Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Система быстрого принятия решений

Время чтения: 5 мин.
Просмотров: 44

 

Чтобы передать настроения топ-менеджеров на современном и непредсказуемом рынке достаточно вспомнить фразу Тома Круза из блокбастера 1986 года «Top Gun»: «Я чувствую необходимость… потребность в скорости». В фильме Круз летал на истребителе F-14 Tomcat, самолёте, который может развивать скорость до 1500 миль в час. Более новые истребители остались такими же быстрыми, но приобрели и ряд других преимуществ: их трудно обнаружить, и они делят воздушное пространство с автоматизированными беспилотниками.

 

Руководители стремятся к такому же сочетанию скорости и гибкости. Для корпораций все начинается с системы управления. Она определяет, как компания устанавливает приоритеты, распределяет ресурсы, анализирует и извлекает уроки из результатов своих усилий, а затем адаптируется к текущим реалиям на основе этих уроков. Исследования показывают, что компании с крепкими системами управления достигают в 3-4 раза большего роста прибыли, чем другие компании: 27% против 8% соответственно.

 

Наряду с другими факторами, способствующими достижению результатов, система управления неизменно является одним из главных источников, влияющих на производительность и оказывающая наибольшее влияние на ее адаптируемость и эффективность. Продуманное управление может помочь руководителям одновременно эффективно управлять существующим бизнесом и изменять его, стремясь на высокой скорости к долгосрочным стратегическим целям с применением инноваций. Для этого компании должны предпринять несколько шагов:

 

    1. Осуществлять переход от комплексного, циклического процесса стратегического планирования к процессу, основанному на управляемой отсрочке в рассмотрении вопросов, которые часто пересматриваются и обновляются.Компания Dell Technologies осуществила такой переход, внедрив несколько лет назад новую модель стратегического планирования и распределения бюджета. Глава и исполнительный директор компании Майкл Делл впервые разработал четкие планы на будущее. Руководителям компаний необходимо спроецировать эту цель на текущую ситуацию и определить необходимые действия топ-менеджеров для устранения разрыва между желаемым и действительным. Этот процесс делает возможным прогнозирование доходов и прибыли и рассредотачивает реализацию инициатив. После этого разрабатывается подробный оперативный план на ближайшее время. Несмотря на то, что этот процесс происходит ежегодно, в течение этого периода необходимо регулировать приоритеты и обеспечить их ресурсами для оперативного реагирования на меняющиеся потребности заказчиков, рост числа конкурентов и информацию о прошлых результатах.
    2. Динамично распределять финансовые и людские ресурсы. Регулярная оценка позволит сбалансировать ресурсы на основе имеющихся результатов и меняющихся стратегических приоритетов.Когда одна из американских авиакомпаний проанализировала все осуществляемые проекты, ее менеджеры поняли, что ежегодно распределяемые ресурсы приводят к чрезмерному инвестированию в неудачные эксперименты. Поэтому было решено чаще проводить заседания по этим вопросам в течение года и принимать решения о выделении ресурсов в оперативном формате. В результате поддержку получают действительно важные проекты, которые соответствуют приоритетам и стратегии бизнеса.
    3. Разрабатывать перспективные бизнес-обзоры в формате двусторонних диалогов, ориентированных на решение наиболее важных вопросов.
    4. Компании часто растрачивают излишнее количество времени на бесцельные совещания. Необходимо проводить их в рабочем порядке, оперативно принимая и выполняя принятые решения. Заранее определив количество участников и темы для обсуждения, компании могут значительно повысить свою эффективность и эффективность своих управленческих команд.
    5. Стремясь сделать совещания более продуктивными, одна из компаний по производству потребительских товаров решила разбить общее обсуждение на две темы: «ведение бизнеса» и «развитие бизнеса». Участники получили материалы для чтения прямо перед встречей и сосредоточили свое личное время на решении возникших вопросов. Встречи по развитию бизнеса были посвящены инновациям и включали в себя большое количество тренингов по менеджменту и обмен опытом. Стиль и содержание встреч отличались друг от друга, как и люди, которые присутствовали на них.

 

Возможности интегрированной системы управления

 

Важно понимать, что такие шаги лучше всего работают как часть интегрированной системы, связанной между собой обратной связью. Например, бизнес-обзоры помогают при стратегическом отставании, когда необходимо понять, какие процессы следует остановить, а какие продолжить и ускорить. Интегрированная система помогает гарантировать, что достижения в отдельных категориях приносят пользу всей организации.

 

Например, внедрение более динамичного процесса стратегического планирования будет успешным только в том случае, если появится способ финансирования новых идей в середине бизнес-цикла. Аналогичным образом, более динамичное распределение ресурсов не поможет, если не будет эффективного аудита для отслеживания результатов этих инвестиций. Вы можете выявить стратегические проблемы во время тщательного аудита, но они все равно не получат необходимого внимания, если не будут созданы правильные механизмы обратной связи. Хотя интеграция имеет решающее значение, разработка целостной системы может быть затруднена. Большинство компаний уже имеют систему управления в той или иной форме, и, хотя она может плохо соответствовать потребностям бизнеса, ее также трудно изменить. 

 

Поняв это, руководители могут взять в качестве примера историю создания компании Tesla. Электрокар-первопроходец разработал свою первоначальную технологию аккумуляторов — платформу Lotus Elise, которая уже была протестирована на соответствие правилам безопасности США. Чтобы не начинать с нуля и сэкономить деньги, создатели Tesla, решили взять ее за основу.

 

Но по мере того как менеджмент компании стал рассматривать все подробности, они поняли, насколько иным должен быть дизайн их электромобиля. Даже вентиляторы, фары и кондиционер следует сделать принципиально другими. В итоге работало только 7% деталей Lotus. Остальные 93% Tesla должна была создать сама: полностью интегрированный электромобиль требовал специальной конструкции. Аналогичным образом для создания новой системы управления в современном мире потребуется создать нечто принципиально новое и лучшее. 

14.12.2020
Укрепление доверия к бизнес-экосистемам
Институт Хендерсона (BCG Henderson Institute, BHI) провел одно из первых глобальных исследований, посвященных фактору доверия в бизнесе
Как будет выглядеть «новая реальность» после пандемии
Аудиторская компания KPMG опубликовала данные опроса «Outlook Pulse Survey» в котором участвовали 500 топ-менеджеров со всего мира
Прозрачная экосистема перевозок
Как внедрение в работу сервиса «Яндекс.Маршрутизация», помогло компании «Балтика» вывести клиентский сервис на новый уровень
Можно ли преодолеть кризис доверия?
Какие меры следует предпринять руководителям, чтобы восстановить доверительные отношения между сотрудниками после пандемии. Кризис доверия - инструменты преодоления
15 методов для эффективного управления временем
Как правильно расставлять приоритеты, планировать дела и структурировать задачи – в обзоре самых популярных и действенных техник тайм-менеджмента
Бизнес нарастил обороты
«Финэкспертиза» опубликовала отчет о состоянии экономики РФ после коронавирусного спада
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo