождаются ростом вокруг новых продуктов, услуг или бизнес-моделей, и являются первостепенной задачей для руководителя 21 века.

Для лучшего понимания причин и способов трансформаций, компания Innosight разработала свои методы оценки усилий, направленных на стратегические изменения, чтобы определить передовые практики в отраслях и публичных компаниях, которые служат примером выдающихся достижений руководства. Если в других бизнес-рейтингах используются такие метрики, как выручка, рыночная стоимость или субъективные оценки, то группа исследователей «Трансформация 20» проверила все компании из перечней S&P 500 и Global 2000, учитывая следующие три категории данных:

  • Новый рост

Насколько успешно компания создавала новые продукты, услуги, рынки и бизнес-модели? Сюда входит наша основная метрика: процент выручки вне основного вида деятельности, который может быть отнесен на счет направлений нового роста.

  • Изменение позиционирования основного вида деятельности

Насколько эффективно компания адаптировала свою традиционную деятельность под изменения или помехи на своих рынках, таким образом, дав своему старому бизнесу новую жизнь?

  • Финансовые показатели

Опубликовала ли компания высокие финансовые и биржевые показатели, или она улучшила свою деятельность, избавившись от убытков или медленного роста, чтобы вернуться в строй? Мы учитывали совокупные темпы годового прироста (СТГР) выручки, СТГР рентабельности и цены акции в период трансформации, которая для каждой фирмы была разной.

На начальном этапе исследования были определены 52 компании, которые делали значительные успехи на пути к трансформации – и это всего лишь 3% публичных компаний из нашего списка. Партнеры Innosight путем голосования сократили перечень участников второго тура до 27 финалистов. Для третьего тура «Трансформация 20» победители были выбраны группой экспертов в сфере управления.

В перечень 2019 года входят 20 фирм, а не 10, как это было в 2017 году. Непосредственной причиной столь большого увеличения размера перечня – является весьма небольшой разрыв в баллах судей, поскольку все эти 20 фирм добились очевидных результатов. Однако если смотреть шире, возможной причиной является то, что осведомленность о самой трансформации распространяется, и все больше компаний признают остроту проблемы, как и тот факт, какой сильный сдвиг представляют собой эти усилия.

Трансформация компании Ørsted

Рассмотрим энергетическую компанию Ørsted,  расположенную в Копенгагене, которая, занимая 7 -е место, входит в число лидирующих европейских фирм. Хотя каждая история о трансформации отличается от других и позволяет извлечь ценные для руководства уроки, в этом случае причиной трансформации стал кризис в отрасли.

  • Кризис

В 2012 году крупнейшая датская энергетическая компания, основанная как «Датская нефть и природный газ» (Danish Oil and Natural Gas), столкнулась с финансовыми затруднениями, поскольку из-за мирового перепроизводства цены на газ за несколько лет упали на 90%. Агентство S&P понизило кредитный рейтинг фирмы, насчитывающей 6000 сотрудников до отрицательного, вследствие чего выросла стоимость ее долга. Совет директоров нанял бывшего руководителя по трансформации из компании LEGO, Хенрика Поульсена, в качестве нового генерального директора. Если некоторые руководители перешли в режим кризисного управления от увольнения работников до восстановления цен, то Поульсен увидел в тяжелом моменте возможность кардинальных изменений.

  • План трансформации

«Мы осознали необходимость построения полностью новой компании», – рассказал Поульсен компании Innosight. «Это должны были быть радикальные преобразования: нам было необходимо создать новый основной вид деятельности и найти новые области устойчивого развития. Мы обратили внимание на задачи борьбы с изменением климата и стали одной из немногих компаний, которые искренне приняли это серьезное решение и стали одними из первых, кто перешел на производство энергии экологически чистыми способами».

  • Адаптация основного вида деятельности

Поульсен подчеркнул как краткосрочный, так и долгосрочный характер изменений. «Мы рассмотрели 12 разных направлений своей деятельности, учитывая каждый актив, и нашли, на наш взгляд, конкурентные преимущества. Доходы угольного, нефтяного и газового предприятий быстро уменьшались, поэтому мы решили ликвидировать восемь из двенадцати подразделений и использовать вырученные средства для сокращения долга».

  • Открытие направлений нового роста

Компания инвестировала в морскую ветроэнергетику, но технология была слишком дорогой, а цена производимой энергии в два раза превышала цену энергии береговых ветроэлектростанций. Таким образом, компания начала заранее рассчитывать все возможные расходы, связанные со строительством и эксплуатацией ветровых энергоустановок с целью их сокращения, при этом увеличивая масштабы производства на данном рынке.

  • Результаты

Компания была переименована в Ørsted в честь легендарного датского ученого Ханса Кристиана Эрстеда, открывшего принципы электромагнетизма. Благодаря этому в организации появилось понимание цели, которая послужила стимулом сокращения затрат на морскую ветроэнергетику на 63%, а также строительства трех основных новых океанских ветровых энергоустановок в Великобритании и приобретения ведущей компании в США для исследования североамериканских акваторий. Ранее 80% принадлежало датскому государству: первичное публичное предложение акций Ørsted было одним из самых больших в 2016 году. С 2013 года чистая прибыль выросла более чем на 3 млрд долларов США и сегодня компания Ørsted является крупнейшим международным производителем морской ветровой энергии, занимающим 30% быстрорастущего мирового рынка.

Темы высшего уровня: «Трансформация 20»

Чтобы преобразовать крупную организацию с унаследованным бизнесом, лидеры должны определить одну или несколько областей возможностей, которые достаточно объёмны, чтобы иметь значение, и достаточно значительны, чтобы вдохновить на убедительную серию изменений. В рамках «Трансформация 20» были выделены четыре отдельные темы: цифровая трансформация, борьба с изменением климата, трансформация здравоохранения и новые бизнес-модели с использованием финансовых технологий.

В подавляющем большинстве случаев основной темой роста, особенно на основных рынках, является глубокое погружение в глубину цифр через использования новых бизнес-моделей для облачных технологий, интернета вещей, искусственного интеллекта и прочее. Из 20 компаний списка – половина фирм трансформируется, создавая новые виды цифровых технологий или услуг, которые приносят клиентам новые ценности.

Что касается новых областей роста, полномочия на борьбу с глобальным изменением климата и борьбу с последствиями потепления на планете – вручаются организациям, стремящимся к преобразованиям.

Четыре фирмы — 0rsted, Ecolab, Neste и A.O. Smith трансформировались, обеспечив новый рост при помощи бизнес-моделей экологически чистых технологий в сфере возобновляемых источников энергии и услуг водоснабжения.Тема трансформации здравоохранения также оказалась важной областью глобальных возможностей – первыми примерами выступили Philips, AIA Group, Fujifilm Holding и Ping An. Переход от традиционных бизнес-моделей по уходу за больными к профилактическому уходу и оздоровлению оказался особенно действенным для мобилизующих организаций.

И наконец, что касается использования финансовых технологий – превращение сложных финансовых услуг в простые прорывные технологии – оказалось жизненно важной областью для создания точек нового роста. Это особенно верно в отношении таких фирм, как Alibaba и Tencent Holdings из Китая, где новое поколение потребителей не связано с традиционными банковскими или финансовыми учреждениями. Такие глобальные технологические центры создают новые бизнес-экосистемы, превращая Китай в общество, в котором трансформация является частью ДНК системы. В то время как когда-то Китай критиковали за производственные компании, которые просто копировали существующие продукты и услуги, ныне китайские фирмы по T20 – новаторы мирового класса.

Среди остальных общих моментов можно отметить тот факт, что эти усилия по трансформации требуют значительного времени, чтобы их развернуть и окупить. Большинство преобразований в компаниях из нашего списка начиналось как минимум пять лет назад. Поучительно сравнить список T20 за 2019 год с исходным списком T10 за 2017 год. В те времена четыре компании – Adobe, Amazon, Netflix и Microsoft – также заняли первые места в новом списке, а несколько других компаний опустились либо из-за угасания импульса в их трансформации или, что еще чаще, из-за потери дыхания. Наиболее заметной из этих фирм является Apple, которая прошла одну из самых успешных трансформаций в истории бизнеса, но теперь сосредоточена на выполнении своей текущей стратегии, а не на агрессивном входе в новые области роста.

Пять линий поведения качественно новых организаций

Более глубоко изучив проведенные стратегические преобразования, и проанализировав трудные решения, принятые лидерами наших компаний из T20, мы увидели пять основных моделей поведения, которые можно обобщить в виде набора выводов для лидеров, которые начинают свой путь трансформации:

  • Создание миссии на более высоком уровне: 

Руководящие команды, которые приступают к трансформации, часто сталкиваются с активным противодействием со стороны тех лиц в организации, которым не нравятся изменения, а также с инерцией сохранить то, как все делалось в прошлом.

Успешные лидеры преодолевают это сопротивление, создавая воодушевляющую миссию для организации. Выход на новые растущие рынки – это то, «что» движет трансформацией, но лидерам также необходимо объяснить коллективу значение слова «почему» в этом контексте. Компании из списка привнесли в корпоративную культуру более высокие цели, и это помогает принимать важные решения и вносить ясность в повседневные задачи.

Компания Ecolab, занимающая 16-е место в нашем списке, является ярким примером достижения более высокой цели, даже когда она не переживала экзистенциального кризиса. «Мы сопротивлялись изменениям в основной организации, – говорит генеральный директор Ecolab Дуглас Бейкер-младший. – Им не нравилась идея больше не быть крупнейшими. В результате нам пришлось иметь дело со всеми непреднамеренными эмоциональными всплесками».

В начале 2000-х, когда Бейкер стал генеральным директором, Ecolab была 80-летней фирмой, которая росла на 10% в год за счет безопасности промышленных чистящих средств и пищевых продуктов. «Наш стратегический план состоял в том, чтобы продавать как можно больше того, что у нас было», – говорит Бейкер. Чтобы значительно превысить свой доход в $3,8 млрд, компания должна была выходить на соседние рынки или в новые регионы, но Бейкер считал, что этого недостаточно.

По его словам, преобразование началось с разговоров с клиентами. Те клиенты, которые покупали их основные продукты, выражали озабоченность по поводу доступа к чистой воде. И они были не одиноки. Прогнозы на 2030 год показали, что 70% мирового ВВП будет приходиться на регионы, которые испытывают нехватку воды, как Калифорния и Южная Индия.

В 2011 году рыночная капитализация Ecolab составила $12 млрд, когда они приобрели компанию по производству водных технологий Nalco за $8 млрд. Сейчас объединенная компания является одним из ведущих мировых поставщиков химии, оборудования и программного обеспечения, которое помогает производителям и обслуживающим компаниям стать более эффективными пользователями воды. Основным показателем, определяющим деятельность организации, является то, сколько воды ежегодно экономят ее клиенты. Сейчас этот показатель составляет 188 млрд галлонов против целевого показателя 2030 года в 300 млрд галлонов.

«Мы расширили нашу миссию и наше заявление о целях изменилось – теперь в него мы включили чистую воду, безопасную пищу, изобилие энергии и здоровую окружающую среду», – говорит Бейкер. Изменение миссии – отражает то, как Ecolab намеревается сделать мир лучше, и сама специфика воодушевляет. «По мере того как наши команды осознавали глобальные проблемы, росла наша гордость», – добавляет Бейкер.

Защита и возрождение планеты также оказались и финансово выгодным предприятием. Рыночная стоимость Ecolab в настоящее время составляет $58 млрд, что делает ее одной из ста особо ценных компаний Америки.

Компания №1, Netflix, – еще один тому пример. В 2013 году генеральный директор Рид Гастингс выпустил 11-страничную памятку для сотрудников и инвесторов с подробным описанием миссии, предусматривающую переход от простого распространения контента в цифровом формате к тому, чтобы стать производителем оригинального контента, который может выиграть премии Эмми и Оскар.

Как было сказано в меморандуме: «Мы не конкурируем и не можем конкурировать в широком смысле с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony и Google. Чтобы добиться огромного успеха, мы должны быть брендом, ориентированным на увлеченность: Starbucks, а не 7-Eleven; Southwest, а не United; HBO, а не Dish». С момента обнародования этой миссии выручка Netflix примерно утроилась, ее прибыль увеличилась в 32 раза, а среднегодовой темп роста ее акций рос на 59% в год по сравнению с 10% для Индекса S&P 500.

Аналогичным образом трансформировались и другие организации в списке, взяв на себя целенаправленную миссию по оздоровлению людей и предотвращению болезней. Китайская AIA Group вышла за рамки страхования и превратилась в оздоровительную компанию, а  нидерландский гигант электроники Philips в значительной степени отказался от своего унаследованного бизнеса в области освещения, чтобы сосредоточиться на технологиях здравоохранения.

Компании из нашего списка, занимающиеся информационными технологиями, также нашли способы придать новые цели своим организациям, осознав необходимость фундаментальных изменений. Tencent Holdings начинала как разработчик онлайн-чатов и видеоигр, обслуживающих новое поколение жителей Китая. Согласно первым годовым отчетам, их первоначальная корпоративная цель заключалась в том, чтобы просто поставить себе на службу возможности интернета. По данным 2005 года, вскоре после первичного публичного размещения акций, Tencent определила свою цель как «реализация стратегии онлайн-стиля жизни, направленной на удовлетворение основных потребностей наших пользователей». Лишь в последующие годы основатель и генеральный директор Пони Ма Хуатенг расширил круг задач компании, взяв на себя миссию «улучшить качество жизни людей с помощью цифровых инноваций». С 2011 года Tencent инвестировала значительные средства в новые области роста – от образования и развлечений до автономных транспортных средств, от совместного использования поездок до финансовых технологий и промышленного интернета – областей, которые в совокупности теперь составляют 25% ее дохода в размере $46 млрд. Этот рост помог Tencent стать первой азиатской компанией, рыночная цена которой превысила $500 млрд.

В 2019 году компания еще раз уточнила свою миссию в ответ на растущую глобальную негативную реакцию на доминирование технологий в нашей жизни, изложив основное положение следующим образом – технологии на благо общества. «Вместо техно-оптимизма прошлого люди становятся все более осторожными в отношении технологий», – заявила тогда компания. «Мы должны сделать осторожный выбор вместо слепого оптимизма».

Ощущение, что есть более высокая цель, помимо самого роста, является общей чертой компаний из списка Т20. Как заключает Поулсен из 0rsted: «было важно довести цели до сознания сотрудников компании. Новая миссия – это то, что руководило нами». Результат несколько парадоксален: сосредоточение внимания на цели, а не на росте, – это именно то, что способствует росту, а также поддерживает интерес сотрудников к выполнению достойной миссии.

  • Не боятся отпускать прошлое:

Чтобы сосредоточиться на будущем, часто нужно оставить прошлое позади. Скотт Кук, основатель и председатель исполнительного комитета Intuit, объясняет это следующим образом: «Из многих теорий мы остановились на следующей – берись за меньшее, но делай лучше».

Команда руководства Intuit пришла к выводу, что перераспределение талантов и капитала в новый растущий бизнес означало, что им пришлось сделать трудный выбор – из каких предприятий выйти. «Мы продали пять подразделений и производственных линий, включая нашу старейшую франшизу Quicken, которая была первоначальным бизнесом компании. Мы продали её, а также прекратили все вложения в наши необлачные платформы».

Делать меньше, но лучше – было также мантрой и для других компаний в списке. A.O. Smith полностью отказался от исторической миссии по производству автозапчастей и двигателей, чтобы сконцентрировать свои инвестиции на обновлении коммерческих и бытовых водонагревателей, а также на цели по выходу на мировой рынок водоочистки. «Все дело в воде», – заявляет компания, и эта цель потребовала отказа от тех частей ее прошлого, которые не соответствовали этой миссии.

Аналогичным образом компания 0rsted вышла из своего исторического бизнеса, связанного с ископаемым топливом, продав 8 из 12 своих подразделений, чтобы заняться морским ветроэнергетическим хозяйством, что является частью их миссии по превращению в самую экологически чистую энергетическую компанию в мире. Microsoft и Adobe почти завершили постепенный отказ от некогда прибыльного бизнеса по производству пакетного программного обеспечения, чтобы сосредоточиться на облачных услугах.

В 2014 году компания Siemens запустила свой план Vision 2020, который предусматривал постепенный отказ от традиционных предприятий, обслуживающих нефтегазовые компании и промышленное производство, чтобы создать новые бизнес-подразделения и трансформироваться в компанию цифровых услуг для некоторых компаний, которым тоже нуждались в трансформации.

Для Siemens это было важным решением, поскольку электроэнергетика была основным бизнесом компании в течение 140 лет, принесла $30 млрд и обеспечила работой 80 000 человек. «Это правильный поступок, – рассказал председатель Siemens Джим Хагеманн Снабе. – Инициировать запланированные изменения, когда компания находится в хорошем состоянии, необходимо, и это является смелым действием. Дополнительное производство дает Siemens источники для инвестирования в цифровую индустрию (DI) и подразделения интеллектуальной инфраструктуры (SI) в качестве ядра обновленной компании Siemens.

  • Использовать любую возможность для выхода на новые растущие рынки:

Один из важнейших уроков успешных преобразований – это возможность воспользоваться преимущественным положением в отрасли, располагая такими активами, как бренд, отношения с клиентами, распространение и другие основные возможности.

Siemens боролся с тем, что называется межотраслевым конгломератом в эпоху, когда каждая отрасль имеет целевых игроков. Генеральный директор Siemens в США Барбара Хамптон говорит, что ключевым моментом является поиск новых возможностей роста, в которых компания Siemens могла бы использовать свой бренд и технологические ноу-хау для решения мировых «глобальных тенденций», от умных городов до изменения климата и преобразования здравоохранения для стареющего населения, а также создания новых возможности переноса в интернет вещей и аналитики данных.

Когда-то Fujifilm Holdings находилась в одной лодке с Eastman Kodak, занимая почти монопольное положение на рынке фотопленок. Но более широкий взгляд Fujifilm на бизнес оказался чрезвычайно успешным, в то время как Kodak потерпела неудачу, объявив о банкротстве в 2012 году.

Компания Fujifilm вложила значительные средства в медицинскую интроскопию, используя существующие химические технологии и ноу-хау, которые фирма применяла в производстве фотопленок, и запустила полную линейку диагностического оборудования для больниц и других поставщиков медицинских услуг. Компания также разрабатывала и продавала фармацевтические препараты с использованием существующих химических соединений. В то время как их выручка снизилась, прибыль превратилась из убытков в здоровую маржу. По состоянию на 2010 год компания не выделила здравоохранение в отдельный бизнес, несмотря на то, что технология рентгеновских пленок была основой бизнеса компании с 1930-х годов. В настоящее время 18% выручки Fujifilm в размере $22 млрд приходится на здравоохранение.

Аналогичным образом компания Schneider Electric использовала свою способность создавать технологические платформы, чтобы перейти к созданию бизнеса по анализу данных в интернете для управления энергопотреблением. Финская компания Neste захватила рынок возобновляемого биотоплива, используя некоторые из тех промышленных процессов, которые она довела до совершенства при переработке нефти и газа.

Китайская компания Ping An использовала свои ноу-хау и отраслевые отношения в качестве традиционной страховой компании для запуска онлайн-платформы экосистемы здравоохранения под названием Good Doctor. Преимущество данной сферы компетенции окупилось, поскольку Good Doctor зарегистрировал более 3000 больниц, 1000 поликлиник, 500 стоматологических клиник и 7500 аптек. Эта критическая масса привлекла более 265 миллионов новых пользователей, что позволило Ping An провести первичное публичное предложение платформы в качестве отдельной компании, получив более $1 млрд от глобальных инвесторов.

  • Использование цифровых возможностей с помощью новых платформ и бизнес-моделей:

Термин «цифровизация» несет разный смысл для каждой организации. Можно оцифровать клиентский опыт, чтобы упростить взаимодействие, можно оцифровать внутренние операции, чтобы сделать вещи более эффективными, а можно преобразовать базовые бизнес-модели, чтобы воспользоваться преимуществами работы с данными и создать совершенно новые ценностные предложения. В то время как многие организации сосредотачиваются на первых двух, часть наших победителей из T20 решили стимулировать свою трансформацию, определив и запустив совершенно новые бизнес-модели.

Для DBS Bank трансформация шла по многим направлениям: от национального банка до регионального и глобального банка, от традиционных банковских услуг до новых финансово-технологических бизнес-моделей. Но общим знаменателем всех этих усилий – было создание новых цифровых платформ. «Мы публично предложили экономическую модель, которая будет определять ценность нашей цифровой стратегии, – говорит Пол Коббан, директор по трансформации данных. – Так что мы можем измерить, какую ценность мы получаем от этого подхода». Вот некоторые впечатляющие результаты: в 2019 году DBS стал первым банком, одновременно получившим титулы «Банк года» (The Banker), «Лучший банк в мире» (Global Finance) и «Лучший банк в мире» (Euromoney).

Одним из ключей к этому успеху был не просто переход на цифровые технологии, но и открытие цифровой платформы, на которой могут играть другие, взяв часть стратегии таких компаний, как Apple, Adobe и Amazon. DBS запустила крупнейший в мире интерфейс прикладных протоколов (API), с помощью которого финансовые и розничные партнеры могут незаметно интегрировать возможности DBS в свои системы. К концу 2018 года DBS продемонстрировала, что цифровые клиенты как минимум в два раза прибыльнее традиционных клиентов. Netflix добывает данные об аудитории для создания потрясающего диапазона новых шоу. Компания не только использует данные для повышения качества обслуживания клиентов (например, адаптирует изображения, которые использует для каждого шоу, чтобы они соответствовали предпочтениям клиентов), но и коренным образом изменился способ принятия решений о том, какие шоу проводить, на основе данных, которые он использует при наблюдении за поведением аудитории.

Преобразование AIA Group вывело компанию по страхованию жизни из Гонконга в новую зону глобального роста с ее цифровой платформой Vitality, которая предоставляет знания о здоровье и профилактике, инструменты и мотивацию для членов AIA, что привело к росту в 10% от общего дохода, и росту на 85% в прошлом году в целом.

Другие фирмы T20 также извлекли выгоду из значительных инвестиций в новые цифровые платформы для своих клиентов. Cisco наладила отношения с клиентами, чтобы найти отличные ниши для новых цифровых подписных услуг с добавленной стоимостью. Ecolab создала новые цифровые платформы для анализа и распределения водных ресурсов.

  • Инновации не должны быть изолированы – они являются стратегической возможностью:

Во многих этих компаниях – стратегическая трансформация стала возможной благодаря усилиям всей организации по улучшению коэффициента инноваций. Такие инновационные усилия наиболее эффективны, когда они передаются не одному отделу, а становятся повсеместными для всей организации.

Ключевым моментом среди успешных инноваций является то, что организация четко определяет различные их типы, которые позволят осуществить преобразование. Некоторым сотрудникам придется внедрять инновации в основной бизнес, находя новые способы использования данных для улучшения качества обслуживания клиентов. Другим сотрудникам придется работать над созданием или развитием нового растущего бизнеса. Другим по-прежнему нужно будет продолжать делать большую часть того, что они делали раньше, одновременно стремясь к повышению операционной эффективности. Фирмы, которые четко определяют различные типы инноваций, а затем дают возможность всем сотрудникам вносить свой вклад наиболее подходящим образом, – в результате поднимаются на вершину T20.

Джефф Безос из Amazon.com, как известно, пришел к тому, что организация зациклилась на клиентах, а не на конкурентах, и интернет-магазин розничной торговли предложил клиентам свои внутренние облачные технологии. Ныне Amazon Web Services – это бизнес стоимостью  $26 млрд, который обеспечивает львиную долю прибыли компании.

Точно так же Alibaba всегда делала инновации ключом ко всему, добиваясь выхода за свои первоначальные пределы, как компании, занимающейся электронной коммерцией и интернет-услугами, в новые области роста, начиная от цифровых платформ для финансовых услуг и заканчивая цифровыми медиа, такими как AliHealth и AliSports.

Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла создал иную культуру инноваций, менее технологичную и более ориентированную на клиента, чем это было у его предшественников. Это было достигнуто в основном за счет отказа от культуры конкуренции, когда менеджерам было сказано ранжировать ценность каждого сотрудника от 1 до 5. Наделла продвинулся через организацию, развивая свой облачный бизнес Azure, задавая вопросы о потребностях клиентов. «Мы перешли от культуры «всезнайки» к культуре «узнай все», – говорит Крис Капоссела, директор по маркетингу Microsoft.

Эти культурные черты любопытства и одержимости клиентами являются отличительными чертами инновационных организаций, и именно такое поведение помогает крупной организации перейти к установке на рост. По многим оценкам это хорошо послужило организации, поскольку она отошла от своей устаревшей миссии – «компьютер на каждом рабочем столе», и стала ориентироваться на свою текущую миссию – «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь больше».

2020-09-23
Цифра вместо пластика
Как Visa и Mastercard будут конкурировать с Google
Михаил Токовинин: «У людей атрофировались центры принятия решений»
Основатель amoCRM о том, как работает удаленный режим работы в современных условиях
Где строить карьеру во время пандемии?
Карьерный консультант Алена Владимирская сформировала несколько базовых потребностей, опираясь на которые вы сможете найти работу «по душе» в любых обстоятельствах
Что заменит нам разговоры у кулера
Неформальное общение в офисе стимулирует инновации и повышает производительность: пандемия заставила искать нас новые способы для спонтанной коммуникации
Карантин оценили в потерянных зарплатах
В апреле и мае — россияне потеряли 802 млрд рублей доходов в виде зарплат, говорится в исследовании агентства «Национальные кредитные рейтинги» (НКР)
Бизнес-туризм на фоне пандемии
Как меняется рынок деловых путешествий в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo