vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Полный карт-бланш: какой путь выбрать для развития бизнеса в кризис

Время чтения: 9 мин.
Просмотров: 244

Полный карт-бланш: какой путь выбрать для развития бизнеса в кризис

 

Коронавирусная пандемия породила огромную неопределенность для предприятий повсюду. И хотя масштабы кризиса не новы, неопределенность сама по себе вносит определенные коррективы. Это естественное условие ведения бизнеса, и существует множество инструментов ее качественной оценки и смягчения. Большинство стратегий основываются на накопленных знаниях из прошлого, поэтому всегда есть прецедент, позволяющий разобраться в неизвестном. COVID-19 все это разрушил. Нет прецедента, как реагировать на этот момент, не говоря уже о том, куда идти дальше.

 

Сейчас самая большая проблема для бизнеса — это не неопределенность, а двусмысленность — состояние, при котором будущее неясно, прошлое не помогает, и мы даже не знаем того, что нас ждет. Невозможно предсказать, когда закончится пандемия, или как будет выглядеть «обычный бизнес», когда это все-таки произойдет. 

 

В начале пандемии Стюарт Баттерфилд (Stewart Butterfield), генеральный директор Slack Technologies, написал в Твиттере о беспрецедентной проблеме, с которой сталкиваются лидеры, пытающиеся поддержать свои компании в отсутствие каких-либо известных стратегий: «Хотя Slack (центр взаимодействия, объединяющий людей информацию и инструменты для выполнения работы) является одной из немногих компаний, которые сейчас переживают огромный рост, Баттерфилд и его команда все еще пытаются предсказать будущее. Другим компаниям не повезло, и им пришлось прекратить работу, уволить сотрудников и принять иные болезненные решения».

 

Понимая, что организации сталкиваются с широким спектром проблем и обладают разными возможностями, возникает вопрос: как компаниям сформировать новые способы для разумного продвижения вперед? Ориентированное на человека развитие может предложить лидерам альтернативный образ мышления и способы устранения двусмысленности. Ниже приведены четыре пути для движения вперед, а также несколько побуждающих к действию примеров и вопросов:

 

  1. Начинайте с людей, а бизнес последует за вами

 

Пожалуй, самая известная модель дизайн-мышления предполагает, что инновации происходят на пересечении желательности потребителя, жизнеспособности бизнеса и технической осуществимости. Многие лидеры в настоящее время увязли в размышлениях о том, что возможно в этом новом мире (техническая осуществимость), и каковы могут быть экономические последствия COVID-19 (жизнеспособность бизнеса). Несмотря на то что поворот бизнес-модели или повторное применение технологий может иметь решающее значение для некоторых предприятий, чтобы остаться на плаву, важно не забывать вести за собой людей (желательность потребителя).

 

Уделять внимание потребностям клиентов — вот способ сплотить компанию и сотрудников вокруг определенного дела. В нем также предлагается фокус и ясность в оперативном и стратегическом плане, и он указывает на четкий эффективный и целесообразный путь вперед.

 

Рестораны стали одной из отраслей, которые сильно и неожиданно пострадали от пандемии. Многие места общественного питания были вынуждены уволить сотрудников или полностью закрыться. Canlis — ресторан изысканной кухни в Сиэтле, с самого начала решил изменить свой бизнес таким образом, чтобы можно было помогать клиентам. Сообщение на их домашней странице говорит само за себя: «В начале марта мы закрыли наш ресторан. Изысканная кухня – это не то, что сейчас нужно Сиэтлу. Вместо этого мы доставляем еду вам. Сиэтл, мы можем это тебе предложить».

 

Выбросив инструкции и правила, ресторан превратился в ярмарку различных предложений: большие семейные обеды на самовывоз или доставка, ночные прямые трансляции музыки из его «пентхауса», коктейли и вино навынос, а также универсальный онлайн-магазин по продаже фирменных спортивных товаров. Эти опции позволяют клиентам легко и эффективно получать то, что им нужно, при этом заставляя многих своих сотрудников сохранить работу. Рестораны по всему миру сейчас предпринимают аналогичные действия с учетом текущих потребностей людей.

 

Вопросы, побуждающие к действию: 

  • Как сейчас меняются потребности ваших основных клиентов? 
  • Как удовлетворить эти потребности во время пандемии? 
  • У кого можно учиться, что быть ближе всего к потребностям людей, партнеров и потребителей? 
  • Как напрямую взаимодействовать с людьми, партнерами и потребителями, чтобы учиться у них?

 

  1. Налаживайте новые партнерские отношения для совершения значимых действий

 

В определенной степени, то, что делает текущие изменения такими сложными, это их масштаб. Например, в сфере туризма и размещения гостей на такие показатели, как поездки и бронирование — четких ориентиров нет. Что будут значить путешествия после пандемии, конечная точка которой до сих пор неизвестна? Компании, выпускающие потребительские товары, испытали дестабилизирующий шок спроса, который не только повлиял на цепочки поставок, но и поставил экзистенциальные вопросы о том, что люди будут ценить после кризиса. Значение слова «существенный» в продуктах, услугах, должностях и потребностях меняется в реальном времени. Мы должны одновременно бороться с абстрактным и тактическим, с непосредственным и неопределенным.

 

Приятно видеть примеры компаний, перенаправляющих свои возможности на неотложные нужды: спиртовые заводы используют спирт для производства дезинфицирующих средств для рук, а автопроизводители переходят на производство вентиляторов и респираторов. Но такая стремительная адаптация непростое дело, и возможности не всегда очевидны. Помочь может выход за пределы своего пространства и активизация усилий в компании.

 

Коронавирус способствовал появлению редкого уровня взаимодействия между некоторыми из крупнейших мировых бизнес-конкурентов. Apple и Google недавно объединили свои усилия, чтобы использовать технологию Bluetooth для снижения распространение вируса, а фармацевтические гиганты GlaxoSmithKline и Sanofi объединяются для разработки вакцины COVID-19.

 

Переориентация своей деятельности требует общих усилий, опирающейся на точки зрения различных подразделений и идейных лидеров. Некоторые компании полагаются на открытые инновации, которые можно использовать как внутри компании для устранения разрозненности, так на внешнем уровне, с целью поиска новых партнеров для воплощения своих идей в жизнь. Портфель открытых инноваций IDEO недавно запустил конкурс COVID-19 Business Pivot Challenge (Вызов переориентации бизнеса), чтобы у организаций появилась возможность преодоления текущих сложностей и адаптации в различных масштабах за счет взаимодействия. Конкурс открыт для всех, кто участвует в адаптации бизнеса, от руководителей высшего звена до студентов-предпринимателей, от стартапов до международных корпораций. Участники работают вместе для нахождения новых партнеров, разработки инновационных предложений и обеспечения финансирования.

 

Вопросы, побуждающие к действию: 

  • Каких точек зрения не хватает в вашем коллективе, и как они могут помочь вам раскрыть возможности и выявить пробелы?
  • С кем можно сотрудничать прямо сейчас, чтобы предоставить вашему коллективу, бизнесу или всему обществу что-то уникальное или ранее невозможное?

 

  1. Экспериментируйте сегодня, чтобы обеспечить бизнес на завтра

 

Сейчас самое время для экспериментов. Это означает рассмотрение фундаментальных изменений в бизнес-моделях и операционных схемах, а также создание прототипов новых каналов, альтернативных решений, структур ценообразования и привлекательных предложений.

 

Пандемия заставила некоторые организации бросить вызов существующему положению вещей в традиционных отраслях, ставя под сомнение фундаментальные убеждения и парадигмы, которые долгое время считались священными. Киностудии, например, исторически сопротивлялись выпуску фильмов прямо на онлайн-платформах в интересах сохранения своих отношений с кинотеатрами и максимизации финансовой выгоды каждого в индустрии кинопроката. Но с закрытием кинотеатров многие были вынуждены либо отложить блокбастеры, либо поэкспериментировать с онлайн-релизами, отказываясь от «священной коровы» даты релиза. Фильм киностудии Paramount «Любовнички» (The Lovebirds) должен был выйти в прокат 3 апреля 2020 года, но в результате дебютировал на Netflix. А Disney выпустили «Холодное сердце 2» на «Disney+» на три месяца раньше запланированного срока, что стало для многих родителям долгожданным сюрпризом.

 

Эксперименты необязательно должны приводить к полномасштабной трансформации бизнес-модели или появлению нового безупречного предложения. Это момент крайней снисходительности: клиенты простят недовольство и даже ошибки, оценят усилия и уязвимость экспериментирующих компаний. Более того, работа с не самой высококачественной системой воспроизведения дает возможность коллективам быстро выполнять итерацию, минимизировать затраты и сохранять свободу выбора. Другими словами, для потенциально высокой прибыли требуются небольшие инвестиции.

 

Airbnb, как и любой другой туристический или гостиничный бизнес, сильно пострадал от COVID-19. Но компания постаралась быстро отреагировать, мобилизовав свой рынок аренды, чтобы предлагать различные наименования бесплатно или по субсидированным ставкам нуждающимся поставщикам медицинских услуг, одновременно отказавшись от собственных сборов. Тем временем Airbnb запустили онлайн-сервисы, предлагающие их клиентам новые занятия, когда они сидят дома, а также альтернативный источник дохода для хозяев. Их электронное письмо с объявлением о предложении гласило: «Давайте вместе попробуем что-нибудь новое». Airbnb четко понимает, что это не заменит впечатлений от путешествий, к которым стремятся клиенты, но можно попытаться сообща улучшить ситуацию.

 

Пойдет ли речь о серьезных сдвигах или небольших испытаниях, экспериментирование не только послужит ответом на текущие времена, но и сможет проложить путь будущей стратегии. В то время как некоторые компании проводят тестирование по необходимости, организации, обладающие для этого средствами, могут придумать, как создание прототипов сегодня сможет повысить привлекательность их предложений завтра.

 

Вопросы, побуждающие к действию: 

  • Если вы находитесь в авральном режиме, удастся ли обнаружить группу сотрудников, которая сможет подумать о том, как можно было бы действовать по-другому в период COVID-19?
  • Какие простые эксперименты можно было бы провести в следующие несколько дней?
  • Можете ли вы найти время и ресурсы, чтобы воспользоваться моментом и бросить вызов фундаментальным установкам для бизнеса и всей отрасли? 
  • Какие несложные эксперименты можно было бы провести в следующие несколько недель?

 

  1. Используйте дефицит и ограничения

 

Всеобщее ощущение дефицита сейчас не вызывает удивления. Различные компании по уши в юридических, медицинских, социальных и производственных ограничениях. Может показаться нелогичным, но эти ограничения часто создают благоприятные условия для роста инноваций. Недавнее исследование показало, что во время Великой депрессии, когда общее количество патентов уменьшалось, средний уровень качества повышался, смягчая количественное снижение на фоне более инновационного воздействия в целом. Во многих отношениях сегодня мы наблюдаем такой же скачок в инновациях бизнеса в свете COVID-19.

 

OpenTable — компания, позволяющая посетителям бронировать столики в ресторане, использует сегодняшние ограничения для нахождения новых возможностей. Поскольку многие рестораны больше не позволяют клиентам обедать, основное предложение OpenTable больше неактуально. Но вместо выхода в тираж, они использовали кронавирусные ограничение для быстрого перепрофилирования своей деятельности. В коллективе был разработан новый инструмент, который использует их основное предложение за счет взаимодействия с продуктовыми магазинами, позволяя покупателям выбирать время совершения покупок в супермаркетах и избегать избыточного наполнения.

 

История показала нам, что дефицит может стать сутью изобретений. Возьмите всеми любимую пасту из фундука Nutella. Данный продукт был создан из-за нехватки какао во время Второй мировой войны. Итальянский кондитер Пьетро Ферреро (Pietro Ferrero) решил приготовить новую пасту из лесных орехов, сахара и меньшего количества какао. Все остальное — история сладкоежек.

 

Вопросы, побуждающие к действию:

  • Как превратить новые ограничения в краеугольные камни для бизнеса?
  • В чем основные обещания или ценностные предложения для клиентов? 
  • Как перепрофилировать активы, которые нам еще предстоит реализовать в рамках этих обещаний или ценных предложений?

 

В заключение

 

Сейчас чрезвычайно трудные времена. Руководителям приходится принимать трудные решения в отношении стратегии, работы и сотрудников своих предприятий. Продолжая плыть по этим неизведанным водам, мы можем найти способы, чтобы неопределенность оказалась скорее помощником, чем препятствием прогрессу. Как мы показали, конструктивный образ мышления, включая сочувствие, сотрудничество, экспериментирование и даже дефицит, могут стать путеводной звездой на пути вперед. 

 

Об авторах:

Элис Коган (Alice Kogan) — ведущий дизайнер в нью-йоркской студии IDEO.

 

Сандип Пахуджа (Sandeep Pahuja) — директор IDEO в Сан-Франциско.

04.02.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
BMW анонсировал выпуск электромобиля легендарной 5 серии
BMW анонсировал выпуск электромобиля легендарной 5 серии
На этапе запуска полностью электрического i3 BMW в 2013 году Герберт Дисс заявил, что компания «полностью переработала мобильность». По его прогнозам, эта модель, один из первых электромобилей для массового рынка, «переписывает свод правил этой отрасли»
Президент США Джо Байден рассказал о причинах коллапса международных перевозок
Президент США Джо Байден рассказал о причинах коллапса международных перевозок
«Я знаю, что вы много слышите о «цепочках поставок»», — сказал президент США Джо Байден на прошлой неделе, объясняя американцам, почему их кроссовки, тостеры, велосипеды и мебель для спальни так долго доставлялись
Энергетический кризис в Китае грозит длительным перерывом в глобальной цепочке поставок
Энергетический кризис в Китае грозит длительным перерывом в глобальной цепочке поставок
Владельцы заводов в Китае и их клиенты по всему миру вынуждены готовиться к перебоям в энергоснабжении, поскольку президент Си Цзиньпин решил избавить страну от «угольной зависимости»
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
4 «постпандемийных» HR-тенденции, ведущие к росту прибыли
Рагу Бхаргава — соучредитель и главный исполнительный директор Global Upside Corporation, ведущий стратегию компании, рассказал о новых HR-тенденциях, которые при тщательном планировании со стороны бизнес-лидеров выведут на чистую прибыль
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Что делать, чтобы сотрудники не увольнялись из-за пандемии?
Более 15 миллионов рабочих в США уволились с апреля 2021 года, что является рекордным числом, нарушающим работу предприятий во всем мире. Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие вообще не понимают, почему их сотрудники уходят
7 самых больших финансовых бонусов в мире
7 самых больших финансовых бонусов в мире
Самый большой бонус получил Илон Маск, а самый «маленький» — премьер-министр Австралии Скотт Моррисон. За что платят миллионы долларов?
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo