vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Семь элементов для устойчивого развития компании

Время чтения: 11 мин.
Просмотров: 229

Финансовые директора из Европы поделились своим мнением о состоянии бизнес-среды после пандемии

 

Семь элементов для устойчивого развития компании

 

Экстремальные постпандемические сценарии, предполагающие радикальные изменения в цепочках поставок и массовое внедрение удаленной работы, вряд ли будут реализованы. Большинство финансовых директоров ожидают, что в будущем взаимодействие с клиентами будет в основном цифровым, и сосредоточены на своей цифровой трансформации. Адаптируемые сотрудники и структуры, позволяющие быстро принимать решения и честное общение с заинтересованными сторонами, помогут бизнес-лидерам справиться с этой задачей.

 

Вход в постпандемический мир

 

«Беспрецедентные времена» – этот термин, используемый в английском языке по крайней мере с 1795 года,  стал своего рода клише с 2020 года. Пандемия COVID-19 и меры, принятые для ее решения, потребовали от людей во всем мире быстро принять различные способы взаимодействия, работы и ведения бизнеса.

 

Пандемия, которая длится уже второй год, продолжает доминировать в глобальной картине мира. Но с внедрением успешных вакцин многие страны постепенно снимают ограничения COVID-19 и начинают выходить из кризиса. Когда пыль уляжется и жизнь вернется в своего рода нормальное русло, надо будет подводить итоги и определить вероятные долгосрочные изменения в деловой среде. С этой целью весной 2021 года был проведен опрос 1300 финансовых директоров из 19 европейских стран с целью оценить, в какой фазе коронакризиса находится их компания, какие аспекты их деятельности будут изменены и какие ключевые области они будут уделять приоритетным направлениям. 

 

Идя вперед, не оглядывайтесь

 

В марте 2020 года, когда стало ясно, что COVID-19 становится глобальной угрозой, консалтинговая компания Deloitte изложила схему, определяющую три критических этапа, которые компании должны пройти по мере разворачивания кризиса. На этапе «Реагирование»  компания справляется с новой ситуацией и сосредотачивается на обеспечении непрерывности. На этапе «Восстановление» компания извлекает уроки из кризиса и начинает становиться сильнее. На этапе «Процветание» компания готовится к формированию «следующей нормы» и помогает ее приходу.

 

На вопрос о том, в какой фазе кризиса COVID-19 находится их организация, два из трех финансовых директоров (66%) сообщили, что они уже находятся в фазе «процветания». И только 14% считают, что они все еще находятся в режиме «Реагирование».

 

В целом, более мелкие компании (определяемые как компании с годовой выручкой до 100 млн евро), похоже, находятся на более ранней стадии восстановления, а 22% все еще находятся на стадии «реагирования». Напротив, только 6% финансовых директоров в крупных компаниях (определяемых как компании с годовой выручкой в ​​1 млрд евро и более) находятся в таком же положении. 

 

Более половины (53%) финансовых директоров в сфере туризма и путешествий заявили, что они по-прежнему обеспечивают преемственность, в то время как это относится только к 4% респондентов в области наук о жизни и здравоохранения. Тем не менее, позитивный настрой широко распространен и свидетельствует о том, что многие компании в Европе перевернули страницу с COVID-19 и начали уделять внимание развивающейся бизнес-среде в постпандемическом мире.

 

Семь элементов для устойчивого развития компании

 

Контуры будущего

 

Если мир вступает в постпандемическую эру, то стоит изучить, как будет выглядеть эта новая среда. COVID-19 повлиял на работу предприятий во многих отношениях, но особенно это заметно в трех областях: рост удаленной работы, цифровая среда деловых взаимодействий и изменения цепочек поставок. Поэтому в этом разделе будут продемонстрированы исследования, как финансовые руководители в Европе видят будущее в трех названых областях, и в какой степени изменения, произошедшие на данный момент сохранятся.

 

Уменьшение количества удаленной работы. 2020 год стал годом, когда удаленная работа стала мейнстримом. По оценкам Deloitte, в Европе более 100 миллионов сотрудников перешли на удаленную работу из-за мер изоляции, причем почти 45 миллионов сделали это впервые. Такой масштабный эксперимент прошел намного лучше, чем многие ожидали. Несколько компаний даже заявили, что разрешат удаленную работу на неопределенный срок тем сотрудникам, которые ее предпочитают. Другие менее оптимистичны по поводу этой перспективы.

 

Но будущее, в котором большинство сотрудников будут работать удаленно на постоянной основе, – как это предполагалось в начале пандемии, похоже, не предвидится. Более 60% опрошенных руководителей отвергают эту идею. Даже в отраслях с большим потенциалом для удаленной работы, таких как технологии, более половины финансовых директоров не согласны с тем, что в постпандемической среде большинство их сотрудников будут работать удаленно на постоянной основе.

 

Тем не менее около трети респондентов согласились с тем, что влияние их компании на аренду недвижимости будет значительно меньше, чем до пандемии. Это особенно характерно для финансовых директоров в сфере технологий, СМИ и телекоммуникаций (TMT), а также финансовых услуг. В целом, доля респондентов, сообщивших о том, что они планируют сократить присутствие своих компаний в сфере недвижимости, увеличивается с увеличением размера бизнеса. Таким образом, даже если COVID-19 не положил конец офису, он определенно вызвал более глубокое осмысление его роли, а для некоторых компаний переоценку своей стратегии в сфере недвижимости.

 

Взаимодействие с клиентами становится цифровым, но не повсеместно. Карантин, изоляция и добровольная изоляция заставили компании взаимодействовать со своими клиентами через цифровые каналы. Согласно недавним оценкам в отчете Организации Объединенных Наций, доля розничных онлайн-продаж в общем объеме розничных продаж увеличилась с 16% до 19% в 2020 году, при этом продажи B2B составили более 80% всей электронной торговли. Изменилось не только покупательское поведение: пандемия также привела к буму цифровых продуктов и услуг.

 

С постепенным открытием экономики многие виды деятельности, которые пришлось перенести в онлайн, могут снова выполняться лично. Летом 2020 года, когда первая волна пандемии в Европе спала и многие ограничения были временно сняты, желание потребителей заказывать товары в Интернете или пользоваться цифровыми услугами снизилось. Однако часть финансовых директоров по всей Европе согласны с тем, что в постпандемической деловой среде взаимодействие с клиентами, покупателями или даже потенциальными клиентами будет преимущественно цифровым. В целом с такой точкой зрения согласились около половины респондентов и не выразили свое несогласие 29%.

 

Однако существуют различия в том, в какой степени руководители из разных секторов ожидают в значительной степени цифрового будущего. Возможно, это удивительно, учитывая всплеск электронной коммерции за последний год, 45% процентов финансовых директоров в розничной торговле ожидают, что взаимодействие с клиентами будет преимущественно цифровым, по сравнению с 39% процентами финансовых директоров, которые этого не делают, разница (чистый баланс) составляет всего 6%. Только в строительстве, туризме и путешествиях эта цифра меньше. С другой стороны, 55% финансовых руководителей ожидают, что цифровое взаимодействие с клиентами будет преобладать.

 

Руководители компаний, которые уже находятся на этапе «процветания», с большей вероятностью предвидят будущее, в котором цифровое взаимодействие с клиентами будет преобладать, независимо от отрасли, в которой они работают. 26% из них согласны с утверждением. Напротив, только 9% чистых финансовых директоров, чьи компании все еще находятся на этапе «реагирования».

 

Глобальная цепочка поставок оживает

 

Проблемы и сбои – не новость в цепочках поставок современных компаний, подверженных торговым спорам, стихийным бедствиям или кибератакам. Но сбои, вызванные пандемией, привлекли их внимание к себе больше, чем когда-либо прежде, открыв широкой общественности их скрытые уязвимости. Это привело к призыву к глобальным производственно-сбытовым цепочкам сместить акцент с чистой эффективности на учет необходимости устойчивости. Обсуждение географической диверсификации производственных площадок и поставщиков активизировалось, что вызвало слухи об отходе от глобальных цепочек поставок и увеличении числа локальных или региональных сетей.

 

Однако результаты нашего опроса лишь в умеренной степени подтверждают идею о том, что компании смещают акцент в управлении цепочками поставок в сторону устойчивости.

В целом с этой точкой зрения согласен примерно каждый четвертый финансовый директор (23%). Однако более трети (36%) категорически отвергают эту идею, а относительное большинство (41%) занимает нейтральную позицию. И даже если фокус управления поставками смещается, это не означает, что возникнет постпандемический мир, в котором цепочки поставок будут короче и национальнее. 

 

Более половины респондентов не согласны с тем, что по сравнению с периодом до пандемии цепочка поставок их компании будет в большей степени ориентирована на внутреннюю территорию. Среди финансовых директоров более крупных компаний доля еще больше: более 60% респондентов не согласны с этим. Даже среди тех респондентов, которые сообщили, что устойчивость цепочек поставок приобретает все большее значение в их компании, более 40% процентов не согласны с идеей, что цепочки поставок будут более внутренними в постпандемической среде.

 

Точно так же более 40% финансовых директоров не ожидают, что в постпандемической среде они будут выполнять больше функций, что в два раза больше, чем те, которые планируют это сделать. Однако в группе респондентов, которые уделяют больше внимания устойчивости своих цепочек поставок, руководители, которые видят постпандемическое будущее с большей отдачей, немного превосходят по численности тех, кто этого не делает.

 

Семь элементов для устойчивого развития компании

 

Без революции, но с более быстрым преобразованием

 

В целом планы финансовых руководителей после пандемии не выглядят революционными. Удаленная работа станет более распространенной, но все же не будет самой распространенной формой; площадь, занимаемая офисной недвижимостью, сократится примерно у одной трети компаний, а не для большинства из них; и относительно немного компаний, похоже, планируют локализовать или регионализировать свои цепочки поставок. Единственная область, где есть явные признаки серьезного сдвига, связана с преобладанием цифровых взаимодействий с клиентами.

 

Однако было бы ошибкой недооценивать масштабы преобразований, происходящих в настоящее время в деловой среде. В конце концов, прогресс – это скорее эволюция, чем революция. Таким образом, даже если большинство сотрудников вернется к работе в офисах, компаниям необходимо пересмотреть роль рабочих мест, чтобы понять, как оно увеличивает ценность, и инвестировать в тот тип недвижимости, который лучше всего помогает работе в гибридном формате. И даже если цепочки поставок останутся глобальными и взаимосвязанными, пандемия показала, что многие организации не настроены оптимально управлять этой взаимосвязью при возникновении неблагоприятных событий. Устранение этой уязвимости может означать необходимость в новых технологиях, но также и переоценку условий оплаты поставщикам или поставщиков.

 

В конце концов, будь то постепенная трансформация или внезапный шок, такой как пандемия, организации должны быть в состоянии адаптироваться, выдерживать и восстанавливаться, то есть они должны быть устойчивыми. Далее приводится исследование, в каких сферах компании в Европе отдают приоритет повышению устойчивости своих организаций.

 

Семь элементов для устойчивой компании

 

Согласно предыдущему исследованию компании «Делойт», устойчивой организации требуются семь ключевых элементов для бесперебойного функционирования: стратегия, рост, операции, технологии, работа, капитал и общество. Эти элементы, будучи независимыми друг от друга, должны действовать в рамках единой, взаимозависимой сети, которая усиливает каждую из частей и повышает адаптируемость организации.

 

Участников опроса ответили, какие элементы они считают приоритетными для своей компании на следующие три-пять лет. Для большинства руководителей «рост» и «технологии» являются высшими приоритетами. Однако между компаниями, находящимися на разных этапах цикла пандемического кризиса, возникают некоторые различия. Например, в то время как 52% финансовых директоров компаний на этапе «реагирования» и 50% тех, кто находится на этапе «восстановления»,  считают отказоустойчивые операции одной из своих приоритетных областей.

 

Кроме того, выясняется, что, несмотря на растущее давление на компании, с тем чтобы они возглавили решение социальных и экологических проблем и были подотчетны более широкому кругу заинтересованных сторон, в целом только 22% руководителей считают «общество» приоритетным элементом. В целом, однако, актуальность, приписываемая этому элементу, возрастает по мере того, как компания продвигается по циклу реагирования на кризис. Но даже для этих компаний «общество» находится в нижней половине их приоритетных направлений.

 

Оптимизация оборотного капитала и структуры капитала также не является приоритетной задачей – и в меньшей степени для компаний на этапе «процветания» , где «капитал» находится в самом конце их списка. Рекордные уровни денежно-кредитного и налогово-бюджетного стимулирования в основных экономиках мира обеспечивают благоприятные условия на финансовых рынках — это может сделать переоценку потребностей в капитале относительно низким приоритетом.

 

Как будто для подкрепления сообщения о том, что постпандемическая реальность будет представлять собой эволюцию к более изменчивой рабочей среде, а не резкий переход к полностью удаленной работе, элемент «работа» находится в самом низу приоритетов. Менее одного из пяти финансовых директоров считают преобразование рабочей силы и рабочих мест приоритетной областью в ближайшем будущем.

 

Три постпандемических принципа

 

В целом, результаты показывают дальновидное отношение всей Европы, при этом большинство компаний сосредоточено на постпандемической реальности. На данный момент самые крайние прогнозы о последствиях COVID-19 для деловой среды, похоже, не сбываются. Однако более широкое использование цифровых технологий во время пандемии, похоже, сохранится и будет иметь долгосрочные последствия для ведения бизнеса. Соответственно, подавляющее большинство компаний по всей Европе считают ориентацию на клиента, инновационные продукты и рост рынка, а также ускорение своей цифровой трансформации своими главными приоритетами. Все члены высшего руководства должны нести ответственность за повышение устойчивости в этих областях, поскольку необходимые действия и их последствия распространяются на все функции.

 

То, что компании узнали во время пандемии, и что им нужно будет делать дальше, зависит от их размера и отрасли. Даже если темпы восстановления были более быстрыми по сравнению с другими кризисами, пандемия повлияла на то, как люди взаимодействуют друг с другом и что они думают о своем взаимодействии. Это фундаментальное изменение, оказывающее глубокое влияние на разные сектора.

Хотя не существует волшебного рецепта, применимого ко всем компаниям, есть три принципа, которые мы хотели бы выделить. Сейчас компаниям как никогда необходимы адаптируемые сотрудники, культура и структуры, обеспечивающие совместный стиль работы и быстрое принятие решений, а также прозрачное и честное общение с наиболее важными заинтересованными сторонами. Сосредоточение внимания на этих трех столпах поможет компаниям укрепить семь элементов устойчивости и быть готовыми к следующему кризису, в какой бы форме он ни возник.

25.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo