vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Право на отдых

Время чтения: 12 мин.
Просмотров: 83

Как получить внеплановый отпуск, не нарушая корпоративную культуру и внутренний регламент в работе своей компании

 

внеплановый отпуск

 

Несмотря на то что свободное время может помочь сотрудникам избежать выгорания на рабочем месте и добиться максимальной производительности, большинство работников не получают его в достаточной степени. Возможно, для организаций настало время исправить разрыв между их политикой в ​​отношении нерабочих дней и культурой ее использования.

 

Отключение от работы

 

Организации ожидают от персонала то, что они будут год от года все больше трудиться на своем рабочем месте. И хотя искусственный интеллект уже освобождает часть персонала от части их обязанностей, их человеческие способности – способность к обучению, адаптация к изменениям, критическое мышление и анализ, сочувствие и решение проблем – становится новым источником, который организации будут использовать для реализации своих бизнес-стратегий и удовлетворения индивидуальных потребностей своих клиентов. Но если они хотят предотвратить истощение этого колодца, им следует уделять первоочередное внимание его пополнению. 

 

В течение многих лет исследования демонстрировали преимущества простоя и отдыха для общего состояния здоровья и умственных способностей. Тем не менее работники имели возможность брать ограниченные отпуска для восстановления, не говоря уже о дополнительном времени, чтобы расширить свои возможности так, как того требует меняющийся характер работы. Пандемия усугубила эти проблемы. Независимо от отрасли или стажа работы, многие работники противятся тому, чтобы брать отпуск, даже если он нужен им для сохранения здоровья и восстановления производительности.

 

В статье исследуются возможные последствия такого поведения, рассматривается эффективность политики, которые некоторые организации внедряют для решения проблем свободного времени.  Авторы предлагают структуру, позволяющую организациям наилучшим образом согласовать свою политику и культуру в отношении подобных отпусков.

 

Почему когда сотрудникам нужен отпуск – они его не берут?

 

Даже до пандемии изменения в характере работы ускорялись, и большинство сотрудников старались обеспечить более высокий уровень результатов работы и участвовать в непрерывном обучении. В то же время исследования показали, что обучение и развитие требуют отдыха. Возрастающее давление на возможности организма, заставляющее его выполнять умственно изматывающую работу, совпадает с повышенным вниманием к влиянию работы на психическое здоровье – и наоборот. Слишком много работы без отдыха может привести к выгоранию. 

 

Выгорание – это не просто стресс, а скорее синдром, который может быть результатом хронической усталости, с которой не удается справиться своими силами. Он отрицательно сказывается на здоровье работников и на их способности выполнять работу, развиваясь в необходимом темпе. Выгорание может включать в себя истощение, психологическую дистанцированность или негативные чувства по отношению к своей работе, а также снижение производительности труда.

 

Тем не менее несмотря на доказательства того, что свободное время поможет работникам избежать выгорания и работать на прежнем уровне, к которому они привыкли в своей компании, большинство сотрудников не получают его в достаточной степени. Растущая неспособность резко выключаться из производственных процессов возросла во время пандемии, поскольку время отпуска значительно сократилось. Статистические данные о результатах в области психического здоровья за последние месяцы шокируют: оказалось, что 75% сотрудников испытывают выгорание, а риск депрессии повысился на 102% для работников всех возрастов и на 305% для работников в возрасте 20–39 лет. Респонденты обычно ссылаются на такие причины, как невозможность путешествовать, трудности с получением отпуска в условиях работы на дому и особенно страх уйти в отпуск на нестабильном рынке труда.

 

Право на отдых

 

Последствия внеочередных отпусков

 

Работодатели по всему миру сталкиваются с проблемой, так как здоровье и благополучие их сотрудников стали неотъемлемой частью в получении прибыли. Ежегодные глобальные потери производительности в размере $1 трлн объясняются увеличением распространения негативных последствий для психического здоровья и их сосуществованием с негативными последствиями для физического здоровья. Нематериальные убытки также проявляются, когда работники находятся не в лучшей форме: недостаток внимания может привести к проблемам на рабочем месте; апатия – к ухудшению обслуживания клиентов; а снижение креативности и производительности может сдерживать инновации. 

 

Организациям также следует учитывать затраты, связанные с потерей квалифицированных рабочих из-за их выгорания или снижением привлекательности бренда своего работодателя из-за сложных условий труда и вариантов замены критически важных навыков и производительности, которые те могут потерять.

Хотя пагубные последствия выгоревшего персонала для организации часто многогранны и обходятся дорого, руководители также сталкиваются с дополнительным финансовым бременем в виде неиспользованных начислений отгулов и с необходимостью выплачивать эти средства. Связанные с пандемией ограничения начинают отступать, если работники получают доплату за  неиспользованный отпуск. Эти обстоятельства могут поставить компании перед необходимостью найти баланс между финансовым здоровьем и производительностью своей организации, с одной стороны; с благополучием сотрудников и с перерывами, которые позволят им поддерживать производительность, расти и развиваться вместе с организацией, в другой. 

 

Изменения корпоративной этики без учета культурных особенностей нарушают баланс в трудовом коллективе

 

Организации пытаются удовлетворить как бизнес-потребности, так и потребности в рабочей силе, внося поправки в свою политику в отношении нерабочих дней как до, так и во время пандемии. Согласно недавнему опросу, 42% организаций из-за пандемии внесли или планируют внести изменения в политику в отношении нерабочих дней, при этом некоторые из них рассматривают более краткосрочные изменения, такие как увеличение переходящего остатка или требование о предоставлении сотрудникам небольшого перерыва. Далее будут описаны несколько политик в отношении отпусков, которые в последнее время получили распространение, и рассмотрены преимущества и проблемы каждого из них. 

 

Четырехдневная или сокращенная рабочая неделя, составляющая примерно 32 рабочих часа, является основным форматом в обновленных программах отпусков. Опрос Kronos Workforce Institute 2018 года показал, что если бы оплата оставалась стабильной, 34% респондентов предпочли бы четырехдневную рабочую неделю. Респонденты также отметили, что они могли бы выполнять свою работу за меньшее количество часов, особенно если бы были устранены неосновные и административные задачи. 

 

В одном из городов в Швеции решили ввести шестичасовой рабочий день среди представителей некоторых профессий и результаты оказались положительными: улучшилось самочувствие, повысилась производительность, а количество отпусков по болезни сократилось. В тех случаях, когда границы между работой и частной жизнью были менее четкими или уже существовал гибкий график работы, работники с большей вероятностью сталкивались с трудностями в соблюдении сроков сдачи работ и испытывали повышенный стресс.

 

Позднее, часть компаний, опубликовавшие результаты своих испытаний, сообщали об увеличении производительности труда на 20–40%. Этому способствовало не только усиление внимания сотрудников, но и приверженность культуре, которая позволяет повысить эффективность, сократить время встреч, вовлекая меньшее количество людей в эти собрания. Среди других результатов проведенных тестов, удовлетворенность на рабочем месте и творческие способности повысились, снизился стресс и улучшился баланс между работой и личной жизнью. 

 

Право на отдых

 

Неограниченное время отдыха

 

Политика неограниченных отпусков за последнее десятилетие стала пользоваться популярностью. В то время как она впервые получила распространение в Кремниевой долине, со временем практика неограниченных отпусков нашла свое применение в самых разных отраслях, поскольку компании стремились извлечь выгоду из стремления рабочих к большему и более гибкому отпуску. Теоретически эта политика предоставляет работникам свободу и гибкость для создания баланса между работой и личной жизнью в соответствии с их потребностями. 

 

Некоторые сотрудники заявили, что они предпочли бы неограниченное количество оплачиваемых работ даже 10%-ному повышению заработной платы. Потенциал роста для работодателей здесь также очевиден – компании, предлагающие неограниченное количество отпускных дней, не только предлагают потенциальный толчок для развития своих кадровых служб, но и могут получить потенциальную экономию на возможных выплатах по методу начисления.

Тем не менее наряду с историями успеха существуют и менее оптимистичные отчеты. Во многих случаях эта политика приводила к тому, что работники брали еще меньше выходных, или вызывала разочарование среди сотрудников компаний, где политика, по всей видимости, была реализована с целью выплаты меньшего числа отгулов. В некоторых случаях организациям приходилось вводить дополнительные правила, побуждающие работников брать отпуск. Однако там, где политика неограниченного отпуска была успешной, сутью этого успеха была культура взаимного доверия.

 

Политика обязательных, минимальных, коллективных и стимулирующих отгулов применяется менее широко, но некоторые организации недавно начали вводить в действие одну или несколько из них, чтобы решить проблему нерешительности работников взять отпуск. Они имеют много общего в том, что организация требует от сотрудников брать отгулы, хотя и зависят от таких факторов, как продолжительность, выбирает ли работник или организация даты, как регистрируется и контролируется отгул, и будут ли отдельные сотрудники уходить в отпуск или вся организация сразу. Политика стимулирования отпусков включает предложение об отпускных выплатах. Интересно, что многочисленные сообщения о введении в действие этих практик были вызваны путаницей в отношении границ или рекомендациями по неограниченному времени отдыха.

 

Среди заметных положительных результатов – более активное общение, взаимодействие и обучение, чтобы коллеги были готовы выполнять обязанности друг друга. Для борьбы с накоплением отгулов и выгоранием, некоторые компании внедряют такие меры, как обязательные выходные, праздники и даже дни психического здоровья. 

 

Расширенная политика пролонгации отгулов, стали основными инструментами, которые некоторые организации использовали для решения проблемы накоплений отгулов во время пандемии. Любой перенос времени отдыха может позволить уставшим сотрудникам взять отпуск, когда они будут к этому готовы, вместо того, чтобы фактически терять его, когда он им нужен. Хотя они и повлекут за собой налоговые последствия для получателя, но в то же время могут позволить работникам, взять необходимый отпуск без чрезмерного бремени для организации.

 

Какие действия можно предпринять, чтобы корпоративная культура позволила сотрудникам получать отгулы в рамках предлагаемой в этой статье политики?

 

Разрешение 

 

Хотя работники и считают, что у них есть право взять внеочередной отпуск, который они накопили за счет отгулов: часто это не так. Но компании могут взять на себя обязательство сначала согласовать отпускную политику с корпоративной культурой, чтобы сотрудники чувствовали, что у них есть «разрешение» на отпуск. Некоторые культурные принципы организации должны учитывать искреннюю приверженность взаимному доверию и созданию рабочей среды, которая обеспечивает более эффективную производительность. 

 

Руководящий принцип политики в отношении отпусков – это культура взаимного доверия. Доверие требует баланса и оперативной реакции со стороны обеих вовлеченных сторон – руководителей и работников, когда дело доходит до свободного времени. Руководители должны верить в то, что сотрудники будут относиться к своему отпуску ответственно, чтобы делать свою работу наилучшим образом, а не наносить ей вред. Работники должны знать, что их руководители доверяют им поступать не только в собственных интересах, но и в интересах компании, перезаряжая их, когда это необходимо. Кроме того, члены команды должны доверять друг другу; активные и совместные команды могут стать важной частью того, чтобы каждый мог найти свободное время. Когда дело доходит до того, чтобы работа была выполнена, что позволит сотрудникам взять отпуск, это доверие должно распространяться не только на отпуск, но и на саму работу, на менеджеров, доверяющих сотрудникам оптимизировать свое рабочее время в дополнение к таким действиям, как активация членов команды для обеспечения преемственности.

 

Независимо от того, рассматривает ли ваша организация изменение политики из-за воздействия пандемии на отгулы, достижение этого уровня доверия часто начинается с определения культуры или ценностей в свободное время, чтобы правила взаимодействия были ясны. Получение отзывов от ваших сотрудников об их восприятии, потребностях и предпочтениях в отношении использования свободного времени – полезный инструмент, который поможет оценить уже существующую культуру и обнаружить расхождения между политикой компании и культурой в ее нынешнем виде.

 

Используя обратную связь, можно приступить к формированию руководящих принципов поведения в отношении количества отпускного времени, чтобы обеспечить последовательную и надежную основу, связанной не только с отпуском, но и с практиками на рабочем месте, которые их раскрывают в полной мере. Кроме того, эти ценности важны для компании , чтобы убедить сотрудников , что вы понимаете их потребности и они совпадают с ценностями компании.

 

Право на отдых

 

Выбор приоритетов

 

При наличии политики и культурных ценностей можно перейти к этапу определения приоритетов, где на первый план выходит выполнение поведенческих рекомендаций, связанных с отпуском. Компании могут поощрять и давать возможность работникам брать отпуск с помощью поведенческих стимулов, а также активного общения. Поведенческие модели создают «смену приоритетов», которая может начаться с чего-то простого, как например перенос отпуска или сокращения его объемов. Поскольку работники могут оставаться в отпуск дома из-за ограничений, может быть полезно учесть время, потраченное на что-нибудь приятное, от чтения книги до поездок на велосипеде. 

 

Таким же образом можно отдавать предпочтение более коротким, но более частым перерывам; будь то длинные выходные в месяц или несколько выходных для завершения личного проекта. Новое определение отпуска поможет работникам принять тот факт, что, хотя их давно запланированная поездка в Европу, возможно, пока не обсуждается, они все еще могут провести свободное время, посмотрев фильм или приготовить изысканную еду. 

 

Менеджеры также должны руководствоваться ценностями и поведением, которые они утвердили в своей политике. Им следует взять перерыв и полностью отключиться, чтобы как следует отдохнуть. Они должны оставаться искренними и чуткими в своем общении, чтобы укрепить доверие у своих сотрудников. Этот тип обмена мнениями также поможет избавиться от некоторых предрассудков, которые могут возникнуть у персонала по поводу того, чтобы они взять отпуск. Кроме того, напоминания об укреплении ценностей и связанного с ними поведения, помогут сохранить позитивный настрой.

 

Упорство 

 

Настойчивость требует отслеживания использования свободного времени среди сотрудников. Однако в некоторых случаях расстановки приоритетов могут стать недостаточным фактором, чтобы оживить персонал в отношении внеочередного отпуска. В таких случаях настойчивость может потребовать перехода к прямым действиям, как это сделали многие организации в результате пандемии из-за нежелания работников брать отгулы, а также увеличения числа зарегистрированных случаев эмоционального выгорания и негативных последствий, которые возникают вследствие этого.

 

Некоторые действия, которые следует учитывать при этом включают создание дополнительных выходных дней или даже использование технологий для поддержки использования отгулов. Что касается технологий, то организации могут научить сотрудников скрывать свою рабочую электронную почту на своих телефонах; вручную блокировать рабочее время в календарях сотрудников, пытаясь вывести их из сети;  или создавать дополнительные опции для автоматического удаления электронных писем, полученных, когда сотрудник находится вне офиса. Некоторые компании устанавливают для своих сотрудников определенное количество выходных в течение квартала. В других предусмотрены полные отключения от работы на срок от дня до недели.

30.06.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Ковид-19: последствия для бизнеса
Ковид-19: последствия для бизнеса
Консалтинговая компания McKinsey подготовила очередной отчет, в котором рассказала о вероятном развитии пандемии и поделилась прогнозами ее окончания
Эпоха цифрового Возрождения
Эпоха цифрового Возрождения
В итальянской Венеции начал свою работу Центр цифровых возможностей, призванный помочь бизнесу в проведении цифровой трансформации в практической плоскости
Трансформация затрат
Трансформация затрат
Тщательно контролируя свои повседневные расходы, компании могут высвободить дополнительные средства на развитие бизнеса
Кевин Нолан: «Каждый день я учусь чему-то новому»
Кевин Нолан: «Каждый день я учусь чему-то новому»
Кевин Нолан, президент и генеральный директор компании GE Appliances рассказал в чем заключается сила новых идей и основная ценность для потребителей
Сколько стоит доверие?
Сколько стоит доверие?
На недавно состоявшейся онлайн-конференции эксперты обсудили термин «доверие» в современных условиях и отношение к нему со стороны властей и бизнеса
#Трансформа1 объявляет о стратегическом партнёрстве с бизнес-сообществом «1А класс»
#Трансформа1 объявляет о стратегическом партнёрстве с бизнес-сообществом «1А класс»
"1А класс" объединяет владельцев и руководителей компаний и банков, работающих в инвестиционном бизнесе
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo