Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Разрыв в производительности

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 43

Разрыв в производительности

 

Во время пандемии большинство предприятий внедрили новые методы работы. Многие сотрудники перешли на удаленку, остальные продолжают ходить в офис, но выполняют свою работу совсем по-другому. Все делают все возможное. Но насколько продуктивно работают компании во время пандемии по сравнению с тем, как они вели свои дела до нее? Для каждой фирмы ответ на этот вопрос будут индивидуальным. Некоторые из организаций оставались удивительно продуктивными в эпоху коронавируса, используя новейшие технологии для результативного сотрудничества. Однако большинство из них сейчас менее эффективны, чем год назад.

 

Ключевое различие между лидерами и всеми остальными участниками рынка заключается в том, насколько успешными они были в управлении в условиях дефицита времени, талантов и их вовлеченности до пандемии. Компании, которые занимали лидирующие позиции до пандемии, продолжают быть на высоте. Те, у кого показатели похуже, боролись, но просели. Более подробно эти процессы разобраны в книге «Время, талант, вовлеченность», в которой продемонстрировано, как эти три фактора лучше всего объясняют процесс улучшения производительность на крупных предприятиях:

 

  • время, которое каждый сотрудник должен ежедневно посвящать продуктивной работе, без отвлечения внимания на чрезмерное количество электронных сообщений, ненужных встреч или бюрократических процедур;
  • талант, который каждый работник может привнести в свою работу, и то, как работает система привлечения, мотивировки и управления новыми талантами;
  • вовлеченность и энергия, которую каждый сотрудник готов вкладывать в свою работу и посвящать успеху компании, ее клиентам и другим заинтересованным сторонам.

 

Компании, которые являются лидерами управления в условиях дефицита времени, талантов и энергии — то есть среднее значение верхнего квартиля компаний в проводимых исследованиях — на 40% продуктивнее остальных (среднее значение остальных трех квартилей). Этот огромный разрыв в производительности является ключевым источником конкурентных преимуществ для самых лучших компаний.

 

Коронавирус повлиял на все три фактора производительности труда — время, талант и вовлеченность. Но ведущие компании ощутили это воздействие совсем не так, как все остальные. Они минимизировали время, потраченное впустую, и обеспечили дополнительную мотивацию сотрудников: то, чего не смогли добиться остальные.

 

Фирмы, продуктивно работавшие до пандемии, остались продуктивными и во время карантина. Работа из дома высвободила время, затрачиваемое ранее на поездки, и обеспечила гибкость рабочего графика, что позволило многим сотрудникам выделить дополнительное ресурсы для своей работы. Недавнее исследование показало, что продолжительность среднего рабочего дня увеличилась на 48,5 минут во время карантина в первые недели пандемии. В эффективных организациях сотрудники используют новые технологии для поддержания связи с клиентами и коллегами в течение всего рабочего времени. По различным оценкам, у лидеров рынка производительность труда увеличилась более, чем на 5%.

 

Для компаний, которые до пандемии только пытались наладить эффективное взаимодействие внутри коллектива, ситуация ухудшилась. Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Нью-Йоркского университета обнаружили, что количество их встреч увеличилось во время пандемии в среднем на 12,9%, а число участников на этих встречах выросло на 13,5%. И хотя средняя продолжительность совещаний сократилась, общее время, затрачиваемое на их проведение, существенно возросло. К сожалению, для большинства организаций эти дополнительные ресурсы не принесли желаемого результата. Данные Гарвардской школы бизнеса и Нью-Йоркского университета соответствуют тому, что наблюдалось и в других компаниях: неэффективное сотрудничество и устаревшие методы работы сократили производительность на 2%–3% для большинства организаций.

 

Лучшие из них извлекли выгоду из изменения моделей своей работы, чтобы получить доступ к талантам. Исключительные таланты сотрудники с умением привнести творчество и изобретательность в свою работу являются дефицитным и ценным ресурсом на рынке труда. Исследования показывают, что успешные компании на 20% более продуктивны в работе, чем остальные, благодаря тому, что они приобретают, развивают, и руководят талантами.

 

Пандемия оказала как позитивное, так и негативное воздействие на таланты в качестве источника производительности. Удаленная работа позволила организациям получить доступ к талантам, которые могли оказаться недосягаемыми для них до коронавируса. Физическое нахождение на своем месте в офисе больше не является основным фактором при определении пула доступной рабочей силы для большинства компаний. Разработка программного обеспечения или аналитика больших баз данных может быть выполнена одинаково эффективно из любого места. Компании-лидеры извлекают выгоду из новых источников талантов для создания возможностей, которые им потребуются в будущем.

 

Удаленная работа также позволила наиболее квалифицированным работникам фирм активнее участвовать в большем количестве проектов, чем они могли бы делать это раньше, что позитивно сказалась на их производительности. Большинство компаний тяжело переживали пандемию. Недостаток спроса на продукты и услуги не позволял им выйти на рынок труда в поисках новых талантов, а сотрудники уставали, разрываясь дома между работой и семьей. В результате некоторые организации стали свидетелями того, как многие профессионалы на время уходили, снижая их общую производительность. По нашим оценкам Ковид-19 оказал негативное влияние на способность большинства компаний привлекать, удерживать и управлять ведущими работниками, что привело к снижению общей производительности.

 

Значение имеет вовлеченность сотрудников и их нацеленность на результат. Согласно нашему исследованию, занятый делом сотрудник на 45% продуктивнее, чем просто успешный работник. Вдохновленный сотрудник тот, кто имеет глубокую персональную связь со своей работой и/или своей компанией и на 55% продуктивнее занятого сотрудника или более чем в два раза продуктивнее обычного работника. Чем лучше организация привлекает и вдохновляет своих сотрудников, тем выше ее производительность.

 

Из трех факторов производительности Ковид-19 сильнее всего ударил по степени мотивации и вовлеченности. Не везде наблюдалось их снижение. Руководители Adobe, например, нашли способы поддерживать вовлеченность сотрудников в течение всей пандемии. Компания одной из первых попыталась решить проблемы персонала и сигнализировала о непоколебимой приверженности своему коллективу. В марте высшее руководство начало проводить виртуальные сессии, чтобы оперативно сообщать подчиненным новости о распространении коронавируса. Вскоре после этого компания запустила еженедельный видеоряд под названием «Take Five», чтобы помочь своим подчиненным быть в курсе ситуации, связанной с коронавирусом.

 

Регулярные опросы показали, что люди устали, пытаясь привыкнуть к новым реалиям и продолжая работать из дома. В ответ Adobe дала всем сотрудникам дополнительный выходной для отключения и перезагрузки: ею стала третья пятница каждого месяца. Сочетание этих и многих других усилий позволило Adobe использовать дополнительную энергию своих сотрудников во время пандемии. Показатели вовлеченности в Adobe, по данным компании, с начала распространения коронавируса выросли.

 

Разрыв в производительности между лидерами и всеми остальными компаниями во время пандемии увеличился. По зафиксированным данным, лучшие компании — это те, кто уже эффективно управлял временем, талантами и энергией своих команд, став на 5–8% продуктивнее за последние 12 месяцев. Дополнительное рабочее время, доступ к новым талантам и постоянная вовлеченность в рабочий процесс повысили производительность труда в этих компаниях. Большинство организаций, однако, столкнулись с чистым снижением своей производительности на 3–6% из-за неэффективной работы и общего снижения вовлеченности сотрудников. Воздействие этого увеличивающегося разрыва является значительным. Если лидеры были на 40% продуктивнее, чем все остальные до пандемии, как показали исследования в 2017 году, то теперь они могут быть более чем на 50% продуктивнее. Этот импульс позволит внедрить инновации, обогнать и превзойти своих конкурентов.

14.12.2020
Шесть принципов простоты
Как модель «шестиугольника действий» помогает лидерам правильно расставить приоритеты в своей работе
То взлет, то посадка
Из-за задержек с вакцинацией в Европе и ужесточения ограничений на международные поездки авиационная отрасль терпит убытки
Три совета для бизнес-лидеров
Как изменится бизнес после пандемии и что руководителям компаний ожидать в долгосрочной перспективе?
В чем сила доверия
Как восстановить авторитет бизнеса и государственных структур на фоне общего разочарования их действиями в пандемию
Как пандемия трансформировала рынок труда в США
Компания Deloitte выяснила, как удаленная работа из дома изменила повседневные привычки американцев и чем это обернулось для экономики Соединенных Штатов
Страховщики не торопятся в офисы
Согласно недавнему опросу руководителей страховых компаний по всему миру, большинство респондентов планируют вернуться к офлайн-работе не раньше 2022 года
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo