vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Сатья Наделла: «Сегодня люди хотят понимать, зачем они работают»

Время чтения: 9 мин.
Просмотров: 64

CEO Microsoft Сатья Наделла

 

CEO Microsoft Сатья Наделла рассказал главному редактору Harvard Business Review Ади Игнейшес, о том, как команды будут взаимодействовать в будущем, каким будет следующее поколение технологий для работы, какие задачи будут у лидеров и станет ли рабочая среда метавселенной

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: С развитием бизнеса, изменением технологий и появлением новых возможностей меняются наши представления о работе и сотрудничестве, о том, как мы осуществляем инновации. Какие они сейчас? Как, по-вашему, выглядит будущее работы, как будет строиться наша рабочая среда в ближайшей перспективе?

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Вы абсолютно правы. По мере того, как мы преодолеваем или проживаем эту пандемию на разных ее этапах, мы наблюдаем реальные структурные изменения, которые, как мне кажется, продиктованы двумя мегатрендами. Первый связан с гибридной работой и является результатом изменения ожиданий в отношении гибкости, на которую сегодня люди хотят рассчитывать в выборе времени, места и способа работы.

 

А второй мегатренд, как мне кажется, удачно обозначил CEO LinkedIn Райан Рослански. Это «великая перестановка». Сегодня люди говорят не только о том, когда, где и как они будут работать. Сегодня они хотят понимать, зачем они работают, и, если так можно выразиться, переписать внутренний контракт о смысле работы. Они задаются вопросом, на какую компанию они хотят работать и какие задачи или какая профессия им нравится.

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: Расскажите, как вы понимаете гибкость. С одной стороны, это звучит прекрасно: пусть каждая команда и каждый для себя решает, как, когда и каким образом им лучше совместно работать. Но ведь есть и более общие интересы компании. Как вы соединяете эти императивы?

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Если судить по имеющимся данным, реальность такова, что почти 70% сотрудников важна гибкость. В то же время 70% сотрудников также стремятся к живому человеческому общению, которое необходимо им в совместной работе. Здесь кроется гибридный парадокс. И вот еще один любопытный и парадоксальный срез данных: 50 с лишним процентов людей говорят, что им нужно ходить на работу, чтобы сосредоточиться. И 50 с лишним процентов хотят работать из дома, чтобы сосредоточиться.

 

Мне кажется, сейчас лучше всего, наверное, не выбирать слишком безапелляционную, догматическую позицию, потому что мы еще не пришли к согласованным новым нормам. На мой взгляд, мы должны практиковать и продвигать идею, что важно дать возможность каждому менеджеру и каждому сотруднику начать вырабатывать нормы, подходящие для их конкретной команды в контексте стоящих перед ней задач.

 

Например, если я руковожу командой из пяти человек, мне важно понимать, есть ли у меня сотрудники с маленькими детьми, которые не вакцинировались, потому что у них будут свои соображения. Какова ситуация с детскими садами? У тех, кому нужно водить детей в сад, свои обстоятельства. Сколько времени сегодня занимает дорога до офиса? На будущее можно предположить, что вряд ли кто-то захочет тратить на нее столько времени, сколько мы тратили в 2019 году, потому что можно продуктивно работать удаленно.

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: Давайте остановимся подробнее на слабых связях. Я думаю, многие из нас считают, что эти слабые связи могут играть важную роль для инноваций, общей культуры и сотрудничества. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как вы используете технологии, чтобы выявлять и укреплять такие контакты.

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, приведенная мной информация получена по результатам анализа данных Microsoft 365, где показатель сильных связей вырос примерно на 26%. Речь идет о точках контакта, будь то в электронной почте, на совещаниях в Teams или при любых других видах взаимодействий в команде, с которой вы работаете.

 

А слабые связи — это встречи у кулера, в лифте, на территории кампуса, в автобусе и т. д. И это все спонтанные моменты неожиданных открытий и случайных ценных идей, которых нам сегодня недостает. Одна из основополагающих инициатив у нас в этом направлении — инструмент Microsoft Viva, новая облачная платформа для сотрудников, которая нам очень нравится.

 

Для примера расскажу, как я сегодня могу расширить свои слабые связи. На любом совещании я сейчас в чате вижу комментарии людей, с которыми я никогда раньше не был знаком. Чат дает им возможность поделиться своим мнением. При этом я не только узнаю, что они думают, но и могу щелкнуть на их профиль. И знаете что? Я открываю их страницу и вижу очень подробный профиль в Microsoft 365, где есть все: от ссылки на внешнюю страницу в LinkedIn до всех рабочих материалов, которыми они занимаются, документов и презентаций. И благодаря Viva я узнаю об их проектах и опыте. Весь этот подробный внутренний профиль собран с помощью ИИ, и меня это поражает.

 

По одному высказыванию на совещании я могу так много всего найти о человеке, а потом организовать с ним звонок в Teams на 15 минут и продолжить разговор. Это новый тип случайного открытия. Я не сталкиваюсь с человеком в лифте и не завожу диалог, но я знакомлюсь с ним на онлайн-совещании после того, как он оставит комментарий в чате. Вот на это мы и рассчитываем, разрабатывая программные инструменты и напоминания для укрепления слабых связей.

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: Мы все хотим разобраться в том, что такое метавселенная. Кажется, это понятие описывает некое будущее, в котором реальный мир дополняется 3D, дополненной и виртуальной реальностью (AR/VR). Помогите в этом разобраться. На ваш взгляд, мы действительно идем к некой метавселенной? Какой она будет?

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Я думаю, что идея метавселенной состоит в следующем: по мере того как компьютерные технологии все больше встраиваются в реальную жизнь, появляется возможность встраивать реальную жизнь в компьютерную среду. Так я это вижу. Это работает в двух направлениях, извне-внутрь и изнутри-вовне. Я часто использую эту метафору.

 

На самом деле у нас уже давно существует метавселенная под названием Altspace. И здесь можно привести хороший пример — Accenture. В Accenture создают так называемый n-ный этаж в Altspace, где любой сотрудник глобальной структуры компании может встретиться с другими сотрудниками. Эта идея о возможности присутствия в виртуальной реальности в виде аватара и в какой-то момент в виде голограммы, идея взаимодействия с другими и ощущения себя в этом пространстве за счет использования функции пространственного звучания — лишь дополнительные формы того, к чему мы все сегодня привыкли на видеоконференциях. И когда мы представляем себе такой переход от видео к 2D-аватарам и иммерсивным 3D-совещаниям, это помогает на практике понять, как на самом деле возникает метавселенная.

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: На фоне всех происходящих изменений в организации работы, экспериментов с возвращением на рабочие места и попыток найти решения я задумываюсь о роли руководителей. Как выглядит сильное лидерство в этот сложный переходный момент?

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Это отличный вопрос, потому что речь идет о главном решающем факторе. Меня поражает, насколько большое значение имеет лидерство и, я бы сказал, хорошая управленческая подготовка. Примерно за год до пандемии мы стали особенно подчеркивать, что для того, чтобы создавать и менять качество опыта сотрудников в Microsoft, необходимы великие менеджеры. Я на своем опыте пришел к тому, что нужно каждый день учиться правильно управлять и руководить. Поэтому мы разработали нашу модель — Model, Coach, Care. Model (моделируй) и Coach (обучай) — это, скорее всего, понятные пункты. Все понимают, что управлять и быть лидером — это привилегия. Вы должны сами моделировать работу в команде так, как вам нужно. И нужно быть действительно хорошим коучем.

 

А последняя составляющая, Care (заботься), по-настоящему актуальна сегодня, особенно когда нет возможности быть рядом и постоянно поддерживать контакт с людьми. Что понимается под этой заботой? Умение проявлять эмпатию и ставить себя на место тех, кем вы руководите или управляете. Важно понимать: дело не только в пандемии, едином неожиданно случившемся маловероятном событии, которое влияет на всех нас. На каждого из нас влияет наше особенное редкое событие в наших индивидуальных обстоятельствах. Но менеджеры, которые присматриваются и проявляют заботливое отношение к сотрудникам, могут разобраться в ситуации и помочь нам ее преодолеть.

 

АДИ ИГНЕЙШЕС: Вы очень глубоко мыслящий бизнес-лидер. Я считаю, что лидерами не рождаются — ими становятся и учатся быть. И самые успешные продолжают учиться всегда. Можете ли вспомнить какой-то важный и сложный момент в вашей жизни или профессии, который изменил вас или сыграл важную роль в вашем становлении как лидера?

 

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Если позволите, я бы отметил два таких момента. Первым из них стало мое первое назначение на управленческую должность младшего уровня. У меня в подчинении было пять человек, и каждый из них, наверное, задавался вопросом: почему этот парень мной руководит, почему он мой начальник? А у меня, в свою очередь, был руководитель, который ждал от меня очень больших результатов и как от специалиста, и как от менеджера.

 

Тогда я по-настоящему понял, как работает этот непростой механизм двусторонних ожиданий, что значит быть руководителем и что значит быть менеджером. Это не описывается простой формулой «Я хорошо работал и стал менеджером». Мне нужно было быстро понять, что значит моделировать работу (сейчас я знаю, как это называется), что значит научить. Нельзя было просто прийти и сказать, что я сделаю чью-то работу и покажу, как нужно. Необходимо было понять, как на самом деле я должен учить. Но еще важнее в этом процессе коучинга понять, как мне самому учиться, чтобы я мог осваивать все многообразие опыта моей команды, чтобы лучше выполнять свои задачи и учитывать самые разные точки зрения. И эта моя первая должность изменила мою жизнь. Пока вы не стали менеджером, вы не можете этого освоить. И когда появляется такая возможность, это меняет человека. Меня это сильно изменило.

 

А еще один важный момент относится к более позднему, среднему этапу моей карьеры. Я вспоминаю один разговор с моим начальником. Он сказал: «Сатья, вы, наверное, будете работать в Microsoft». И он оказался прав. Я вот уже почти 30 лет в Microsoft. Так вот, он продолжал: «В какой-то момент вы будете уделять работе в Microsoft, возможно, больше времени, чем своим детям дома. И важно видеть смысл в этой работе. Не нужно ориентироваться только на формальные требования. Важно выстроить отношения с людьми и связь с целью компании. В это нужно вкладывать силы».

 

Когда я слушал его слова, я думал, понимаю ли я на самом деле, о чем он говорит. И я думаю, что все мы можем переключиться с формальной работы к работе более осмысленной, потому что мы ведь не хотим большую часть своей жизни заниматься тем, что не имеет большого значения.

 

22.11.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
События
Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»
Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»
Генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал о том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Алина Назарова: «Быть в комьюнити единомышленников важно»
Пандемия ускорила процесс цифровизации во многих областях бизнеса, в том числе и клиентском сервисе. Современная быстрая реальность требует переноса опыта мгновенного отклика и коммуникации в мессенджерах на другие сферы. Увеличилась важность персонализации: все хотят емкого, осмысленного, качественного общения с брендами
«COVID открыл нам новые возможности»
«COVID открыл нам новые возможности»
Владислав Курбатов, генеральный директор компании «Перекресток», входящей в X5 Group, крупнейшего в России предприятия розничной торговли продуктами питания, рассказал о цифровизации, многоканальной розничной торговле, продвижении сознательного потребления и новой концепции Garden для магазинов малого формата
Цифровизация логистических компаний привлечет большой капитал
Цифровизация логистических компаний привлечет большой капитал
Если до пандемии цифровизация логистических компаний была делом важным, но не обязательным, то 2021 год стал «последним рубежом». Новое направление очень интересно для инвесторов, но, на первый взгляд, оно открыто только для «большого капитала»
Основатель Direct.Farm Андрей Долуда рассказал про единственный вариант цифровизации агрорынка России
Основатель Direct.Farm Андрей Долуда рассказал про единственный вариант цифровизации агрорынка России
Почему цифровизация сельского хозяйства в России так сильно отличается от западной и с какими проблемами сталкивается агрорынок, рассказал Андрей Долуда — предприниматель и председатель совета директоров Direct.Farm — платформы, на которой собраны профильные знания и полезные цифровые сервисы для всех участников агрорынка
Брюс Дальгрен: «ESG — будущее компаний»
Брюс Дальгрен: «ESG — будущее компаний»
Брюс Дальгрен — генеральный директор MetricStream , лидера в области корпоративного управления, управления рисками и соблюдения нормативных требований, позволяющего организациям преуспевать в рисках
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo