Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Рита Макграт: «Ваша бизнес-модель не сможет оставаться уникальной долгое время»

 

Источник: РБК

 

  • Последнее время происходит повсеместное снижение барьеров для людей, желающих выйти на рынок. Если раньше, для того чтобы вашу видеопрезентацию увидели миллионы людей со всего мира, вам нужно было основать свою телекомпанию, то сейчас достаточно «залить» актуальный контент в YouTube, который может быть сделан «на коленке». Кроме этого, глобализация стерла#nbsp; границы между странами при формировании современного бизнеса: то, что придумано в одной части мира — завтра может быть скопировано и повторено в другой

 

  • Конкурентное преимущество — краеугольный камень для существования компании на рынке, и его потеря зачастую ведет к потере бизнеса. Определить наличие этого процесса можно по трем факторам. Первый — это мнения клиентов: при наличии более дешевого аналога, выпускаемой вами продукции, они могут предпочесть его. Следующий фактор — «текучесть» кадров: ваши сотрудники ищут новое место работы, и не желают больше трудиться в компании. И наконец третий аспект — отсутствие адекватного возврата от вложенных инвестиций

 

  • В этой ситуации переориентация компании на производство нового продукта может стать «страховочным тросом» для всего бизнеса. Здесь поучительным будет опыт компании Adobe Systems. Потеряв в кризис 2008 года большинство своих клиентов, руководство оперативно поменяло бизнес-модель и перешло на работу с ними по подписке. Больше не было надобности покупать коробку с программным обеспечением: стало достаточно просто обновить устаревшую версию, поменяв ее через интернет на более актуальную

 

  • Инертность руководства компании к видению перспектив в ее развитии, может привести к печальным последствиям. Быть на шаг впереди конкурентов — вот залог долговечности бизнеса и его рентабельности. Фокусирование своего внимания исключительно на текущей ситуации, приводит к застою в действиях и утрате темпа в развитии. Если собственники компании сосредоточены только на том, что принесло им успех в прошлом, в будущем это может обернуться потерей своих позиций на рынке

 

  • Ключевым звеном здесь становится фигура генерального директора компании. Именно его видение будущего способно сформировать конкурентно ориентированную среду, которая будет ориентирована не на повышение текущей прибыли, а на долгосрочное развитие всего бизнеса фирмы. Чаще всего такого человека эффективнее искать в недрах самой компании, а не привлекать извне. Примечателен в этом смысле пример компании Microsoft. При выборе нового CEO акционеры ориентировались прежде всего на личность, хорошо знакомую с ценностями компании. В результате им стал Сатья Наделла, который долгое время занимался развитием стратегии на более низком уровне, и полностью имел на тот момент понимание о возможных перспективах

 

  • Для постоянного движения вперед необходимо иметь чувство неудовлетворенности и желание сделать выпускаемую продукцию совершеннее. Кроме этого, видение перспектив компании позволит постоянно держать «нос по ветру» в вопросе новых технологий и своевременной трансформации элементов системы. Безоговорочная вера в долгосрочность своих конкурентных преимуществ может быть опасна на быстро меняющемся рынке. Дополнительным фактором, способным «затормозить» развитие — является внутренняя конкуренция среди отделов и подразделений компании, которые борются за свое влияние и ресурсы внутри самой фирмы

 

  • Чтобы избежать этого — необходимо развивать горизонтальные связи среди персонала. Создание отдельных групп специалистов из разных отделов, призванных для решения конкретной задачи, упрощает коммуникацию между ее членами и способствует более тесной интеграции. Кроме того, не стоит недооценивать фактор совместных конференций, на которых часто вырабатывается стратегический план по долгосрочному развитию в результате коллективного «мозгового штурма»

 

  • Чтобы постоянно держать «руку на пульсе» необходимо иметь оперативную информации о текущих изменениях на рынке. Это позволит определить возможности для занятия новой конкурентной ниши и заблаговременно направить инвестиции в эту область. Небольшое вложение средств в то или иное перспективное направление для будущей деятельности компании, позволит заблаговременно протестировать потенциальные участки для работы, повысив их эффективность в будущем

 

  • Своевременная мотивация на развитие в рядах среднего и рядового персонала, должна основываться на опережающих индикаторах и не оперировать текущими показателями эффективности и доходов. В отношении сотрудников важно не придерживаться прописанных алгоритмов в контроле за их деятельностью, а думать о развитии в рамках существующих компетенций. Создавая благоприятную среду для профессионального роста персонала, вы получаете больше, чем при чисто технологическом стиле управления ими

 

Рита Макграт — профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, признанный эксперт в области инноваций и роста в период неопределенности. В качестве консультанта и приглашенного спикера работает с компаниями из списка Fortune 1000, помогая CEO, советам директоров и топ-менеджерам не терять стратегическую перспективу в быстро меняющихся условиях. Рита Макграт регулярно занимает высокие позиции в рейтинге ведущих бизнес-мыслителей мира Thinkers50. Автор бестселлера «Конец конкурентного преимущества»

 

2020-10-16
Максим Агаджанов: «Мы хотим предоставлять комплексные услуги на российском рынке лизинга»
Генеральный директор компании «Газпромбанк Лизинг» о глубине падения рынка, преимуществе автолизинга и новых направлениях деятельности
Глава компании Patagonia: «Мне всё равно, сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу хорошо»
Ивон Шуинар, легенда американского альпинизма и основатель знаменитой марки Patagonia — о бизнесе, осознанности и смерти
Гендиректор Smartavia: «Авиакомпании вынуждены снижать тарифы и летать на грани убытка»
О том, что сейчас происходит в гражданской авиации и как она планирует дожить до конца пандемии, рассказывает генеральный директор Smartavia Сергей Савостин
Глава Mondelēz International: «Нам нужно упростить ассортимент»
Самоизоляция изменила модель потребления, считает гендиректор компании Mondelēz International Дирк Ван де Пут
Основатель Peloton: «Я назначаю встречи себе сам»
Подборка высказываний Джона Фоули, соучредителя фитнес-стартапа Peloton
Руководитель дирекции цифрового бизнеса «ПСБ»: «В пандемию мы стали эффективнее использовать свое время»
Александр Чернощекин, руководитель дирекции цифрового бизнеса «ПСБ», рассказал о работе банковского сектора в условиях коронавируса
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo