vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Пособие по выживанию

Время чтения: 15 мин.
Просмотров: 165

Пособие по выживанию

 

На фоне проблем и рисков, связанных с пандемией, руководители предприятий справедливо обеспокоены тем, как это скажется на их компаниях и что им следует делать дальше. Чтобы предоставить руководству компаний практические советы по принятию соответствующих мер, было решено объединить идеи лидеров мнений «Делойт» (Deloitte) со всего мира.

 

Руководителей, которые легко приспосабливаются к изменению ситуации определяют шесть основных качеств, отличающие их при управлении компаниями в кризис.

 

  1. Развитие из головы и сердца

 

Во время непростой ситуации важно осознать влияние неопределенности на людей, управляющих компаниями. В такие моменты, их эмоциональный интеллект или способность считывать эмоции критически важны. Во всем, что делают во время кризиса такие лидеры, они выражают сочувствие и сострадание к человеческой стороне проблемы, признавая, насколько сильно личные приоритеты их сотрудников сместились с работы на заботу о здоровье семьи, закрытие школ и опасной для жизни неопределенности. Умеющие приспосабливаться к ситуации лидеры мотивируют своих сотрудников проявлять спокойствие и методичный подход к тому, что может произойти дальше.

 

Первоочередной задачей должна стать эпидемиологическая защита сотрудников и оперативная забота об их здоровье и безопасности, а уже затем их экономическое благополучие. Исследование способов работы с кадрами и существующей практики в этой области в Китае в начале вспышки COVID-19 провело китайское представительство Deloitte China в январе 2020 года. Оно выявило следующие шаги, которые рассматривались компаниями в качестве первоочередных ответных мер:

 

  • Девяносто процентов респондентов заявили, что необходимо срочно предоставить своим сотрудникам возможность удаленной и гибкой работы.

 

  • Компании работающие в отраслях, где нет возможности отправить сотрудников на удаленную работу, как например в энергетике или добывающей промышленности, сосредоточили свое внимание на более активной защите физической среды и использовании средств индивидуальной защиты.

 

  • Более половины государственных и общественных организаций решили обращать внимание на психологическое состояние своих сотрудников.

 

Психологическое состояние клиентов тоже начинается с понимания того, как оно могло резко измениться сейчас по сравнению с тем, как это состояние воспринималось раньше. Следует учитывать, что в условиях кризиса клиенты часто возвращаются к своим базовым  желаниям, таким как безопасность и здоровье. Как должен измениться характер и тональность вашего общения с клиентами, а также ощущение степени его удовлетворенности качеством обслуживания в разгар кризиса COVID-19? 

 

Клиенты желают той же степени психологического комфорта, которую вы демонстрируете по отношению к своим сотрудникам. Они так же борются с кризисом и ждут сочувствия: в этом случае простые вещи могут оказаться значимой категорией.

 

Например UberEats спрашивает клиентов, хотят ли они, чтобы еду оставляли у двери, а не передавали из рук в руки. Многие авиакомпании разослали клиентам электронные письма с описанием принятых мер по усилению дезинфекции самолетов. Некоторые рестораны рекомендуют официантам использовать дезинфицирующее средство для рук, в том числе и как метод для психологического спокойствия посетителей.

 

Тем не менее, ради сотрудников и клиентов, а также кредиторов и инвесторов, руководители должны оставаться бдительным, уделяя внимание финансовым показателям во время кризиса и принимая трудные решения, основанные на фактах. Существует несколько важных шагов по сохранению уровня результативности:

 

  • Централизованное принятие решений для обеспечения согласованности, оперативности и решительности, так как неопределенность может парализовать руководителей, принимающих решения.

 

  • Каталогизация источников денежных средств, доступных для компании, включая неиспользованные кредитные линии (гарантированные и негарантированные), возобновляемые кредитные линии и соответствующие ограничения на заимствование; новые источники кредита, например, фиксированные кредитные линии для рефинансирования существующих возобновляемых кредитов; избыточный оборотный капитал (например, за счет сокращения запасов и продления сроков оплаты); вливание акционерного капитала и т.п.

 

  • Быстро формулируемые экономические сценарии для всех обслуживаемых рынков, обычно масштабируемые от умеренных до умеренно-тяжелых.

 

  • Моделирование прогнозируемого финансового воздействия сценариев на прибыльность и ликвидность. Сюда входит оценка вероятности нарушения условий кредитного договора и обязательств по соблюдению установленных финансовых показателей, а также определение того, когда следует использовать доступные источники денежных средств.

 

  • Определение того, чем нельзя пожертвовать: какие продукты, услуги, клиентские сегменты, направления бизнеса, сегменты сотрудников и т.д. являются наиболее важными для текущего и будущего финансового потока и должны быть сохранены (хотя могут быть затронуты даже эти не подлежащие обсуждению элементы, если будет наблюдаться тенденция к более серьезным сценариям).

 

  • Выявление доступных руководству рычагов (в пределах того, чем нельзя пожертвовать) для воздействия на финансовые результаты, например, выборочное сокращение расходов, приостановление найма или временное закрытие предприятий.

 

  • Определение действий, которые следует предпринять сейчас, и предварительное согласование иерархии рычагов, которые нужно задействовать по мере обострения текущего сценария.

 

Компании, разработавшие «сценарий планирования спада», обладают начальным преимуществом, поскольку многие сценарии, прогнозы, элементы, которыми нельзя пожертвовать, и рычаги воздействия уже сформулированы, и, возможно, их необходимо будет просто скорректировать с учетом текущих обстоятельств.

 

  1. Кризисное лидерство: уроки от ведущих китайских компаний

 

Организации в разгар кризиса сталкиваются со множеством неотложных проблем, которые кажутся нескончаемыми. Руководители, которые умеют приспосабливаться к ситуации и уделяют достаточное внимание самым неотложным из них, устанавливают приоритетные области, в которых могут происходить быстрые изменения. Основываясь на анализе планирования обеспечения непрерывности бизнеса и управления чрезвычайными ситуациями в ведущих китайских компаниях, было определено несколько действий, которые могут предпринять руководители:

 

  • Запуск и поддержание кризисного центра управления. Ведущие компании в Китае после начала кризиса сразу создали группы реагирования на чрезвычайные ситуации, чтобы оценивать риски и формулировать стратегии реагирования после проведения надежного сценарного планирования, что значительно улучшило механизм и инструменты реагирования на эпидемию.

 

  • Поддержание талантов и стратегии. После первоначальной вспышки Ковид-19, компании стали внедрять гибкий график работы для персонала основного и вспомогательного офисов, чтобы свести к минимуму работу на объекте при соблюдении основных операционных требований. Благодаря испытанию возможностей удаленной работы, были выявлены и рассмотрены общие перспективы для ее совершенствования. Некоторые компании также запустили цифровую систему заботы о здоровье сотрудников, чтобы отслеживать их самочувствие и соблюдать требования по административной отчетности.

 

  • Поддержание непрерывности бизнес-процессов и финансирования предприятий. В пандемию компании начали оперативно обновлять или разрабатывать планы по обеспечению непрерывности бизнеса, чтобы выполнить договорные обязательства, оценить финансовые последствия и требования к ликвидности, сформулировать планы реструктуризации долга и оптимизировать активы для восстановления финансовой жизнеспособности. Еще одним ключевым моментом стало понимание финансовых последствий всей цепочки создания стоимости.

 

  • Оказание поддержки цепочке поставок. Китайские компании увеличили инвестиции в решения, применяемые для цифровой торговли с целью предотвращения перебоев в цепочке поставок, преодоления нехватки в системе логистики и рабочей силы, а также для лучшего понимания местных ограничений доступа, чтобы обеспечить поставки продукции на внутренний рынок. Оперативная гибкость и качество данных имели решающее значение при планировании сценариев для всей цепочки поставок.

 

  • Поддержание взаимодействия с клиентами. Многие компании оперативно перешли к поддержанию открытых и постоянных каналов связи со своими клиентами на предмет влияния COVID-19 на бизнес и о предпринятых экстренных мерах. Такой подход к работе в партнерстве укрепил их уверенность в условиях неопределенности.

 

  • Усиление цифровых возможностей. Различные компании пересматривают текущий ландшафт электронной торговли и разрабатывают цифровые дорожные карты на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Некоторые лидеры в сфере услуг быстро продвинули принцип «снижения уровня взаимодействия», чтобы уйти от традиционного офлайнового присутствия.

 

  1. Придание первостепенного значения своей миссии

 

В условиях кризиса цель компании должна оставаться неизменной. Она не подлежит обсуждению. Цель – это то, где соединяются голова и сердце. В то время как многие организации сегодня помимо прибыли формулируют и цель развития, в повседневных решениях она рискует оказаться проигнорированной. Согласно недавнему опросу, 79% руководителей предприятий считают, что цель организации имеет центральное значение для успеха в бизнесе, однако, 68% заявили, что цель не используется в качестве ориентира в процессах принятия управленческих решений в их организациях.

 

Выбор задач, ориентированных на цели организации, особенно важен во время кризиса, когда компании испытывают дополнительные трудности, а заинтересованные стороны уделяют пристальное внимание каждому их шагу. Из исследования целевых организаций мы знаем, что они стремятся преуспеть в условиях неопределенности по следующим причинам:

 

  • Цель способствует заинтересованности сотрудников. Когда компании уделяют внимание подлинной цели, сотрудники чувствуют, что их работа имеет смысл. Исследования показывают, что сотрудники, ощущающие поддержку, с гораздо большей вероятностью преодолеют нестабильность и помогут компаниям в деле восстановления и развития, когда стабильность вернется.

 

  • Цель привлекает лояльных клиентов, которые будут с вами в момент рецессии. Восемь из 10 потребителей говорят, что они более лояльны к целеустремленным брендам, что требует поддержки отношения с клиентами как в период спада, так и после него.

 

  • Цель позволяет компаниям правильно реализовывать преобразования. Компании, которые руководствуются своей целью, сталкиваясь с трудными решениями и имеют более четкое представление о том, как им следует развиваться. В результате преобразования оказываются более последовательными. Когда цель ставится на первый план, следом обычно следует прибыль. Когда на первом месте прибыль, результаты могут оказаться неутешительными.

 

  1. Стремление к скорости, а не к элегантности

 

Лучшее — враг хорошего, особенно во время кризисов, когда требуются оперативные действия. У большинства компаний нет инфраструктуры для предоставления точной информации или данных в режиме реального времени об операциях, которые может затронуть эпидемия. В предстоящие время появится множество «распространенных неизвестных». Легко ли будет осознать, что придется действовать в условиях частичной осведомленности? Следует собрать как можно больше предварительных косвенных данных, чтобы иметь возможность принимать решения без метаний вслепую. Когда кризис закончится, снова появится возможность проведения тщательного анализа чтобы увидеть, как улучшить качество информации при будущих кризисах, но во время текущего кризиса, вероятно, такой анализ придется отложить.

 

Поскольку лидеры сталкиваются с непредвиденными ситуациями, это время может служить для поощрения инициативности и принятие решений на всех уровнях организации, исходя из предположения о том, что коллективы и отдельные лица, глубоко погрузившиеся в определенные условия, могут оказаться более информированными и творчески подойти к удовлетворению непредвиденных потребностей. Сделайте цель ясной, допуская более гибкую автономию на местах.

 

Например, для достижения общей цели снижения риска распространения заболеваний, одна сеть кофеен дала руководству своих отделений возможность переставлять столы для поддержания социального дистанцирования. Ключевым моментом, конечно же, является обеспечение того, чтобы все работники четко понимали как важнейшие цели, так и препятствия, через которые нельзя переступить. Такой подход может быть ценен и вне нынешнего кризиса, поскольку организации учатся вести бизнес во все более и более сложных условиях.

 

  1. Ведение повестки дня

 

Как можно видеть, существует отличный баланс между взаимодействием до получения всех фактов и запоздалыми комментариями. Ведущие компании применяют политику более коротких и частых сообщений, основанных на действительном знании фактов, а остальные детали вносятся позже. В отсутствие личной интерпретации, заинтересованные стороны могут начать заполнять пустоту дезинформацией и предположениями. Очень важно завести постоянную практику для передачи информации открытым текстом без помех. Неполный или противоречивый обмен информацией может замедлить реакцию организации и помешать обеспечению эффективности руководства. Во время кризиса доверие должно стать превыше всего. 

 

Следующая формула подчеркивает ключевые элементы существующего доверия как для частных лиц, так и для организаций: 

 

Доверие = Прозрачность + Отношения + Опыт

 

Доверие начинается с прозрачности: делиться своими знаниями и признавать то, чего не знаешь. Это также одна из функций отношений: определенный уровень «знания» друг друга между вами и вашими сотрудниками, вашими клиентами и вашей экосистемой. И, наконец, это зависит и от опыта: вы готовы так же твердо претворять в жизнь то, о чем говорите? 

 

Во времена растущей неопределенности, доверие должно укрепляться за счет демонстрации способности принимать решения в непредвиденных ситуациях и неуклонно стремиться удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон наилучшим образом.

 

Также важно понимать эмоции всех заинтересованных сторон и учитывать их. Дело не только в графиках и цифрах. Интерпретация может оказаться мощным средством признания страхов, которые естественным образом возникают во время кризиса, и в то же время обозначить возможности, которые могут быть реализованы, если заинтересованные стороны объединятся и возьмут на себя обязательства преодолеть стоящие на пути проблемы. 

 

В разгар кризиса знаменитое наблюдение Маршалла Маклюэна (Marshall McLuhan) о том, что «основное средство коммуникации — это сообщение» звучит еще более верно. Многие психологи утверждают, что в большинстве случаев общение невербально. В электронных письмах, текстах и твитах отсутствует интонация голоса, зрительный контакт и язык тела, необходимые для установления доверия при общении. Поощряйте использование видео (особенно для эмоционального общения со своим коллективом) вместо электронной почты или иных форм общения. 

 

  1. Принятие долгосрочной перспективы

 

Легко адаптирующиеся лидеры неизменно уделяют внимание планированию, предвидя новые бизнес-модели, которые могут выйти на рынок, и внедряют инновации, которые определят будущее. Любой период нестабильности может создать возможности, которыми компании могут воспользоваться, если будут к этому готовы. В случае с COVID-19, организации, которые придерживаются более долгосрочного подхода, могут инициировать инновации, которые определят уровень «очередной нормы».

 

Проведенная изданием Harvard Business Review оценка эффективности компаний в течение трех последних рецессий показала, что из 4700 изученных фирм, те, которые сокращали расходы быстрее и глубже, имели наименьшую вероятность превзойти конкурентов после восстановления экономики. Другими словами, с наибольшей вероятностью выйдут из рецессии в качестве победителей те, кто установит правильный баланс между краткосрочными и долгосрочными стратегиями, всесторонне инвестируя в будущее и избирательно сокращая затраты с целью пережить рецессию. Хотя значение этого баланса в условиях сильной экономики может казаться очевидным, при экономическом спаде компании особенно восприимчивы к краткосрочному мышлению. Вот три принципа, которых следует придерживаться:

 

  • Предупреждение структурных изменений и их долгосрочные последствия. COVID-19, вероятно, ускорит фундаментальные и структурные изменения, которые были бы неизбежны в любом случае, но теперь, вероятно, произойдут гораздо быстрее, чем при иных обстоятельствах. Следует учитывать, что «виртуализация» работы (выполняемая из дома или из другого места, при удаленном взаимодействии и сокращении поездок для физического размещения) постоянно развивается. Сегодня во всем мире деловые круги и их специалисты учатся общаться, сотрудничать и координировать свои действия на виртуальных платформах, понимая повышенную эффективность и действенность, которую могут обеспечить такие методы работы. Инструменты для дистанционной работы и взаимодействия, вероятно, скоро создадут новое быстро развивающееся рыночное пространство.

 

  • Эти структурные изменения также могут потребовать от вас изменения стратегии и планирования. Например, если вы измените свою кадровую модель, позволяющую больше работать на дому или удаленно, как это повлияет на портфель самой организации? Можно ли добиться экономии средств за счет уменьшения физического присутствия сотрудников в офисе своей организации? Какие новые обязательства или проблемы могут возникнуть, если принять децентрализованную модель работы? Понадобятся ли более надежные протоколы кибербезопасности? Какие изменения надо будет внести в принципы и нормы обучения менеджменту и коммуникаций, чтобы обеспечить более эффективное распределения рабочей силы? Какие обновления необходимы для видеоконференцсвязи и доступности сети?

 

  • Необходимость действовать по-другому дает компаниям возможность понять, на что они способны. Одна компания, например, проверила возможности своего финансового персонала ежемесячно проводить закрытие, работая из дома, чтобы определить, сможет ли фирма удовлетворить свои требования к квартальной финансовой отчетности, если подобные условия сохранятся в будущем. Как только обнаруживается, что можно что-то делать по-другому, следует задуматься над тем, стоит ли продолжать это делать таким образом.

 

  • Выступление в роли основателя рынка. Стратегии формирования своей позиции на рынке могут стать важным источником создания новых ценностей, возникающих в результате неожиданных кризисов. Основатели рынка — это те, кто формирует будущее своей отрасли, а не адаптируется к нему, и в результате они становятся сильнее. Компании, прошедшие этот кризис и переходящие в режим «процветания», примут участие в подобном переосмыслении, либо путем выявления новых возможностей и кооперирования своей работы с теми, кто формирует будущее отрасли, либо выступая в роли связующего звена для будущей экосистемы, в то время как их конкуренты все еще уделяют внимание кризису.

 

  • Рассмотрим перспективы аддитивного производства. Несмотря на рост объемов 3D-печати, существующие международные цепочки поставок и возможности арбитражного разбирательства в сфере заработной платы, которые они предоставляют, обеспечивают серьезные экономические преимущества. Статус-кво уже прошел испытания ростом геополитической напряженности и протекционизма, а также растущей озабоченностью по поводу роста вредных выбросов в атмосферу. Если добавить влияние COVID-19, то легко предвидеть огромные инвестиции в новые технологии аддитивного производства, которые значительно приближают производство к потреблению, создавая совершенно новые рынки.

 

  • Построение будущих бизнес-моделей. Точно так же, структурные изменения и новые рынки побуждают к появлению новых бизнес-моделей. Представьте себе создание государственно-частного партнерства для обеспечения избыточной инфраструктуры на определенной географической территории — инициативу, которую уже поддержало, по крайней мере, одно государственное учреждение в ожидании этих обстоятельств. Как возникающие тенденции, структурные изменения и новые рынки изменят вашу компанию и всю отрасль в ближайшем будущем?

 

  • Стоит рассмотреть рост внедрения искусственного интеллекта (ИИ) и робототехники, которые уже играют ключевую роль в обнаружении и лечении COVID-19. Инструменты, оснащенные искусственным интеллектом, сканируют социальные сети для анализа распространения вируса в режиме реального времени, распознают вирусную пневмонию при компьютерной томографии грудной клетки в 45 раз быстрее, чем люди, и с точностью в 96%, а также проводят молекулярный синтез всего за несколько дней.

 

  • Тем временем, роботы дезинфицируют палаты для пациентов, находящихся в карантине, чтобы уменьшить возможную передачу вируса. Искусственный интеллект также может ускорить открытие лекарств, их доклиническую разработку и клинические испытания на первой фазе, в которых безопасность и токсичность можно будет проверить с помощью ДНК-микрочипа. Представьте, как могут измениться будущие модели здравоохранения, если типичный десятилетний цикл фармацевтических исследований и разработок можно будет сократить более чем вдвое. Более того, сдвиги в общественном мнении после COVID-19 могут внезапно привести к изменениям в нормативной базе, для принятия разрешений в ускоренном формате. 

 

В заключение

 

COVID-19 — это плавильный котел, в котором совершенствуются руководители. Действуя без точной информации, часто имея в запасе всего несколько часов или дней, руководителям приходится направлять свои компании сквозь бесчисленное множество решений и проблем, которые имеют значительные последствия для всей системы заинтересованных сторон. Ясность мышления, общения и эффективного принятия решений будет иметь большое значение для будущего. Руководители, которые могут лучше всего продемонстрировать эту ясность, будут способствовать выживанию для своих компаний в этом кризисе, позиционируя свой бренд таким образом, чтобы он был готов ко всему возможному. Хорошая новость заключается в том, что подобные кризисы открывают новые возможности для обучения и углубления доверия со всеми заинтересованными сторонами, одновременно подготавливая организации к поэтапным изменениям, которые создают большую ценность не только для акционеров, но и для общества в целом. 

 

Об авторе:

Пунит Реньен (Punit Renjen) — генеральный директор Deloitte Global, который был назначен на эту должность в июне 2015 года и был снова переизбран на этот пост в 2019 году.

01.02.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
#Трансформа1 объявляет о стратегическом партнёрстве с бизнес-сообществом «1А класс»
#Трансформа1 объявляет о стратегическом партнёрстве с бизнес-сообществом «1А класс»
"1А класс" объединяет владельцев и руководителей компаний и банков, работающих в инвестиционном бизнесе
Анализы с риском для жизни — история успеха «Хеликс» и Юрия Андрейчука
Анализы с риском для жизни — история успеха «Хеликс» и Юрия Андрейчука
История создания и успеха сети медицинских лабораторий «Хеликс», выручка которых в пандемию выросла более чем в два раза, составив почти 15 млрд рублей
Чем рискуют компании при цифровой трансформации
Чем рискуют компании при цифровой трансформации
Эксперты ЦСП «Платформа» и X5 Group выяснили кто главные противники изменений и как преодолеть их сопротивление
Трансформация и человеческий фактор
Трансформация и человеческий фактор
Какую роль играет менеджер проекта при проведении трансформации бизнеса и может ли его функции взять на себя искусственный интеллект
Новые тренды в китайском ретейле
Новые тренды в китайском ретейле
Партнер консалтинговой компании Bain&Co Вейвен Хан рассказал о ключевых тенденциях на розничном рынке Китая после выхода страны из пандемического кризиса
Как пандемия изменила потребление информации
Как пандемия изменила потребление информации
Как пандемия изменила потребление информации, что сейчас определяет стиль потребления контента и как его производители адаптируются под новые реалии
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo