Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Стерпится — слюбится: как неопределенность помогает выжить в кризис?

Время чтения: 13 мин.

Стерпится — слюбится: как неопределенность помогает выжить в кризис? - #Трансформа1

 

Управление неопределенностью всегда представляло собой вызов для руководителей. Но им редко приходилось бороться с нестабильностью одновременно в нескольких областях. Кризис COVID-19 показал, насколько взаимосвязанными стали люди, рынки и события. Как писал писатель Надим Аслам (Nadeem Aslam): «Потяните за ниточку здесь, и вы обнаружите, что она привязана к остальному миру».

 

Во взаимосвязанной мировой экономике события могут быстро вызвать цепную реакцию. Например, до апреля 2020 года мало кто мог предположить, что цена барреля нефти упадет ниже нуля. Но поскольку пандемия вынудила изолироваться сообщества по всему миру, прекращение воздушных и автомобильных перевозок запустило «эффект домино», когда появление одной негативной новости провоцировало наступление другой, создавая цепочку напряженности между основными мировыми производителями и постоянным желанием коммерсантов, торгующих потребительскими товарами, полностью избавиться от сделки. По мере приближения даты окончания майских нефтяных контрактов, инвесторам приходилось доплачивать покупателям, чтобы они избавили их от нефти, что в итоге привело к падению цен на углеводороды.

 

Кто-то возразит, что такие сценарии встречаются редко. Тем не менее даже до пандемии предприятия сталкивались с постоянно растущим числом дестабилизирующих факторов: цифровой вызов с более эффективным и недорогим способом обслуживания целевого рынка, экстремальные погодные явления, массовая утечка данных или резкие изменения в торговой политике. Эти и другие дестабилизирующие факторы никуда не денутся. По мере того как цепочки создания стоимости становятся все более взаимосвязанными, а сети более глобальными, одна искра, может спровоцировать и загнать в тупик тщательно продуманные прогнозы.

 

Исследование, проведенное Boston Consulting Group показало, что некоторые организации лучше других справляются с такой степенью неопределенности. Некоторые из них даже преуспели в этом. Они находят новые возможности там, где другие их не видят и укрепляют свои компании, чтобы раньше предвидеть нестабильность и быстрее восстанавливаться после кризисов. У этих фирм есть то, что называется «преимуществом неопределенности». Обладая правильными данными, процессами, целеустремленностью и менталитетом, другие участники рынка тоже могут использовать это преимущество в своей работе.

 

Вы не увидите галактику в микроскоп

 

Практически все компании занимаются многовариантным моделированием. Почти у всех есть протоколы для снижения и прогнозирования рисков, и почти у всех есть планы обеспечения непрерывности бизнеса, обеспечивающие операционную устойчивость. Однако, реальность такова, что многие организации не подходят к этой деятельности правильным образом. Они уделяют слишком много внимания ближайшему будущему и слишком сильно полагаются на знакомые модели, игнорируя неожиданные.

 

Например, во время кризиса COVID-19 многие руководители решительно действовали для сохранения ликвидности, увеличения доходов и адаптации рабочих схем. Но, в основном это были краткосрочные действия в традиционном сценарии реагирования на кризисы. Поскольку прогнозы постоянно меняются, приоритетом для большинства руководителей было выполнение планов на нескольких следующих месяцев или кварталов. У немногих компаний хватило смелости подумать о более смелой корректировке курса или поискать оптимальные решения в условиях экономического спада, которые могли бы позиционировать свой бизнес для более долгосрочного успеха.

 

По-видимому причина этого в том, что большинство компаний вовремя не создали возможности для управления, а тем более процветания в условиях неопределенности. Им не хватает надежных сенсорных навыков, необходимых для выявления тенденций, создающих или разрушающих имеющуюся ценность. У них нет технологий оценки и определения приоритетов нескольких стратегических вариантов и их творческого использования. И они не подготовили свои организации должным образом к предвидению потрясений.

 

Потребность в этих возможностях не нова, но длинные позиции на «бычьем» рынке за последнее десятилетие создали запас прочности, позволив компаниям прибегнуть к традиционному моделированию и стратегическому планированию, а не к модернизации своих концепций. Кризис COVID-19 означает, что компаниям теперь предстоит многое наверстать, и у них осталось меньше возможностей для освоения начального уровня. Но неопределенность будущего не является поводом к апатии.

 

Хорошая новость заключается в том, что компаниям больше не нужно изобретать себя заново, чтобы получить преимущество неопределенности. Им просто нужно научиться лучше распознавать сигналы, более решительно реагировать на них и более активно применять методики, которые повышают устойчивость. Рассмотрим каждую из этих преимуществ подробнее.

 

Преимущество оповещения

 

Руководители знают, что ставка на новые технологии, продукты, рынки и навыки имеет решающее значение, но неправильный выбор может привести к серьезным последствиям. Из-за желания избежать чрезмерного риска, компании могут попасть в цикл аналитического паралича, откладывая ключевые решения до тех пор, пока они не получат информацию, которой, по их мнению, можно доверять. И все же небольшая группа компаний, понимая свое положение в пространстве, продвигалась вперед с большей уверенностью. Они разработали более широкую позицию, которая позволяет взглянуть на потенциальные риски и возможности, а также более гибкий способ интерпретации входных данных. Они культивировали «преимущество оповещения».

 

Компании с преимуществом оповещения применяют подход к сбору данных с широким спектром действия, собирая информацию по разным заголовкам, от макротем, таких как экономика, окружающая среда и геополитика, до специфических тем из областей бизнеса, таких как заказчики, рынок и технологические тенденции. Например, вместо отслеживания пяти или шести переменных, как это делают многие организации, они отслеживают 70 или 100. Расширенные инструменты моделирования позволяют им интерполировать эти данные, разрабатывать системы раннего предупреждения и вычерчивать закономерности в разных временных горизонтах, чтобы увидеть, как развиваются, ослабевают или видоизменяются различные виды влияния.

 

Для этих компаний анализ тенденций — это не только сбор предупреждающих сигналов, но и изучение базы фактов и постановка таких вопросов: «Как эти тенденции могут сочетаться неожиданным образом?» и «Какие действия предпримет нарушитель в этой ситуации?» Например, соучредитель Google Ларри Пейдж (Larry Page) известен тем, что заставляет инженеров думать о том, что может быть правдой, даже если это маловероятно, и воображать варианты, которые невозможны по общепринятому мнению.

 

Эффективные дедуктивные способности позволяют компаниям углубляться, применяя идеи от одного источника в масштабах всего предприятия. А сильные индуктивные способности позволяют им идти шире и спрашивать: «Что может предвещать этот отдаленный фрагмент данных?» Например, сельскохозяйственная страховая компания создала бизнес стоимостью более 100 миллионов евро в год, используя высокогорные снимки для оценки производства пастбищ и моделирования урожая кормов. Эта сигнальная информация улучшила процессы оценки платежеспособности заемщика компании и помогла ей создать новый продукт страхования пастбищ, удовлетворяющий неудовлетворенные потребности животноводов.

 

Преимущество решительности

 

Никакая аналитика, какой бы надежной она ни была, не может точно предсказать будущее. Но предприятиям с преимуществом неопределенности не требуется точность для их действий. Вместо этого, они ищут бреши в цепочке в виде стратегических открытий и неиспользованных возможностей. С помощью моделирования, военных игр и прогнозов, различные компании разрабатывают стратегические варианты выбора в соответствии со множеством вероятностей будущего и стратегий под давлением разнообразного набора результатов. Людей поощряют разрабатывать не только нестандартные идеи, включая новые бизнес-модели, продукты и услуги, но и условия для успеха, например, внешние коалиции, совместные предприятия, лоббирование и другие факторы, которые могут помочь воплотить желаемые сценарии в реальность.

 

Эти упражнения могут принимать форму семинаров для крупных инициатив по «изменению организации». Но для множества успешных попыток по созданию сценариев требуется не просто несколько часов с наклейками или лекционной доской. Ключевым моментом является стимулирование непредвзятого экзамена, превращение мозгового штурма в регулярную практику и его поддержание на основе четкого набора целей. Анализ должен рассматривать бизнес-прецеденты по каждому сценарию в целом с учетом финансовых требований, прогнозируемой доходности, юридической и нормативной сложности, рыночного признания и технической осуществимости. Очень важны правильные методы работы и вознаграждение сотрудников за их вклад. Эти шаги способствуют организационному обучению и формируют образ мышления «что если», что заставляет команды рассматривать инновационные альтернативы как часть обычного ведения бизнеса.

 

Богатые возможности осмысливания и методический процесс видения позволяют организациям продвигать амбициозные планы. Возьмем, к примеру, компанию Toyota, которая в 1993 году сделала крупную ставку, ожидая, что в ближайшие годы цены на ископаемое топливо вырастут, а следующей тенденцией станут экономичные автомобили. Руководители компании пересмотрели свои стратегические варианты. Одним из самых смелых шагов было создание автомобиля, который мог бы работать на экологически чистых технологиях и производиться серийно. Компания поставила перед собой амбициозную цель, взяв на себя обязательство выпустить к 1997 году не только первый коммерчески жизнеспособный автомобиль с гибридно-электрическим двигателем, но и тот, который повысил бы топливную эффективность на 100% по сравнению со стандартным автомобилем. Руководитель проекта привлек 1000 инженеров для работы над данной инициативой, в итоге представив автомобиль на два месяца раньше запланированного срока. Сегодня Toyota — лидер по продажам гибридных автомобилей, а имя его марки Prius — стало нарицательным.

 

Преимущество устойчивости

 

Преимущество неопределенности также требует умения прийти в себя от прямого или косвенного воздействия негативных событий. Компании, развившие эту способность, могут отсортировать системные потрясения и быстро восстановить операционную стабильность, не бросая организацию в хаос. Для получения такого «преимущества устойчивости», руководители смотрят на развивающийся бизнес и макроэкономический ландшафт, а также анализируют, какие требования могут быть предъявлены к их организации, какие возможности им могут потребоваться, и какие беспроигрышные шаги и планы на случай непредвиденных обстоятельств стоит предпринять.

 

Лет десять назад руководители железнодорожной компании задавались вопросом, как сделать свой бизнес более устойчивым после мирового финансового кризиса. Они представили ряд сценариев, в том числе тот, в котором исследуются последствия гипотетического распада Европейского Союза. Выход Великобритании из ЕС (Brexit) по-прежнему оставался в будущем, но еврозону потрясал кризис суверенного долга, а споры по поводу мер жесткой экономии усилили национальные разногласия. В рамках своих опытов по стратегическому планированию, руководители компании выясняли, что произойдет, если ЕС распадется. Где им разместить свой бизнес? Как они получат доступ к необходимым деталям и материалам? Затем они представили, что должен сделать успешный бизнес, чтобы подготовиться к такому сдвигу. В результате еще до референдума в Великобритании по выходу из ЕС эти компании пошли по новому пути. Они обосновались в соседней Ирландии, создали новые грузовые маршруты и снизили свою зависимость от общего рынка. Таким образом, компании смогли проявить большую активность и экспансию при планировании такого события, как Brexit.

 

Компании, обладающие преимуществом устойчивости, развивают возможности, гибкость и внимательность, которые позволяют им изобретать несколько способов достижения своих целей. Они анализируют ресурсы, которые им понадобятся, и начинают закладывать основу для их приобретения. Они также готовят свою рабочую силу. Извлекая уроки из предыдущих кризисов, они устанавливают протоколы действий в чрезвычайных ситуациях для обеспечения непрерывности бизнеса и восстановления при чрезвычайных обстоятельствах, а также проводят учения по обеспечению готовности, которые дают сотрудникам учебный план для использования. Мышление на долгосрочную перспективу придает организациям гибкость при возникновении какого-либо негативного события, устраняя путаницу и снижая риск ошибки.

 

Ведущий производитель технологического оборудования знал, что ему необходимо принять упреждающие меры, когда моделирование выявило риски для его цепочки поставок. Для компании, поставляющей в среднем 1,7 компьютера и один принтер в секунду, даже дневная задержка в приобретении необходимых деталей могла иметь негативный эффект, замедляя производство, создавая проблемы в распределении и вызывая недовольство клиентов. Чтобы заблаговременно предупредить такое развитие событий, компания создала инструмент визуализации, который публиковал данные о погоде, данные о загрязнении (что могло привести к временной остановке завода поставщика), торговые прогнозы и иную информацию. Когда потенциальный риск запускал заранее определенный триггер, система отправляла менеджерам автоматическое предупреждение. Руководители прошли обучение по новому протоколу и получили право активировать предписанный план обеспечения непрерывности бизнеса, будь то использование резервного поставщика запчастей, логистических услуг или какой-либо другой вариант. Несмотря на дестабилизирующие события, например, наводнение в Джакарте, землетрясение в Азии и забастовка в портах США, предприятие выполнило взятые на себя обязательства. Изменения сократили время обнаружения рисков и реагирования с 28 часов до одного: в результате процесс улучшился до 96%.

 

Прохождение через неопределенность

 

Чем менее стабильна ситуация, тем важнее, чтобы высшее руководство играло практическую роль. Например, в начале пандемии, когда в США было зарегистрировано менее 20 тыс. подтвержденных случаев COVID-19, генеральный директор Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos) отправил своим сотрудникам служебную записку, в которой объявлял, что он принимает на себя прямую роль в управлении реакцией компании во время кризиса: «Мое собственное время и размышления теперь полностью сосредоточены на COVID-19 и на том, как Amazon сможет лучше всего сыграть свою роль». В служебной записке содержалась приверженность амбициям компании, а также информирование всех о том, что реакция на кризис не станет обычным делом.

 

Во времена неопределенности решающее значение имеет активное лидерство. Топ-менеджеры должны продемонстрировать, что они верят в новые инициативы. Точно так же, они должны быть готовы инвестировать ресурсы в виде капитала, людей и времени. Помимо определения стратегического курса, лидерам необходимо обеспечить адаптируемость своих организаций, поощрять внимание к неожиданностям и делать так, чтобы у коллективов была возможность оспаривать предположения и определять новые пути роста.

 

Наконец, им нужно сделать свои выводы доступными и действенными. Используя прогнозы и анализ сценариев, руководители могут сообщать о новых методах ведения бизнеса, взаимодействовать с заинтересованными сторонами, раскрывать связанные риски и возможности, а также успешно сообщать о своих планах рынку.

 

Начало

 

Неопределенность вызывает дискомфорт. Смелое движение в будущее сопряжено с тревогой. Вместо того чтобы стремиться искоренить неопределенность, успешные организации создают условия для успешной жизни в ней. Изменения не всегда происходят в одночасье, но от них этого никто и не ожидает.

 

Проведенное исследование показало, что компании, имеющие наилучшие результаты за последнее десятилетие, испытали такую же нестабильность, как и их коллеги, при этом доходность для их акционеров упала в среднем на 27%. Эти компании превратили неуверенность в преимущество, наблюдая за ландшафтом, ориентируясь на новые обстоятельства и решая, как реагировать и действовать быстро. С опытом и знаниями их преимущество неопределенности росло, а темп ускорялся.

 

25 компаний из индекса S&P Global 1200 с самой высокой совокупной доходностью для акционеров за последнее десятилетие быстрее оправились от кризиса 2008 года, завершив десятилетие с маржой EBITDA в пять раз выше, чем у их аналогов. Эти компании доказали, что кризис может вызвать преобразования. Другие компании способны сделать то же самое. Для лидеров, заинтересованных в создании преимущества неопределенности, предлагаются следующие стартовые предложения:

 

  • Составьте список из пяти обычных предположений о своей деятельности и представьте, что ни одно из них не сбылось. Подумайте, что может спровоцировать эти события, как следует действовать компании в этом контексте, а также какими инвестициями, отделением активов и партнерскими связями ей следует заняться. Подобные мысленные упражнения часто ведут к прорывам. Так Southwest создала первую бюджетную авиакомпанию. Его руководители представили сценарий, в котором не было турагентов, не было назначенных мест и был только один тип самолета среди других смен. Затем они работали над созданием этого будущего.

 

  • Найдите самый короткий путь для старта. Возьмите нелогичную идею с большим потенциалом и подумайте, что потребуется, чтобы воплотить ее в жизнь в своей организации. В чем могут быть сложные периоды? Инновационные компании стараются устранять эти точки трения. Они разрабатывают технологии, позволяющие быстро переходить от идеи к действию. Они интегрируют возможности распознавания в повседневный процесс принятия решений, развертывают инструменты построения сценариев и военных игр для определения направлений и предоставляют нужные инструменты и ресурсы в пределах досягаемости проектных групп.

 

  • Наделите новыми возможностями сотрудников, чтобы можно было подвергнуть сомнению существующее положение вещей. Многим сотрудникам может показаться рискованным и мало интересным делом подвергать сомнению существующие нормы и способы работы. Чтобы сотрудники более активно выступали с предложениями, руководителям необходимо моделировать любопытство, создавать игровые рабочие места и активную обучающую среду, которая поощряет эксперименты.

 

В заключение

 

Заключительный совет руководителям: не откладывайте преимущество неопределенности в сторону. Представление будущего — это всегда менее важно, чем работа в настоящий момент. Периоды кризиса только усугубляют тенденцию к сокращению расходов. Отслеживая различные сигналы, визуализируя, как мир может выглядеть через три или пять лет, а также представляя, что потребуется, чтобы выйти в этом будущем победителем, организации могут превратить неопределенность из пугающей абстракции в практику, заряжающей энергией своих сотрудников и меняющей картину результативности на долгие годы вперед. 

 

Об авторах:

Ханс Кейперс (Hans Kuipers) — управляющий директор и партнер Йоханнесбургского офиса Boston Consulting Group. 

 

Алан Ини (Alan Iny) — партнер и директор по творчеству и сценариям в нью-йоркском офисе BCG. 

 

Элисон Сандер (Alison Sander) — директор Центра изучения и изучения будущего BCG в Бостоне. 

03.02.2021

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

К закрытию готовы почти 10% компаний российского малого бизнеса
Это показал опрос более пяти тысяч собственников и руководителей компаний из всех регионов страны, проведенный в начале февраля
На борьбу с пандемией в России потратили 2,86 трлн рублей
Счетная палата подготовила документ, в котором эксперты ведомства зафиксировали размер расходов бюджета РФ на преодоление кризиса, вызванного пандемией
Бизнес предложил ограничить список сайтов с бесплатным доступом
Россиянам сократят список бесплатных сайтов, убрав из него соцсети, сайты телеканалов и интернет-магазинов
Рейтинг Forbes: 30 самых дорогих компаний Рунета
Опубликован очередной рейтинг самых дорогих компаний российского интернета — больше всех в пандемию выиграли маркетплейсы и агрегаторы
Шесть принципов ESG, которые разработали в США и пытаются внедрять в России
Зачем бизнесмены сидят в Clubhouse?
Плюсы и минусы новой социальной сети с точки зрения бизнеса и расширения его маркетинговых возможностей
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo