vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Теория ролевой адаптации

Время чтения: 7 мин.
Просмотров: 233

Как управлять масштабными преобразованиями в компании, помогая сотрудникам адаптироваться к новой идентичности и новым задачам

 

Теория ролевой адаптации

 

На недавнем семинаре была собрана группа менеджеров, участвующих в крупномасштабных инициативах по цифровой трансформации бизнеса. В рамках обсуждения их спросили, как бы они описали свою роль в этих инициативах. Затем их попросили назвать роли, которые будут наиболее ценными для достижения этого успеха. И здесь был замечен интересный разрыв: ответы респондентов на эти два вопроса были разными. Со временем стало очевидно, что если менеджеры захотят оказать существенное влияние на будущее своей организации, им придется внести некоторую корректировку в свою деятельность по трансформации.

 

Как организационные изменения нарушают самоощущение 

 

На данный момент основная проблема в том, что, хотя менеджеры и знают, как им нужно строить планы на долгосрочную перспективу, большинство из них неправильно оценивает свою управленческую задачу. Они почти полностью сосредоточены на том, как изменится содержание их рабочих задач с внедрением новых технологий и сколько потребуется времени на переподготовку. Изменение уровня задач, конечно, необходимо, но хорошие новости заключаются в том, что люди не ждут, что это пригодится им в будущем, и не готовы тратить на это время в настоящем. Им, конечно, может не нравиться осваивать новые процессы и инструменты, но если они сознательно делали это раньше, то могут быть уверены, что могут это сделать и снова.

 

Настоящая проблема, возникающая в разгар трансформации, на которую менеджеры не обращают внимания, – это угроза смены своих должностных обязанностей, или то, что в социологии и психологии обозначается термином – роль. Это слово используется в том же смысле, в котором специалисты говорят о ролевой теории – идее о том, что индивиды в группах тяготеют к основным, общепринятым социальным ролям, которые, в свою очередь, формируют большую часть принятия ими решений и совершения поступков. Когда люди оказываются в процессе серьезных перемен, большинство из них действуют неосознанно.

 

Теория ролевой адаптации

 

Чтобы понять, как теория ролей применима к текущей ситуации, рассмотрим пример одного старшего бухгалтера в крупной ветеринарной больнице. За год ее работы в домашних условиях многие процессы, которые раньше были бы для нее «крайними средствами», стали стандартной рабочей процедурой. Наш бухгалтер чувствует, что цифровая трансформация, о которой в компании говорили перед пандемией, вот-вот сделает большой рывок вперед. Почему такая перспектива ее беспокоит так сильно? Трансформация автоматизирует одну из ее задач – составление и распространение различных отчетов. Хотя это и освобождает ее время для выполнения более важных задач, неясно, как она будет вносить свой вклад в общее дело и будет ли ее начальник знать, как оценивать ее эффективность в такой ситуации.

 

Но более глубокий вопрос заключается в том, как это может повлиять на ее роль среди коллег: ведь в команде ее уважают не только как бухгалтера, но и как опытного специалиста широкого профиля. Ее также ценят как человека, который щедро помогает коллегам, как источник позитивной энергии и неиссякаемого оптимизма. Как она может помочь другим в трансформации, если та заставляет ее лично чувствовать неуверенность в своей ценности и все больше в ней разочаровываться? Вопрос риторический.

 

Основные переходные процессы вызывают проблемы по трем различным направлениям: корректировка ролей, обучение задачам и эмоциональная вовлеченность.

И только одна из них – задача обучения новой роли – обычно признается явно. Ниже этого уровня находится второе, эмоциональное измерение. Фактически, оно во многом напоминает знаменитую (хотя и ошибочную) модель «стадии горя», когда нужно научиться справляться с утратой. Эта классическая модель типичного эмоционального пути с погружением в траур и последующим подъемом к принятию, часто воспринимается как препятствие для перемен, но не воспринимается всерьез как фактор, которым нужно управлять. Между тем, за пределами внимания руководства скрывается разрыв ролей, которые, если их не распознать и не разрешить вовремя, способны подорвать прогресс, который остальные члены коллектива компании пытаются достичь на других участках  трансформации.

 

Теория ролевой адаптации известна управленческому аппарату. Ранее она использовалась для объяснения того, почему одни руководители преуспевают при переезде на работу в другие страны, в то время как другие испытывают серьезный культурный шок. Исследования показали, что такие люди лучше справляются с трудным переходом, когда открыто сталкиваются с необходимостью корректировки ролей в связи с изменившимися обстоятельствами. 

 

Подобная теория также использовалась, чтобы помочь руководителям высокого уровня стать более эффективными по мере их вовлечение в международную повестку дня. Обычно, когда кто-то борется с последствиями быстрого продвижения в своей карьере, оказывается, что они не пересмотрели свое понимание роли, которую они должны играть в собственной компании. Один генеральный директор описал, как ему в процессе трансформации пришлось сознательно отказаться от своей прежней роли опытного функционального лидера.

 

Необходимость корректировки ролей также часто применяется в коучинге для руководителей высшего звена, чье продвижение на высшие руководящие должности обычно оказывает огромное давление с целью добиться результатов, наряду с непониманием того, как это лучше сделать. Самое лучшее для получения ясности в этой области пригодятся такие нарративы, как: «Я сейчас создаю команду» или «Я сторонник устойчивого развития».

 

Теория ролевой адаптации

 

Организация масштабирования трансформации

 

По мере того, как в ​​компании происходит корректировка ролей, это обычно становится частью перехода к консультированию всего высшего руководства. Это должно быть сделано для гораздо большего числа людей, столкнувшихся с существенными изменениями в организациях — или, другими словами, это нужно делать «масштабно». Если организации собираются осуществить переход к новым цифровым трансформациям будущего, они не могут потерять сотни своих сотрудников. Это тем более важно после пандемии, которая повлияла на эмоции людей и оказала новое давление на их роли в коллективе, учитывая удаленную работу из дома.

 

Вот почему семинар с менеджерами, проведенный в условиях восстановления рабочих отношений после пандемии, в котором они назвали свои текущие роли в сравнении с ролями, которые могут оказаться решающими, стал ценным шагом. Задавая вопросы о ролях, вы ясно видите проблему и помогает менеджерам разобраться в ней. Понимая, что роли социально сконструированы и динамичны, они могут по-новому взглянуть на то, как их сотрудники вносят вклад в успех группы, и увидеть, как вносить осознанные позитивные изменения. Они начинают добавлять в свой репертуар новый навык анализа и корректировки ролей, которые они играют.

 

Брюс Фейлер в своей недавней книге, ставшей бестселлером «Life Is in the Transitions» делает то же самое относительно навигации по переходам за пределами рабочего места. Он формулирует центральный тезис книги в трех утверждениях: «Линейная жизнь мертва», «Нелинейная жизнь включает в себя больше жизненных переходов» и «Жизненные переходы – это навык, которым мы можем и должны овладеть». Исходя из вышесказанного стоит добавить и четвертое утверждение: «Освоение переходов требует осознания ролей, которые человек играет, и того факта, что их, возможно, необходимо изменить».

 

Анализ организационных ролей в коллективе

 

Используя технику, называемую анализом организационных ролей, коллектив компании может получить именно эту информацию. Этот метод предполагает рассмотрение вовлеченности людей на рабочем месте с трех точек зрения: роли, в которых они находятся, позиция организации по отношению к этой роли и индивидуальный опыт этой роли. Основная версия анализа включает в себя наводящие на размышления вопросы о каждой из этих точек зрения и о динамике, создаваемой их взаимодействием.

 

Эти вопросы звучат следующим образом:

 

  • Какова ваша официальная должность в организации?
  • Какую ценность вы представляете для своей команды?
  • Насколько важны для вас эти роли? Что было бы больше всего обидно потерять?
  • Как, по вашему мнению, другие заинтересованные стороны воспринимают ваши роли и их важность? Есть ли разница между вашим и их восприятием?
  • Какие потенциально разрушительные изменения происходят?
  • Как вы ожидаете, что это может повлиять на вашу самую важную роль (роли)?
  • Как это повлияет на вас эмоционально и сможет внести важный вклад в трансформацию?
  • Нужно ли вам изменить то, как вы выполняете свою роль, чтобы соответствовать изменившейся среде? Какие другие задачи или приоритеты это повлечет за собой?
  • Нужно ли вам вступить в новую роль и отказаться от старой?

 

Как только люди начинают изучать роли, которые они играют, и то, как эти роли формируют их поведение, то смогут оценить те предпочтения, в которых заинтересованы сами. Психологически мы всегда работаем над уменьшением неоднозначности ролей, ролевых конфликтов и ролевой перегрузки, а также над получением большей автономии для внесения необходимых корректировок. Если мы не можем достичь поставленных целей, наше разочарование напрямую ведет к негативным эмоциональным реакциям. Целенаправленное обсуждение этих вопросов с командой обычно порождает практический набор корректировок, которые могут быть сделаны, чтобы роли персонала стали более ясными, согласованными, управляемыми и автономными.

12.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo