Кейсы

Азбука Вкуcа: «Наша бизнес-модель работает, только если сотрудники любят свою работу» /KPMG/

Источник: KPMG

  • Именно в такие моменты, как текущий кризис, проявляется та лояльность, которая есть у персонала к компании. У нас она очень высокая, и именно вовлеченность, неравнодушие наших сотрудников и любовь к бренду помогли нам достаточно успешно пройти через этот непростой период. Например, офисные сотрудники выходили и работали и на складах, и в магазинах вместе с розничным персоналом. Это была работа абсолютно каждого члена команды на общий результат

  • Большую роль сыграло и поведение топ-менеджмента: не было никакой закрытости или отстраненности. Топ-менеджеры и руководители регулярно приезжали в магазины, общались с персоналом, смотрели, что там происходит, помогали решать возникающее проблемы. Внимание к обратной связи в этот период очень возросло

  • Мы с функцией управления персоналом занимались обеспечением условий на местах. Перчатки, экраны, маски, санитайзеры, тестирование персонала на COVID-19 — всё это обязательные вещи, так называемый «гигиенический минимум». Помимо этого, чтобы поддержать командный дух, дополнительно организовали много онлайн-мероприятий: консультации юриста, психолога, врачей, корпоративные тренинги и игры. Помогали тем сотрудникам, которые заболели коронавирусом: речь не только про материальную поддержку, это еще и некое внутреннее волонтерство, когда ты даешь людям ощущение, что они не одиноки, несмотря ни на что

  • Нам пришлось мобилизовать наших рекрутеров масс-найма: у нас вырос запрос на дистанционную торговлю, а это требует усиления команды логистики. Тем не менее мы не пытались закрывать вакансии во что бы то ни стало. Рынок труда сейчас благоприятствует работодателям, и нет недостатка в кандидатах, но мы хотим все-таки, чтобы к нам приходили ребята, которые видят себя на этой работе не как на временной, а как на «той самой», которым будет интересно обучаться, вникать во все наши нюансы и требования, расширять экспертность. Поэтому даже в период пандемии, несмотря на сложность проведения интервью, ставку делали на тех, кто настроен на долгосрочность

  • Никто из нас, особенно в период вот такой повышенной нервозности, не застрахован от таких неприятных ситуаций. Наша задача — научить персонал с этим справляться, проинструктировать. Из-за пандемии инструктаж проводили в онлайн-формате

  • Для наших розничных подразделений одними из самых важных KPI, в том числе в системе мотиваций, являются показатели NPS и CSI. Это влияет на размер дополнительного вознаграждения, т.е. у сотрудника есть материальный стимул поддерживать определенный уровень клиентского сервиса. Но это вопрос не только и не столько финансов. У нас очень высокая лояльность сотрудников к компании, особенно среди тех, кто работает с нами многие годы. Эти люди с нами не из-за отсутствия выбора, а потому что в «Азбуке» есть те условия, атмосфера и команда, которые им нравятся. Сотрудники любят свою работу, поэтому делают ее хорошо

  • Вторая важная часть успешного клиентского сервиса — это знание своего клиента. Мы стараемся рассматривать всех наших покупателей в разрезе разных паттернов потребления и вокруг этого выстраивать сервис. Кто-то хочет получить быстро, без очередей, качественно, без перенасыщения какой-то там дополнительной информацией. Есть клиенты, которые приходят за впечатлениями, соответственно их мы стараемся порадовать оформлением витрин, интересной выкладкой, мастер-классами, дегустациями. Пандемия ограничила эти возможности, но мы к ним вернемся, а часть из них уже смогли перевести в онлайн-формат

  • Магазин без персонала — это наша проба нового формата в рамках российского рынка. Мы тестируем новую площадку и по результатам этого эксперимента поймем, стоит ли масштабировать данный формат. Это не история про то, чтобы в будущем подойти к сокращению штата, оптимизации численности персонала, сокращению фонда оплаты труда. Это про предоставление нового сервиса для наших клиентов

  • Помимо этого магазина в рамках «Азбуки Вкуса» прорабатывается еще множество разных вариантов предоставления сервиса клиентам в зависимости от их пользовательского сценария. Так, в начале года вместе с нашим партнером, стартапом Briskly, мы запустили тестовый проект по оплате покупок через собственный смартфон с помощью специального приложения с функцией scan&go. Кроме того, во время режима самоизоляции мы вместе запустили микромаркеты (их еще называют продуктоматы) в подъездах жилых домов и планируем масштабировать этот проект на офисы

  • Пересматриваются процессы — если раньше многие вопросы решались директивным способом и часто вводные направлялись все-таки сверху вниз, то сейчас мы перешли в сторону регулярной обратной связи, самоуправления, инициативности и поддержки этих инициатив на местах, регулярного замера NPS как индикатора счастья сотрудников. Это влечет за собой изменение и процессов социального учета и культуры в компании в целом

  • Если говорить про функцию управления персоналом, стратегия, которую мы приняли на ближайшие 3 года, сфокусирована в первую очередь на культуре самоуправления, на гибкости бизнес-процессов, на скорости и возможности для сотрудников быстро и легко получать информацию и повышать свою квалификацию

  • Регулярно проходят встречи с участием президента, заместителя президента, мы стараемся снижать уровень бюрократии и выстраивать прямое общение. Проводим множество как офлайн-, так и онлайн-мероприятий — больший акцент, конечно, на онлайн, который позволяет в достаточно оперативном режиме провести как обучение, так и какие-то командообразующие форматы. Все это делает наши сервисы более гибкими, коммуникацию — более открытой и, безусловно, повышает эффективность бизнес-процессов

  • Технологии существенно меняют наши процессы и клиентский опыт. Например, существенно изменятся складская логистика и доставка товаров до конечного потребителя: не так важно, будет ли это доставлять беспилотный автомобиль или робот, который будет улыбаться и своим смешным голосом сообщать, что привез покупки из «Азбуки Вкуса». Мне кажется, нужно не забывать, что технологии — это все-таки только инструмент, который должен работать на абсолютно точно неизменные приоритеты для покупателя: удобство и доступность, скорость и качество сервиса. А второе — это все-таки эмоциональная составляющая и насыщение новыми знаниями и впечатлениями. Без этого не будет дифференциации и эмоциональной привязанности клиента к бренду

  • Шеринговые модели для технического персонала розницы — грузчиков, уборщиков, электриков — возможно и будут актуальны, но уберизация сотрудников, которые работают с клиентами или занимаются нерутинными офисными задачами, на мой взгляд, не будет эффективна в таком бизнесе, как наш