Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Сара Каплан: «Мы все способны на радикальные изменения»

Время чтения: 13 мин.

Сара Каплан: «Мы все способны на радикальные изменения» - #Трансформа1

 

В разгар глобальной пандемии декан Школы Ротмана Кен Кортс (Ken Corts) обсудил с профессорами Сарой Каплан (Sarah Kaplan) и Су Мин То (Soo Min Toh) возможные варианты восстановления экономики и перспективы выхода на новые горизонты развития для бизнеса.

 

Кен Кортс: Многие люди в последние несколько месяцев спрашивают: «Когда все придет в норму?» Но вместо того, чтобы надеяться на возвращение к нормальной жизни, вы говорите о необходимости «выхода на новый качественный уровень». Пожалуйста, разъясните.

 

Сара Каплан: Кризис COVID-19 и протесты движения Black Lives Matter указывают на то, что наше предыдущее состояние «нормальности» для множества людей не было таким уж хорошим. Если вы думаете о том, кто больше всего пострадал во время этого кризиса, то первое место в списке займут рядовые сотрудники. Дело в том, что, в большинстве случаев, это люди, у которых не было тех возможностей и привилегий, которыми пользовались многие из нас. 

 

Будущей целью будет не просто «вернуться туда, где мы были». Мы должны обратить внимание на всеобщее неравенство, которым отличается наше общество: это то, что многие корпоративные и политические элиты, по большей части, раньше игнорировали. Неравенство, а равно как и деградация всей нашей среды никогда не должно рассматриваться как что-то нормальное или приемлемое. Решение этих проблем станет частью будущей перестройки. 

 

K.К.: Расскажите немного подробнее о том, как текущий кризис высветил или усугубил неравенство в отношении рабочей силы.

 

С.К.: Во-первых, в отличие от предыдущих рецессий, в этот раз больше женщин, чем мужчин, потеряли работу, и этому есть несколько причин. Одна из них — структура самого рынка труда, на котором женщины гораздо чаще заняты неполный рабочий день. Кроме того, они с большей вероятностью работали в отраслях, которые пострадали больше всего. Это только один из аспектов.

 

Во-вторых, это необычный кризис в том смысле, что в течение нескольких месяцев дети не ходили в школу. Вырос спрос на домашний уход, и, поскольку мы живем в обществе, исходящем из гендерных принципов, большая часть этой деятельности приходится на женщин, вынуждая их сокращать свое рабочее время или полностью уходить с работы.

 

K.К.: Что мы извлекли из прошлых кризисов, и как сейчас выглядит эффективное лидерство?

 

Су Мин То: Это отличная возможность начать обсуждение новых возможностей и изменений, которые должны произойти. Мы уже убедились, что радикальные трансформации возможны: правительствам, организациям и отдельным лицам пришлось резко изменить свои повседневные привычки. Мы должны обеспечить устойчивость своих государственных систем как в рамках подготовки к следующему кризису, так и к существующему.

 

Что мы узнали из прошлого? Несколько вещей. Мы знаем, что кризисы вызывают сильные эмоции и насущную потребность в действиях. В поисках ответов мы обращаемся к своим руководителям за советами относительного того, как нам поступать. Но, реагируя на кризис, руководители не должны просто беспокоиться о том, на какие шаги следует пойти людям. Им также необходимо иметь в виду, что общество испытывает страх, разочарование и шок. Нам, как руководителям, следует учитывать, что чувствуем мы и что чувствуют люди, которыми мы руководим. Важно прислушиваться к сотрудникам, проявлять заботу, направлять и оказывать им эмоциональную поддержку.

 

K.К.: Что касается рабочих кадров, что будет означать для бизнеса восстановление и выход на качественно новый уровень после COVID-19?

 

С.К.: Во-первых, теперь мы все понимаем, насколько важны определенные специалисты и какой должна быть их минимальная заработная плата. В США ведутся большие споры о том, следует ли поднять ее до 15 долларов в час, что при полном рабочем дне все равно ставит этих людей на грань выживания. Если складские работники Amazon, сотрудники продуктовых магазинов и курьеры оказываются среди тех, от кого мы больше всего зависим в своей повседневной жизни, почему тогда наше общество им меньше всего платит?

 

Во-вторых, этот кризис показал важность гибкого подхода к работе. Раньше люди, которые применяли гибкий подход к работе, как правило, считались «менее вовлеченными и заинтересованными». Но теперь мы понимаем, что многим людям нужна гибкость, потому что у них есть серьезные обязательства в их личной жизни. Во время пандемии многим из тех, кому «посчастливилось» иметь в доме свою вторую половину, приходилось работать в разные смены и решать, кто и когда будет трудиться. Гибкий подход в работе стал важным принципом.

 

Этот кризис также выявил большое значение универсального здравоохранения, которое у нас есть в Канаде, а также важность всеобщего ухода за детьми, которого мы не имеем. В докризисный период мы видели, что одна из причин, по которой женщин увольняли с работы, была связана с отсутствием системы ухода за детьми. Теперь мы знаем, что внедрение этого будет иметь решающее значение для выхода на качественно новый уровень — не только для тех, кому необходима система присмотра за детьми, но и для самих работников, занятых в системе ухода за детьми, которые, как оказалось, относятся к числу работников, хуже всего оплачиваемых в нашем обществе.

 

С.М.Т.: Для восстановления и выхода на качественно новый уровень, потребуется довольно широкое системное мышление и понимание того, что многие из этих вопросов взаимозависимы. У вас не может быть процветающего бизнеса без качественной рабочей силы или готового прийти на помощь правительства. Также следует учитывать, что необходимо многое исправить, чтобы не получить обратный эффект. Сара упоминала, что увольнения сильно повлияли на женщин и меньшинства. Организации должны понимать, что их решения имеют долгосрочные последствия и не обязательно приводят к большей устойчивости. Первоочередные задачи и вызовы, такие как равенство, разнообразие, всеобщее единение и вовлеченность не могут отойти на второй план в данный момент.

 

С.К.: Исследования, проведенные до пандемии, показали, что там, где происходили массовые увольнения и отпуска без сохранения содержания, они буквально уничтожали разнообразие в организациях. Даже если люди применяют достаточно нейтральные правила, например: «мы уволим только недавно нанятых сотрудников» или «мы просто собираемся уволить сотрудников, работающих неполный рабочий день», — оба эти утверждения скрыто демонстрируют свой гендерный характер, потому что именно женщины с большей вероятностью будут работать неполный рабочий день и устраивались на работу недавно. Вот почему разнообразие и вовлеченность должны стать во главу угла в процессе принятия этих решений руководителями даже в разгар кризиса. В противном случае, достигнутый в последние годы прогресс, даже несмотря на свою неидеальность, будет сведен на нет.

 

K.К.: Что означает выход на качественно новый уровень с точки зрения стратегии?

 

С.К.: К сожалению, несмотря на заявление деловых кругов о том, что генеральные директора собираются удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон, а также иные инициативы, заслуживающие похвалы, мы все еще живем в мире, ориентированном на акционеров. Когда мы думаем о восстановлении и выходе на качественно новый уровень, нам надо подумать и о том, как выполнить обещание создать ценность для всех. Каждой организации необходимо посмотреть, как она определяет и понимает, кто является ее заинтересованными сторонами, и какими могут оказаться непреднамеренные последствия ее работы. Некоторые предлагают лидерам ориентироваться на цели устойчивого развития, декларированные Организацией Объединенных Наций. Это хорошо согласованные, хорошо продуманные принципы, касающиеся окружающей среды, здоровья сотрудников и всеобщего доступа к образованию. Я считаю, что их можно легко использовать в качестве ориентира для любой организации.

 

С.М.Т.: Это время для глубоких размышлений над следующим вопросом: «что мы пытаемся достичь как организация?». Опять же, это возвращает нас к инклюзивной и разнообразной среде, так что мы не просто прислушиваемся к единомышленникам. Чтобы творчески придумать вариант движения вперед, нам нужно принять во внимание другую точку зрения и посоветоваться с людьми не похожими на нас.

 

K.К.: Су Мин, вы говорили о том, что восстановление после этого кризиса является инновационной задачей. Пожалуйста, разъясните.

 

С.М.Т.: Инновации можно определить как нечто, что включает в себя изменения и некоторые улучшения. Пандемия привела ко всеобщему шоку, разрушениям и заставила людей пересмотреть свои планы, порядок дня и то, что для них действительно важно. Это дает бизнесу прекрасную возможность для инноваций, потому что его клиенты открыты для новых способов ведения дел прямо сейчас. Руководителям также следует рассматривать это в качестве прекрасной возможности для инноваций.

 

K.К.: Привлекает ли COVID-19 еще большее внимание к важности охвата аспектов окружающей среды, социальных и управленческих рамок (ESG)?

 

С.К.: В течение разговора мы пока не касались термина ESG, но мы все равно постоянно имеем это ввиду. До сих пор проблема заключалась в том, что ESG раньше считалось «приятным дополнением» к повседневной работе. Этот кризис показал, что ESG следует занять центральное место. За счет этого можно будет стимулировать новые инновации, потому что, рассматривая различные точки зрения и проблемы, мы видим больше идей, положительно влияющих на прибыльность.

 

С.М.Т.: Предприятия сталкиваются с огромными трудностями при перезапуске экономики. Но это может не получиться, если ваши сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности, или если люди не захотят возвращаться в офис и почувствуют избыточный стресс в процессе работы. Это может оказаться еще более дорогим предприятием для организаций. Нам следует подумать об этом комплексно и проследить за тем, чтобы люди не подвергали себя риску, тем самым подвергая риску работу своих компаний.

 

С.К.: Эта пандемия показала, что о работниках беспокоятся и клиенты компаний, думая о безопасности продуктов и услуг. Непрерывность бизнеса зависит от сохранения безопасных условий на рабочем месте, а также от состояния здоровья работников. Все это взаимосвязано, и структура ESG лишний раз подчеркивает эти соображения.

 

С.М.Т.: На самом деле, я не думаю, что у компаний сейчас есть выбор, потому что ожидания работников и клиентов изменились. Изменился весь общественный договор и сейчас мы находимся в ситуации, когда все нужно изменять к лучшему.

 

С.К.: Определенно. Общепризнанным является и то, что инновации — это непростое дело. Вот почему компании часто привлекают самых талантливых людей в проекты по созданию новых видов продукции или услуг. Следует принять тот факт, что на вашем пути будет много неудач, потому что вы пробуете что-то новое. И все же почему-то мы не принимаем того же уровня мышления, когда думаем о проблемах, связанных с аспектами окружающей среды, социальных и управленческих рамок (ESG). Мы не хотим это усложнять. Мы не хотим тратить на это свои интеллектуальные ресурсы и не хотим никаких сбоев. На самом деле, если рассмотреть ситуацию под увеличительным стеклом инноваций, как предлагает Су Мин, вы дадите себе гораздо больше свободы для экспериментов, обучения и взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами. Инновационное мышление абсолютно необходимо для выхода на качественно новый уровень.

 

K.К.: Какие конкретные шаги могут предпринять руководители для воплощения этих идей в жизнь?

 

С.К.: Первый шаг — это созыв совета директоров и проведение всестороннего обсуждения заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что есть движение вперед. Кроме того, руководители каждой компании должны изучить извлеченные из этого опыта уроки и выяснить, что получилось, а что нет. Из проведенных исследований мы знаем, что компании, инвестирующие в ESG, более устойчивы в период кризисов. Для тех, кто был в затруднительном положении все последние месяцы, это может быть тревожным звонком. Например, если вам действительно нужно взять отпуск, следует очень внимательно подумать о том, кого это может коснуться. Необходимо убедиться в росте почасовых зарплат людей, выполняющих важную работу. Это то, что можно сделать прямо сейчас.

 

С.М.Т.: Пришло время подумать о том, как осуществляется кадровое управление, разработка стратегий и ведение бизнеса. Компании соглашаются с тем, что удаленная работа никуда не денется, а некоторые из них даже заявляют о возможности четырехдневной рабочей недели. Получится ли это в вашей организации — это вопрос, который необходимо обсудить с сотрудниками, потому что для этого потребуется их участие. Слишком просто захотеть вернуться к привычному распорядку дня. Этот процесс должен быть очень продуманным и стабильным.

 

С.К.: Как показывает исследование Су Мина, все люди стремятся к комфорту. Но просто подумайте о том, что произошло за последние несколько месяцев. В школе Ротмана мы много лет обсуждали, стоит ли предлагать онлайн-обучение. Затем, с 13 по 16 марта 2020 года, мы прошли все наши курсы онлайн. И занимались этим в выходные! Прямо сейчас в мире происходит столько всего, что мы даже представить себе не могли, и это говорит нам об очень важном: мы все способны на радикальные изменения. Нам следует исходить из этого.

 

K.К.: Как вы думаете, компании, особенно в Канаде, могут сейчас внедрять эти инновационные преобразования, или уже есть способствующие позитивным преобразованиям изменения в нормативной базе?

 

С.М.Т.: Образ мышления канадцев уникален тем, что они очень открыты. Мы видим сострадание и сочувствие к другим людям, а это, я думаю, мотивирует к переменам, совершенствованию и большей заботе о других. У людей есть почти врожденный интерес и стремление к переменам. Конечно, система должна это поддерживать. Частные лица, организации и правительство должны работать вместе в одном направлении.

 

С.К.: Я сама, как иммигрант в Канаду и ее новый гражданин, горжусь этим. Такого коллективизма в моей родной стране (в США) не так уж и много. Исторически Канада по целому ряду причин не была такой инновационной, как США, но, возможно, наступил тот самый момент, когда Канада может стать более инновационной, чем когда-либо, потому что мы уже коллективно привержены социальным благам. В таких местах, как Силиконовая долина, с ее стремительным инновационным подходом, просто нет навыков, позволяющих достичь именно того, к чему у канадцев естественная потребность.

 

K.К.: Как балансировать между восстановлением и выходом на качественно новый уровень и необходимостью восстановления экономики на фоне финансовых затруднений, с которыми столкнулся бизнес? 

 

С.К.: На днях один из руководителей сказал мне: «мне не нужен новый модный шампунь, когда у меня горят волосы». Проблема подобного образа мышления состоит в том, что не стоит думать об «общественном благе» как о «новом модном шампуне», а оно необходимо для выхода на качественно новый уровень развития. Но я также разговаривал с руководителями, которые сказали: «Нам не нужны показатель EBITDA. Даже не будем сейчас об этом говорить. Надо сосредоточиться на своем отношении к сотрудникам и изменить цепочку поставок. Я лучше расскажу своим инвесторам, чем мы занимаемся». Этот образ мышления — основа выхода на качественно новый уровень.

 

K.К.: Есть ли примеры фирм, которые вы видели, которые уже начинают показывать признаки восстановление и выход на качественно новый уровень?

 

С.К.: К сожалению, я пока не уверена, что видела это, но многие компании учатся эффективно работать с помощью новых способов. Многие осознали, например, что им нужно вводить посменную работу, потому что некоторым из сотрудников необходимо заботиться о своих детях по утрам. Поэтому они разрешают им приступать к работе в 13:00 и уходить домой в 20:00. Руководители многому научились в этой области. 

 

Я также думаю, что многие компании понимают, что увольнение людей без сокращения зарплаты генерального директора, производит удручающее впечатление. Существуют примеры, когда многие руководители отказываются от зарплаты или радикально ее уменьшают. Такого рода инновации в управлении начинают набирать популярность, и я надеюсь, что это только начало. 

 

Об авторах:

Кен Кортс (Ken Corts) — временно исполняющий обязанности декана Школы менеджмента Ротмана, заведующий кафедрой предпринимательства Марселя Десотеля, проректор по учебной работе Института социальной деятельности компаний Ли-Чина и профессор математики (Stanford Business Books, 2019). 

Су Мин То (Soo Min Toh) — доцент экономического анализа и политики. 

Сара Каплан (Sarah Kaplan) — директор Института гендера и экономики (GATE), заслуженный профессор гендера и экономики и профессор стратегического управления в Школе Ротмана. Является автором книги «Корпорация на 360°: от компромиссов заинтересованных сторон к преобразованию организационного поведения и управления персоналом».

 

27.01.2021

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Четыре способа, чтобы подготовить компанию к выходу из кризиса
Эксперты PwC рассказали, как составить четкий план действий для восстановления работы в условиях неопределенности
Чек-лист для проверки эффективности вашего бизнеса в кризис
Основатель компании Better Life Company Алексей Дерюшкин предлагает проверить, насколько гибкий стиль управления в вашем бизнесе
Четыре стратегии управления, которые помогут вырасти в условиях кризиса
Александр Агаков, коммерческий директор группы QIWI, рассказал, какие приемы в кризис доказали свою эффективность в бизнесе
Российские власти хотят поставить под контроль цены на продовольствие
Ректор Российской экономической школы Рубен Ениколопов рассказал, к чему приведут попытки регулирования розничных цен
Кто зарабатывает миллионы на онлайн-марафонах: 3 истории успеха
В пандемию интерес к онлайн-марафонам вырос по сравнению с докризисными показателями в четыре раза
Как производитель роботов для складов вступил в «гонку вооружений» с Amazon
Производитель промышленных роботов Locus Robotics, заявил, что ему удалось привлечь $150 млн в инвестиций при оценке в $1 млрд на фоне роста онлайн-продаж
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo