vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Стратегия принятия неопределенности

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 72

Компании могут стать намного умнее, если попытаются предвидеть будущие сценарии и знать, как и когда им действовать

 

Стратегия принятия неопределенности

 

Многие генеральные директора скажут вам, что они были полностью удивлены тем, насколько решительными оказались их организации в разгар кризиса Covid-19.

 

Не имея иного выбора, кроме как действовать, управленческие команды просматривали горизонт, быстро оценивали, что менялось, и брали на себя обязательства, основываясь на самой лучшей имеющейся информации. Не все решения были правильными, но корректировка курса стала частью тренировки. 

 

По мере восстановления мировой экономики ожидаемый рост спроса откроет беспрецедентные возможности для компаний, готовых действовать решительно. Тем не менее, многие руководители знают из длительного опыта, что время, потраченное на планирование и обдумывание часто является врагом действий. Традиционные подходы к стратегии: анализ тенденций, составление подробных прогнозов и принятие только «наилучшего» курса действий не откалиброваны для той степени нестабильности, с которой мы сталкиваемся сегодня. Эти процессы имеют тенденцию быть столь же громоздкими, сколь и осторожными и часто ищут определенность там, где ее нет.

 

Отличительной чертой компаний, прокладывающих правильный курс в условиях турбулентности, является то, как они принимают неопределенность: они не пытаются бороться с этим. Они сосредотачиваются на нескольких жизненно важных неопределенностях, которые имеют значение, излагают возможные сценарии, которые могут развиваться, и определяют критические триггерные точки или указатели, которые сигнализируют о смене направления. Планирование превращается в цикл «выполнять, отслеживать и адаптировать», который со временем динамически направляет компанию к лучшим возможностям.

 

Стратегия неопределенности

 

Процесс стратегического планирования на основе сценариев готовит к ряду вариантов будущего через следующие факторы:

 

  • Выявление неопределенностей, с которыми сталкивается компания, и преодоление их путем разделения их на те, которые имеют значение, и те, которые не имеют значения;

 

  • Создание набора вероятных сценариев развития событий в будущем и определение угроз и возможностей, которые эти сценарии представляют;

 

  • Разработка определенного набора стратегических сценариев, которые уравновешивают приверженность определенному курсу действий с гибкостью, позволяющей приспосабливаться и преуспевать в различных сценариях будущего; 

 

  • Определение четкого набора указателей, которые будут сигнализировать о важных изменениях на рынке и запускать ряд действий, уже предусмотренных в процессе планирования сценария.

 

Определение этих сценариев и построение подробной базы фактов на их основе позволяет компаниям разработать набор стратегических действий, адаптированных к каждой версии будущего, и разработать набор указателей или индикаторов, которые руководство могло бы отслеживать на регулярной основе, чтобы понять, как дела разворачивались.

 

Такой процесс, основанный на сценариях, привносит аналитическую строгость в ряду ключевых вопросов: 

 

  • Каковы наиболее вероятные сценарии выхода из основных неопределенностей, с которыми сталкивается компания, и что потребуется для достижения успеха в каждой из них? 

 

  • Как мог мир развиваться таким образом, чтобы нарушить текущую стратегию или создать новые возможности? 

 

  • Как компания может действовать быстро в зависимости от того, какое возможное будущее разворачивается?

 

Это ставит компанию на передний план и побуждает руководство следить за изменениями на регулярной основе, а не только раз в год, как при традиционном процессе планирования. Вместо того, чтобы придерживаться выжидательного подхода к планированию и инвестициям, руководство согласовывается и «заранее обязуется» предпринимать конкретные действия в различных обстоятельствах. Если мир движется к сценарию X, компания уже разработала планы по внедрению стратегии, позволяющей извлечь из этого выгоду.

 

Стратегия принятия неопределенности

 

Гибкость, а не двусмысленность

 

Эффективное сценарное планирование требует определенной степени гибкости, которая доставляет неудобства некоторым руководящим группам. Широта стратегического выбора кажется несовместимой с разработкой последовательной стратегии, которую организация может понять.

 

Однако на практике подготовка к набору различных вариантов будущего и определение четкой стратегии не исключают друг друга. Цель – не уходить далеко от основных сильных сторон компании или ее долгосрочного видения. Напротив, наш опыт показывает, что эти сильные стороны и ценности являются лучшим компасом для адаптации к меняющимся обстоятельствам.

 

Стратегии, учитывающие неопределенность, не менее привержены смелым долгосрочным амбициям. Но они действительно стремятся сбалансировать приверженность этому видению с явным набором вариантов, которые готовят компанию к захвату будущего по мере его развития. Альтернатива – реагировать на проблемы, столкнувшись с проблемами, и принять риск того, что лучше подготовленные соперники будут определять правила соревнования. Лучшие стратегии избегают этого, уравновешивая три типа инвестиций:

 

Беспроигрышные ходы. Это такие действия, как постоянное управление затратами или повышение операционной эффективности, которые принесут пользу компании при любом сценарии;

 

Варианты и живые изгороди. Это стратегическая тактика, нацеленная на конкретные сценарии. Они могут включать в себя ряд небольших пилотных проектов или экспериментов, которые можно быстро наращивать или сокращать, совместные предприятия, обеспечивающие выход на рынок с меньшими затратами, или изменения в проектах, которые могут увеличить стоимость, но обеспечивают дополнительную гибкость;

 

Большие ставки. Это крупномасштабные обязательства, которые имеют ценность в преобладающем сценарии, но могут иметь разные результаты в зависимости от того, как устраняются неопределенности. Компании могут не нажать на курок, пока не станет более ясным, какой сценарий наиболее вероятен. Но заблаговременное планирование дает им критическую гибкость, позволяющую быстро действовать, когда это необходимо.

 

Движение с целью

 

Когда дело доходит до эффективного планирования сценариев, большинство крупных компаний сталкивается с еще одним важным фактором: им нужно не только научиться лучше отслеживать правильные указатели, но и связать эти идеи со стратегией. Другими словами, когда срабатывает сигнал, наиболее эффективные планировщики заранее настроены на принятие решения – давайте рассмотрим это подробнее, давайте запустим нашу книгу действий, давайте отступим и повернемся в другом направлении.

 

Для одной крупной высокотехнологичной компании, производящей промышленное оборудование, такая предвзятость при планировании имела решающее значение. Темпы изменений в отрасли настолько быстры, что руководство просто предполагает, что через пять лет бизнес станет практически неузнаваемым.

 

Из многих выделяются два разрушительных события, которые могут определить будущих победителей и проигравших. Во-первых, это угроза основному бизнесу – появление альтернативы с открытым исходным кодом фирменным флагманским продуктам компании, которая набирает обороты у ее клиентов. Вторая – потенциальная возможность: появляющаяся новая категория оборудования, которая позволит компании открыть совершенно новый корпоративный канал для компаний, ищущих интегрированные решения.

 

В этом контексте компания создала набор правил, которые одновременно являются защитными и наступательными. Что касается защиты, она разработала агрессивные планы по устранению угрозы открытого исходного кода в рамках своей основной деятельности. Что касается нарушения, то он нацелен на возможности корпоративных сетей с тремя отдельными подходами к построению бизнеса: один план основан на слияниях и поглощениях, другой больше ориентирован на органический рост, а третий может сделать его крупным игроком на корпоративном пространстве в одночасье.

 

Хотя один из планов в настоящее время остается в силе, компания вложила значительные средства во все три, чтобы гарантировать, что в случае изменения условий она не останется без привлекательного и жизнеспособного способа установить лидерство в корпоративном канале. Важно связать указатели с планами действий и использовать эти индикаторы для направления инвестиций.

 

Было время, когда турбулентность и неопределенность были наиболее распространены в таких отраслях, как технологии или фармацевтика, где инновации и подрывные процессы представляли собой повседневные проблемы. Или сбои были эпизодическими – временный шок предложения или циклическое затишье в экономике. Однако во все большей степени сбои становятся устойчивым состоянием для всех предприятий. Найти способ поддерживать прибыль и полностью раскрыть потенциал в постоянно меняющемся ландшафте – главная задача на каждом рынке. Компании, которые создают будущее, а не просто воспринимают его как есть, будут теми, кто сможет принять неопределенность и обратить ее в свою пользу.

31.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
События
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
Коворкинг Collider станет закрытым клубом предпринимателей
В проект инвестировал основатель Qiwi Сергей Солонин. С июня этого года прибыль коворкинга составила 38 млн руб
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
5 шагов к автоматизации и искусственному интеллекту
По мере того, как компании ускоряют внедрение автоматизации и искусственного интеллекта, они ищут лучший способ максимизировать преимущества новых технологий при минимизации рисков
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Что мешает компаниям справиться с кризисом цепочки поставок
Ближайшие месяцы могут оказаться критическими для руководителей цепочек поставок. Некоторые компании будут наращивать импульс с решительными действиями по адаптации цепочки поставок. Другие могут отступить, вернувшись к старым методам работы
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Компании столкнулись с дефицитом кадров
Увеличению производства в промышленном секторе РФ мешает дефицит кадров
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Пандемия вызвала беспрецедентную кадровую перестановку во всем мире
Что-то грандиозное происходит на рабочих местах в США. Сотрудники — от офисов высшего звена до заводских цехов — настаивают на более высокой оплате труда, гибком графике работы, расширенных льготах и лучшем обращении
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Золотые правила инвестирования в период пандемии
Старший исполнительный директор Citi Питер Моллой, работающий с клиентами со сверхвысоким капиталом (UHNW), рассказал, что многие из них быстро переориентировали инвестиционные возможности в период Covid-19
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo