vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Проверка на прочность

Время чтения: 10 мин.
Просмотров: 245

Уроки, извлеченные из коронакризиса, могут помочь советам директоров увеличить устойчивость бизнеса, которым они руководят

 

Проверка на прочность

 

Советы директоров играют решающую роль в обеспечении подготовки менеджмента к широкому спектру возможных потрясений. Эксперты консалтинговой компании McKinsey рассуждают о наиболее важных проблемах, с которыми сталкиваются организации, где  советы директоров играют важную роль в создании устойчивых компаний. Фритьоф Лунд, возглавляющий работу по обслуживанию совета директоров, ведет дискуссию с Гордоном Орром, неисполнительным членом советов директоров нескольких компаний и почетным старшим партнером McKinsey, и Мартином Хиртом, глобальным соруководителем компании McKinsey по стратегии и корпоративным финансам.

 

Что означает корпоративная устойчивость?

 

Фритьоф Лунд: Если и был год, когда корпоративная устойчивость подвергалась наибольшей проверке, то это был 2020 год. Мартин, вы руководили многими исследованиями устойчивых компаний. Что в этом контексте означает устойчивость?

 

Мартин Хирт: В целом устойчивость означает способность компании хорошо выдерживать кризис. Это означает, что вы должны быть готовы к непредвиденным обстоятельствам, таким как авария, серьезные проблемы в области здравоохранения или экономический кризис.

 

Гордон Орр: Я не думаю, что устойчивость связана только с непредвиденными событиями. Мы не станем критиковать себя за то, что не смогли предвидеть пандемию в 2020 году, но за то, что не включили в наш портфель потенциальных рисков то, что оказало бы такое влияние на бизнес, как COVID-19, и разработали ключевые действия, которые необходимо предпринять.

 

Мартин Хирт: Я согласен, что устойчивость – это подготовка как к непредвиденным, так и к предсказуемым кризисам. Компании, осведомленные о том, как различные типы событий повлияют на их экономику, обычно лучше подготовлены. Это то, что побудило нас исследовать эту тему. Мы изучили, как организации вели себя во время предыдущих экономических кризисов, и определили устойчивость компаний, входящих в 10% лучших по доходности акционеров во время кризиса и после него. Мы попытались понять на детальном уровне, чем эти компании отличались от других, и как эти действия развивались с течением времени.

 

Гордон Орр: Показатель курса акций явно имеет решающее значение, но оценка того, насколько хорошо совет директоров или менеджмент работают во время кризиса, должна учитывать внешние факторы, а не только готовность и действия, предпринятые в период кризиса. Во время пандемии изменения цен на акции компаний, в советах директоров которых я сижу, варьировались от снижения на 50% до роста в 200%, и самая большая разница заключалась в характере спроса. 

 

Одна из авиакомпаний, выполняющая рейсы из Гонконга, уже более года пользуется спросом на уровне 1% процента от своего исторического уровня, в то время как производители персональных компьютеров столкнулись с самым высоким спросом на свою продукцию за последние годы. Проблема устойчивости производителя компьютеров заключалась в обеспечении работоспособности цепочки поставок, в то время как для авиакомпании это было больше связано с устойчивостью баланса.

 

В чем различия в действиях разных компаний?

 

Мартин Хирт: Таким образом, имеет смысл проводить различие между действиями, которые компании предпринимают до того, как разразится кризис, чтобы подготовиться, когда время неизвестно, и действиями, которые они предпринимают после того, как возникнут эти внешние факторы.

 

Гордон Орр: Согласен. Акционеры склонны рассматривать ежегодные оценки рисков предприятия, проводимые советом директоров, как обязательные меры для выполнения требований фондовой биржи. Но если они выполнены хорошо, они являются основополагающими элементами подготовки, потому что вы обсуждаете диапазон рисков, с которыми сталкивается организация, и то, как эти риски влияют на финансовые результаты. Общий вывод из этого процесса часто звучит так: «Достаточно ли у нас возможностей в балансе, чтобы справиться с шоком»? В кризисное время уже поздно начинать обращать внимание на баланс: вы должны были подумать об этом заранее.

 

Мартин Хирт: Существует дополнительный уровень взаимодействия между советом директоров с руководством, чтобы предпринимать необходимые действия. Примерно в 2006 году мы работали с крупной австралийской компанией по недвижимости, правление которой попросило нас помочь им продумать, как определенные события могут повлиять на их экономику, баланс, прибыль и убытки и денежный поток. После финансового кризиса, примерно в 2010 году, они сказали нам, что выполнили только половину рекомендаций. Они сказали: «Оглядываясь назад, нам жаль, что мы не сделали все, что вы нам советовали, потому что даже то, что мы сделали – спасло нас».

 

Гордон Орр: Что ж, разработка карты рисков и плана не осуществляется изолированно от руководства. Фактически, руководство и группа по управлению рисками берут на себя тяжелую работу, а мы, как совет директоров, проводим стресс-тесты. Особая проблема, с которой мы столкнулись в этом году, заключалась в том, что это был не только кризис COVID-19 – у нас также был кризис геополитической и социальной стабильности. За последние четыре или пять лет компании столкнулись с растущим уровнем геополитического риска, особенно в сфере технологий, и некоторые из этих проблем пересеклись с COVID-19 в отношении доступа к рынкам и безопасности поставок. Множественные измерения усиливают эффекты пандемии и друг друга и увеличивают вероятность того, что то, что могло происходить постепенно, превратилось в серьезный разрыв.

 

Время для повышения устойчивости компаний

 

Фритьоф Лунд: В какой момент совет директоров должен вмешаться, чтобы обеспечить повышение устойчивости компании?

 

Гордон Орр: Обычно это сначала всесторонне обсуждается в комитете по аудиту и рискам, работая с финансовой и стратегической группой. Затем это синтезируется и выносится для обсуждения, проведения стресс-теста и проверки. В кризисных ситуациях взаимодействие между председателем совета директоров и генеральным директором становится невероятно важным, а затем они информируют совет, акционеров и собирают совет для принятия решений. Обращаемся ли мы к правительству за поддержкой? Нужно ли нам общаться с инвесторами? Нужно ли нам значительно менять размер бизнеса? Как член правления, именно в этот момент вы появляетесь. Это то, к чему готовится высококлассный член совета директоров, потому что это трудные решения, которые нужно принимать быстро.

 

Мартин Хирт: Один из важных факторов устойчивости, который мы наблюдали, особенно во время этой пандемии, – это то, как быстро компании сместили свою операционную модель на вершину: как они взаимодействуют, как и в каком темпе принимают решения, и как поддерживают эти процессы. По твоему опыту, Гордон, какую роль совет директоров играет в инициировании этих изменений операционной модели?

 

Гордон Орр:  Основная роль совета директоров– быть противовесом тому, что предлагает руководство: почему вы говорите «А», когда противоположное «А» одинаково верно? Во-вторых, совет директоров должен отступить и взглянуть на стратегическую перспективу, потому что руководство, вероятно, сейчас занимается тушением пожара. Правление должно спросить: «Вернется ли когда-нибудь к тому, как было раньше? Как выглядит мир после COVID? Вернется ли когда-нибудь та бизнес-модель, которую мы использовали»?

 

Мартин Хирт: Одно из важных открытий, которые мы получили от работы с сотнями корпораций во время этого кризиса, заключается в том, что, особенно когда неопределенность чрезвычайно высока, нужно сосредоточиться не только на тушении пожаров (хотя это тоже очень важно), но и на сосредоточении внимания по ключевым решениям на протяжении всей временной шкалы. Я обнаружил, например, что многие команды изо всех сил пытались решить, развивать ли стимулы. Многие компании, которые положились на государственную поддержку во время финансового кризиса, начали сожалеть об этом уже через нескольких месяцев, потому что это было связано с большими условиями, и выходить из сложившейся ситуации было непросто. Это один из примеров решения, которое может быть принято через две или четыре недели после начала кризиса, но потенциально может иметь многолетние последствия.

 

Другие важные решения, конечно же, связаны со здоровьем и безопасностью сотрудников. Затем следует решение о перераспределении ресурсов. Один интересный вывод из нашего исследования заключался в том, что до и в начале последнего кризиса устойчивые компании продавали активы на 50% быстрее, чем их коллеги. Они были готовы согласиться на более низкие цены на активы, чтобы создать ликвидность или совершить новые приобретения, которые позволили бы им опередить тенденции, чтобы выйти из кризиса без потерь.

 

Как избежать серьезных ошибок в повышении устойчивости?

 

Фритьоф Лунд: Каких серьезных ошибок следует избегать? Некоторые советы директоров, например, предъявляли довольно высокие требования к обновлению информации на ранних стадиях этого кризиса.

 

Гордон Орр: Правлениям было очень полезно получить больше информации. Правление и менеджмент должны иметь общее понимание самой важной информации и на должном уровне детализации. Для меня это означает дюжину ключевых показателей эффективности, которые сообщают вам об объемах ввода и спросе, а также о том, как компания устраняет внешние факторы, и еженедельно получают эту информацию. Он уже передан руководству, поэтому просто добавьте еще несколько человек в список рассылки.

 

Мартин Хирт: Обмен информацией – важная составляющая в любом бизнесе. Она должна быть основана на обсужденных ранее моментах о том, как советы директоров и управленческие команды рассматривают ключевые решения во время кризиса, а также о временных рамках, в которые они пытаются уложиться. Одно из различий, которое мы видим, – это то, насколько хорошо управленческие команды используют сценарии. 

 

Начнем с количества сценариев. Если у вас их три или пять, я бы сказал, что вы работаете по одному сценарию. У вас должно быть их четное число [чтобы вы не склонялись к среднему сценарию] и структурировали информацию таким образом, чтобы менеджменту и членам совета директоров не приходилось начинать каждый разговор с большого количества контекстных настроек, но они действовали. в том же кадре. Обновление этих сценариев последней информацией на основе набора допущений, понятных всем, является основополагающим.

 

Если существует информационная асимметрия – по какому сценарию мы работаем и что это означает: чаще всего это вызывает недопонимание. В условиях кризиса очень важны скорость и точность принятия решений. В войсках команда, которая подготавливает информацию и систематически ее передает, называется командой предварительного планирования. Он отличается от команды антикризисного управления, которая предпринимает действия, выполняет решения, тактически реагирует на местах. Группа предварительного планирования сидит рядом с лицом, принимающим решения, и ее единственная функция — брать информацию из всех источников информации и использовать ее в этих сценариях.

 

Мы многое узнали о том, как эти команды работают лучше всего. Например, вы должны структурировать их вокруг проблем, чтобы, когда вы принимаете решение, все были бы уверены в смысле принятия мер государственного стимулирования. 

 

В чем заключается эффективность работы советов директоров?

 

Гордон Орр: Что касается команд, то эффективные советы директоров теперь работают как команды, и это помогает, если подавляющее большинство членов совета какое-то время были вместе, понимая бизнес, отрасль, менеджмент и уровень доверия к ним. Управление процессом со стороны председателя как руководителя группы становится очень важным фактором, особенно когда вы переходите на удаленную работу.

 

Мартин Хирт: Чтобы быть эффективной командой, людей нужно обучать. Как изменится операционная модель совета директоров во время кризиса, Гордон? Какие виды развития способностей и подготовки вы считаете эффективными?

 

Гордон Орр: Роль председателя отнимает гораздо больше времени, и это может остаться в форме взаимодействия с инвесторами, правительствами и другими группами заинтересованных сторон. Многие страны возлагают на совет директоров все больше и больше ответственности, что становится проблемой. Экологическое, социальное и корпоративное управление [ESG] – совершенно новая тема с точки зрения времени, затрачиваемого советами директоров. Кибербезопасность – это другое. Быть членом совета директоров – это не работа на полную ставку, но она приближается к этому, особенно в Европе. Если вы просите людей приходить на 12 заседаний совета директоров в год, а также на заседания комитетов, и делать это за небольшую часть вознаграждения, которое они получали ранее.

 

Мартин Хирт: Теперь, когда советы директоров и управленческие команды вместе преодолели кризис, существует определенный уровень взаимопонимания и взаимопонимания. Но команды менеджеров и советы меняются. Вопрос в том, будут ли идеи, полученные советом директоров и менеджментом об операционной модели во время кризиса и о том, как быстро к ней перейти, сохранятся институционально, или их придется переучивать?

 

Фритьоф Лунд: Если мы заглянем в будущее, какие главные вещи должны обеспечить советы директоров, чтобы справиться с будущими кризисами?

 

Гордон Орр: Если резюмировать наш разговор, то стоит отметить важность подготовки к широкому кругу потенциальных рисков. Во-вторых, склоняться к принятию решений. И как правило, лучше принять их раньше. А из-за геополитического риска избегайте небольших и рискованных инвестиций: инициатив, которые могут создать ценность, но потенциально очень рискованны, когда вы можете получить непропорционально негативное влияние на бизнес в обмен на относительно небольшую прибыль.

 

Мартин Хирт: Когда мы думаем о будущих кризисах, мы не должны забывать, что мы все еще находимся в этом кризисе. Мы видели в Китае, что, когда вирус находится под контролем внутри страны, экономическая активность возвращается обратно, неопределенность снижается, а экономический рост возвращается к прежним уровням, если не выше. Также относительно ясно, что восстановление произойдет где-то в конце 2021 года или в первом квартале 2022 года для большинства стран, которые опередили рынок в заказе вакцин. Неопределенность остается высокой, так это то, как долго будет продолжаться стимул. После финансового кризиса некоторые правительства слишком быстро отключили стимулы, что задушило их экономики. Если это произойдет сейчас, нас ждет волна банкротств и финансовых затруднений.

09.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo