Распределенные команды

• Современному лидеру необходимо обладать новыми качествами: уметь создавать структуру, новые процессы и культуру отношений на рабочем месте. Это поможет руководителю научиться стратегически мыслить, стать проактивным и развить навыки дизайн-мышления. Все это будет способствовать работе с большей отдачей и эффективно решать поставленные задачи

• Действия руководителя следует уложить в условный «треугольник лидерства», в верхнем углу которого разместятся должностные обязанности и инструкции. Второй угол займут люди, с которым лидеру приходится контактировать по долгу службы. Для третьего угла пригодится стратегическое видение, с помощью которого будет осуществляться руководство людьми и распределяться их обязанности на среднесрочную перспективу

• Взаимодействие всех трех точек позволит лидеру глубже понять свои сильные и слабые стороны, постоянно держа руку «на пульсе» для достижения намеченной цели. Наличие стратегии в развитии поможет верно сформировать задачи для персонала и получить в итоге желаемый результат. Для реализации всех трех задач необходимо постоянно заботиться о повышении своих компетенций через обучение, сделав этот процесс непрерывным

• При использовании термина дизайн-мышление, нужно представить себя творческой личностью, способной к художественному осмыслению происходящих процессов и с интересом относиться к конструированию новых смыслов в своей деятельности. «Слепое» следование поставленной задаче является устаревшей частью рабочего процесса, от которой следует отказаться

• Второе необходимое качество для руководителя нового типа — уметь выстраивать прочные горизонтальные связи с окружающими людьми, которые должны быть глубоко вовлечены в текущий процесс. Отношения, сформированные по принципу «ты мне — я тебе» ведут к дезинтеграции коллектива и потере его членами «чувства локтя»

• Третьим необходимым условием должен стать навык коммуникации. Умение правильно сформулировать источник мотивации для сотрудников является ключевым аспектом, способным повысить эффективность команды и вывести ее на принципиально новый уровень в работе

• Контроль за производительностью сотрудников, находящихся на удаленке — краеугольный камень для лидера любого ранга, который стремится к увеличению работоспособности своего коллектива. В новой ситуации необходимо поменять критерии оценки продуктивности для принятия адекватных решений в области, где решающим фактором должен стать конечный результат, а не мониторинг всего процесса. Это повышает степень доверия к подчиненным и экономит рабочее время

• Системная мотивация включает в себя три типа элементов, которые стимулируют человека к более эффективной работе:

1. Внешняя мотивация. Происходит в процессе обмена результатами работы человека на внешние и часто материальные блага: зарплаты, премии, повышение по службе, похвалы и признания коллег. Является самым ярким и распространенным мотиватором. Его следует использовать с осторожностью, чтобы не произошло привыкания и мотив не перешел в категорию само собой разумеющихся стимулов.

1. Внутренняя мотивация. Этот тип исходит из внутренней убежденности человека в правильности выполняемого им дела. Это приносит ему удовлетворение и наслаждение от полученного результата. Такая работа обычно не требует временных рамок и повышает мастерство сотрудника.

1. Трансцендентная мотивация. Это особый тип сверх-мотивации, которая возникает из деятельности для пользы всего общества. Она характерна мессианским подходом к выполнению поставленной задачи и безразличием к материальной выгоде, которую сотрудник может получить за нее. Широко распространена в компаниях, которые создают «прорывные» технологии или творят историю, где коллектив чувствует свою сопричастность к процессу создания чего-то нового и необычного.

• Распределение труда в компании — важный момент для ее успешной деятельности. Делегирование полномочий и кооперация помогут оптимизировать работу коллектива, настроив его на выполнение основной задачи. Необходимо отдать на аутсорс все, что может быть сделано сторонними компаниями без потери качества и увеличения сроков. Это поможет достичь необходимой гибкости в работе и оперативного реагирования на возникающие в процессе работы сложности

• При совместной работе сотрудников из разных городов и стран в удаленном формате следует детально разъяснить им миссию компании и ее основные цели, что поможет объединить потенциал всего коллектива и настроить его на нужную волну. Кроме этого, стоит разграничить компетенции подчиненных, сделав основной упор в работе на их сильные стороны. Правильный дизайн коллектива позволит построить его работу на принципах взаимодополняемости и предотвратить «выгорание» сотрудников на рабочем месте

• Не стоит механически внедрять приведенные принципы в работу компании. Вызвать интерес сотрудников к оптимизации рабочих процессов можно через процесс постоянного обучения. Одновременно каждый работник должен понимать что лично он получит от трансформации своей деятельности и как новый уровень его знаний скажется на величине его доходов. Кроме этого, необходимо сделать порядок приобретения новой информации максимально увлекательным мероприятием для всех сторон

Ли Итин, профессор кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры (IESE Business School), консультант. Сферы профессионального интереса – лидерство в международной среде, рекрутмент и корпоративное обучение, разработка системы мотивации, кросскультурное взаимодействие в команде. Публикуется в ведущих экспертных изданиях Journal of Management, Personnel Psychology, Academy of Management Discoveries.