Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Тренды

Какие грани лидерства во время кризиса раскрывает Парадокс Стокдейла? /Harvard Business School/

Источник: Harvard Business School

«Никогда не путайте веру в то, что вы победите с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были», — адмирал Джеймс Стокдейл.

В то время как количество зараженных коронавирусом в большинстве развитых стран в августе снижалось, в Соединенных Штатах процент инфицированных продолжал расти. Калифорния и Техас, которые открыли свои границы, вновь попали в волну пандемии, а Европейский союз не включил США в список 15 «безопасных стран», граждане которых могут свободно въезжать на территорию ЕС. В это же время многие руководители компаний сообщают, что они сами или их команды столкнулись с демотивацией и впали в отчаяние.

Парадокс Стокдейла, ставший известным благодаря бестселлеру Джима Коллинза «От хорошего к великому», и связанная с ним дисциплина психологии выживания – проливают свет на решение актуальных проблем и являются сокровищницей мудрости в отношении того, как лидеры могут справиться с разворачивающимся кризисом.

Мы опросили 600 топ-руководителей в различных отраслях бизнеса об опасениях, вызванных текущими проблемами. Их ответы варьировались, но было и нечто общее: все они хотели бы понять сложные, быстро меняющиеся обстоятельства и оперативно реагировать на них с учетом как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Один респондент выразился особенно точно: «Переход существующих организационных структур от создания ценностей в мирное время к ценностям военного времени происходит за очень короткий промежуток времени. У нас нет другого выхода, кроме как стать военным лидером, как бы плохо мы не были к этому готовы». Именно здесь и  пригодилась бы мудрость адмирала Стокдейла.

Что такое Парадокс Стокдейла?

Во время американо-вьетнамской войны адмирал Джин Стокдейл попал в плен и пробыл там около 8 лет (с 1965 по 1973 годы). За это время его пытали более 20 раз. Он не пользовался правами для военнопленных и не знал срока своего освобождения, но даже в этих условиях не переставал оставаться командиром. Он поддерживал других заключенных в лагере, придумывая технологии, с помощью которых можно было бы выдержать пытки. Вместе они изобрели собственный язык, основанный на перестукивании. Пленные использовали его для переговоров между собой ночью.

После освобождения адмирал получил медаль «За Отвагу». Когда, через много лет после освобождения, его спросили в одном из интервью – кто сумел выжить, а кто не сумел в условиях лагеря, то Стокдейл ответил, что не выживали оптимисты. Эти были люди, которые говорили, что к лету выйдут на свободу. Лето приходило, а свободы не было. В результате они сдавались и погибали. Те же, кто верили, что обязательно выйдут, но при этом трезво смотрели фактам в лицо – выжили.

Как применить этот парадокс в сфере бизнеса или почему мы уже не вернемся к прежней нормальности?

В пандемию вы можете надеяться на спасительную вакцину, лекарство или коллективный иммунитет. Однако ни одно из этих средств не появится в обозримом будущем. В результате вирус может остаться с нами на долгие годы. В практическом плане это может означать, что наше взаимодействие изменится коренным образом и в итоге приведет к необратимым социальным трансформациям.

Последствия вируса уже затронули некоторые аспекты нашей жизни:
• Выросла смертность от обычных болезней.
• Пошатнулось психическое здоровье.
• Возникли проблемы со здоровьем по причине переноса плановой или профилактической помощи.
• Появилась массовая безработица.
• Сильно пострадали сферы общественного питания, развлечения, туризма и искусства.

Кроме того, пандемия пришлась на время экономических, политических, социальных и климатических катаклизмов. Протесты Black Lives Matter, которые начались в Соединенных Штатах в конце мая и впоследствии распространились по всему миру, стали еще одним триггером социальных изменений. Между тем сама глобализация находится под угрозой.

«Глобализация описывает мировую экономику, все более интегрированную в рамках общего свода правил и принципов, – подметил президент и основатель Eurasia Group Иан Бреммер, – сейчас мы переживаем начало кризиса глобализации, прежде всего из-за растущего расхождения в правилах и принципах, которыми оперируют основные участники мирового рынка». Три самых могущественных экономики мира США, Китай и Европа, все больше расходятся в экономических стратегиях, поскольку мы видим, как они действуют в условиях необычного стресса.

Никто не знает, чем это все закончится

В основе Парадокса Стокдейла заложена вера, которую можно увидеть в разных формах и в других культурах.

Сам Стокдейл был последователем древнегреческих философов-стоиков, для которых было характерно объективное понимание реальности и формирование соответствующего отклика на нее. «Боже, дай мне спокойствие принять то, что я не могу изменить, мужество изменить то, что я могу, и мудрость познать разницу». Радикальное принятие, как метод психотерапии – подчеркивает смысл отпустить желания, убедиться в том, что должно быть и видеть реальность такой, какая она есть.

Подобные подходы не утверждают, что люди не должны пытаться изменить внешние условия, и что у них не должно быть эмоциональной реакции на них: люди не овцы и не роботы. «Радикальное принятие не означает, что вы не пытаетесь изменить что-то. Вы не можете ничего изменить, если не принимаете это, потому что, если вы не принимаете это, вы попытаетесь изменить что-то другое, что вы считаете реальностью», – говорил Марши Лайнхан, основоположник теории радикального принятия.

И хотя стоицизм в упрощенном виде можно отнести к подавлению эмоций, такой процесс никогда не было частью первоначального стоического учения. Ни отсутствие эмоций, ни постоянный позитив – не являются отличительной чертой психологической адаптации во время кризиса. «Эмоционально устойчивые люди испытывают сильные негативные эмоции в ответ на травму. Они испытывают отчаяние и стресс, и признают весь ужас происходящего. Но даже во мраке они видят проблески света, и это в итоге поддерживает их», – писала Эмили Эсфахани Смит.

Как работают механизмы выживания?

Психология выживания, как изучение реакции людей на бедствия, весьма важна. Психолог Джон Лич всю свою жизнь посвятил изучению этих механизмов.

«Мы все ежедневно выживаем. Мы живы сегодня, потому что с момента родов наше поведение адаптировалось к конкретной среде. Опасность возникает, когда нас заставляют выходить за пределы адаптированной среды. Это свидетельствует, что существует два типа поведения выживания: внутреннее и внешнее. Внутреннее выживание поддерживается нашим рутинным поведением в обычной среде. Под внешним выживанием понимаются новые модели поведения, которые нам необходимы для существования в новых условиях или ситуациях: от кораблекрушения до похищения, от пожара в офисе до крушения авиалайнера в джунглях», – писал Лич.

Психологические проблемы настоящего времени вызваны тем, что наши внутренние механизмы выживания не совершаются привычным для нас способом. Уход за детьми, химчистка, кофейня по дороге на работу, тренажерные залы – становятся менее доступны. Нам необходимо покупать и носить маски. Даже простой разговор теперь требует применения современных технологий, а для прогулки по улицам необходима повышенная внимательность, которая не была нужна раньше даже в самом опасном районе.

Исследования Лича и других ученых показывают, что люди, пережившие бедствия, способны быстро восстановить когнитивную функцию после события, точно оценить новую среду и предпринять целенаправленные действия, чтобы выжить в ней. Парадокс Стокдейла подтверждает: нам необходимо четкое понимание реальности, чтобы запустить внутренние механизмы выживания и глубоко укоренившуюся веру, чтобы узнать новые.

Применение психологии выживания к нынешнему кризису может расширить инструментарий у руководителей бизнеса, вряд ли сталкивались с кризисами физического выживания. Тем не менее было доказано, что характер реагирования человека на бедствия является удивительно похожим в различных культурах, как в случаях бедствий от землетрясений, кораблекрушений и похищения людей. Есть все основания полагать, что меры реагирования на менее серьезные угрозы будут аналогичными.

Все бедствия имеют общие фазы: предварительное действие, непосредственное воздействие и их последствия, с поведением, характерным для каждого этапа. В случае краткосрочных катастроф за этими тремя этапами следует спасательная и посттравматическая корректировка. Это то, что происходит сейчас во многих странах, где нормальная деятельность возобновляется с некоторыми изменениями.

При долгосрочных катастрофах спасение либо не приходит, либо наступает гораздо позже, чем мы ожидаем. Ситуация в США именно такая. Мы считаем, что руководители, которые сообщают о демотивации и депрессии, в настоящее время переживают переход от краткосрочного к долгосрочному кризису. Этот переход сложен, так как надежда идет по нисходящей во время долгосрочных кризисов. «Надежда сильна в начале испытания, но существенно ослабевает, если облегчение не приходит через приемлемый промежуток времени. То, что считается приемлемым периодом, как правило, варьируется от человека к человеку», – пишет Лич в журнале Survival Psychology.

Как только становится понятно, что спасение придет не скоро, для тех, кто выживет, наступит фаза адаптации и консолидации. Вот как Лич описал этот процесс: «В период адаптации происходит изменение психологии жертвы и разрыв связей с ранее привычным поведением. После того как привычное поведение будет разрушено, его можно будет адаптировать и перестроить, с тем чтобы оно лучше соответствовало новым условиям.

Для первоначального этапа характерно естественное нежелание верить, что старая среда была разрушена, поэтому для человека типичны такие реакции, как отрицание, плач, гнев и слабость. Следующий этап характеризуется отчаянием, горем, депрессией и так далее. Только после того, как жертва переживет этот период, могут быть разработаны новые модели выживания».

За адаптацией следует консолидация, в ходе которой новые обстоятельства – хотя они могут быть нежелательными и враждебными – принимаются как «реальные», и выживший начинает функционировать заново. «Он снова становится человеком», – говорит Лич. Люди, находящиеся на этапе консолидации, могут шутить, помогать другим, формулировать свои ценности и жить в своей новой среде.

Как выглядит долгосрочное выживание?

Не существует определенного момента, когда становится легко. И Лич, и Стокдейл отмечают, что успех в процессе длительного выживания означает ежедневную борьбу. В книге «Вьетнамский опыт» Стокдейл писал, что именно «выносливость день за днем давала гораздо больше, чем храбрость. Пыточная игра не была выиграна или проиграна в одной грандиозной схватке». Лич приводит слова выжившего в кораблекрушении, которые были написаны на пятнадцатый день плавания на спасательном плоту: «Мое настроение следует за солнцем. Свет каждого дня заставляет меня надеяться, что я продержусь еще сорок дней. Но темнота каждой ночи заставляет меня понять, что, если что-то пойдет не так, я не выживу».

Циркадный ритм крайне важен. Советы по выживанию в неблагоприятных условиях, от неожиданной вынужденной удаленной работы до выживания в условиях Арктики, неизменно подчеркивают особое значение строгого распорядка дня и самодисциплины. Тем не менее, такой совет может оказаться вредным, если человек начнет воспринимать вещи в черно-белой гамме. Главное в этой ситуации – каждый день встречать с решимостью, не оглядываясь на вчерашние неудачи.

Какую роль в этом процессе играет вера? 

«Большинству мужчин нужна была какая-то личная философия, чтобы выдержать то, что пережили вьетнамские военнопленные: для многих это религия, для кого-то патриотизм, а для некоторых это просто вопрос выполнения своей работы, хотя результат может показаться весьма несправедливым», – писал Стокдейл.

Все вышесказанное было неоднократно подтверждено исследованиями выживших людей. Наличие системы ценностей, чувство самоидентичности, понимание цели своего существования: все это увеличивает шансы на выживание и сохранение психологической устойчивости. 

«Личная духовность действует обманчиво просто. Когда человек, живущий для себя, оказывается брошенным в новую и пугающую среду, будь то лагерь для заключенных или спасательный плот, горный массив или зона боевых действий – это его ломает и дезориентирует. Такие люди слишком привыкли к своей прежней жизни и не могут адаптироваться к новым обстоятельствам. Их мир утонул, а вместе с ним и они. С другой стороны, люди, у которых есть личный идеал, всегда будут носить его с собой», – дает этому весьма элегантное объяснение Лич.

Личное чувство духовности, морали, ценностей, смысла – незаменимо для поддержания отношений во время кризисных ситуаций. Стокдейл неоднократно подчеркивал важность честности, и того факта, что честного человека нельзя шантажировать или пристыдить. Неверные решения, неудачи и ошибки неизбежны, особенно во враждебных обстоятельствах, но гораздо важнее – умение признать свои ошибки и ошибки своей команды.

«Если вы осознаете, что ваш главный враг – страх, а не боль, то у вас есть право на самоуважение, на дружбу и поддержку ваших товарищей. Я не просто рассказываю вам, как вести себя в тюрьме – я объясняю, как избежать того, чтобы вас использовали, как полагаться на свою совесть и как сохранить самоуважение. Вы должны быть честны и доверять своим коллегам», – писал Стокдейл.

Советы и упражнения для руководителей

Кризис по-разному повлиял на людей: все зависит от того, где они живут, что делают, какое у них семейное положение и ожидания относительно пандемии. Из-за этого члены вашей команды, скорее всего, будут находиться в разных фазах реакции на кризис: необходимо помнить об этом. 

Ниже приведены советы, которые следует применять на практике:
  • Начинайте свои встречи с представления по имени, должности, обозначив свои цели и непосредственные задачи. Специалисты, предоставляющие психологическую помощь лицам, пострадавшим при чрезвычайных ситуациях, обычно просят людей назвать свои имена, откуда они, с кем они здесь, и какими навыками или способностями обладают. Это дает практическую информацию спасателям, а также помогает пострадавшим прийти в себя. В ситуации выживания крайне важно связать людей с их личностью, ролями, отношениями и задачами.

  • В долгосрочных ситуациях выживания основные факты о себе должны быть связаны общей целью. Эта цель должна быть ясной и разделяться на конкретные задачи. Возможно, самая ценная работа лидера в условиях кризиса – последовательно формулировать цель и соединять с ней задачи каждого дня. Люди «плавают» без такого руководства. «Необходимость планирования предельно ясна при острых, краткосрочных кризисах. Эта необходимость не всегда настолько понятна в долгосрочных ситуациях, когда угроза становится ежедневной и к ней привыкают. Так происходит потому, что планирование автоматически подразумевает будущее, и это будущее часто подвергается сомнению», – поясняет Лич.

  • В кризис лидеры должны постоянно напоминать подчиненным цель их организации и делегировать конкретные задачи, а не мотивировать людей «профессиональным оптимизмом».

Разговоры о видении и идеалах могут показаться роскошью, которую кризис не допускает, но это огромная ошибка. «Человек не живет одним только хлебом. Само собой разумеется, что первостепенной задачей руководства является обеспечение коммуникации, необходимой для поддержания общности – совместных законов, ритуалов и традиций в компании», – пишет Стокдэйл.

В данном случае может быть полезна концепция Анджелы Дакворт. Она говорит не о выдержке ради себя, а о приверженность цели или миссии высокого уровня, о способности оценивать и пересматривать цели и тактику более низкого уровня по мере необходимости. Концепция иерархических целей применяется как к отдельным лицам, так и к организациям. Ежедневные задачи и конкретные контрольные показатели «поддерживают цели на следующем уровне, которые, в свою очередь, поддерживают общую главную цель», – пишет Дакворт. Руководители должны постоянно повторять организационную цель и уточнять соответствующие задачи. Их необходимо постоянно адаптировать, поскольку бизнес-среда продолжает быстро меняться.

Важно, чтобы все лидеры понимали цели, ценности организации и то, как они связаны с ежедневной деятельностью. Давно известно, что руководители оказывают такое же влияние на моральный дух и эффективность работы команды, как и сама организация в целом. В кризисных ситуациях люди полагаются на авторитет человека, которого они уже знают и доверяют ему даже больше чем обычно. Удаленная же работа означает, что непосредственный руководитель может быть единственной реальной точкой контакта сотрудника с организацией.

На собраниях следует регулярно задавать один вопрос: "Что в вашей деятельности перестало быть нужным и значимым?" Мы находимся в ситуации, когда обстоятельства быстро меняются, и трудно понять, что сейчас действительно имеет смысл. Во время кризиса люди склонны автоматически сбрасывать со счетов свой опыт, «сужать восприятие» и не обращать внимания на окружающую среду. Как лидер, вы можете помочь сотрудникам бороться с этими предубеждениями, зная о них.

Вы, как и члены вашей команды, иногда теряете фокус, совершаете ошибки и становитесь жертвой в суждениях. Необходимо признать и проанализировать эти ошибки. Обсудите слабые места, снижение вреда и возмещение ущерба – люди иногда падают во время путешествия по незнакомой местности, так как же они могут упасть, не травмировав себя?

Пусть в вашей команде преобладает вера, но и реальным страхам люди должны уметь
смотреть в лицо. Упражнение «что было бы, если бы» и другие ролевые игры могут помочь человеку сформулировать мысли и чувства. Чаще используйте эти инструменты не только на рабочем месте. Смотрите на проблему с разных сторон.

Один из немногих управленческих документов, касающихся парадокса Стокдейла, описывает исследования «ментального противопоставления» и упражнения последовательной визуализации. Это упражнение, которое вовлекает нас в игру как с верой в будущее, так и с жестокими фактами настоящего, будет полезным как для отдельных людей, так и для команд.

При ментальном противопоставлении человек обычно визуализирует цель и награду за ее достижение. Затем визуализирует преграды, которые стоят на их пути достижения этой цели: этапы важно делать в таком же порядке.

Например, если человек сможет визуализировать желаемое повышение в самых точных деталях, тогда он сможет предвидеть неожиданные сокращения бюджета, потерю клиента, собственный неразрешенный конфликт с вышестоящим начальником или какие-либо другие препятствия, которые могут препятствовать достижению цели. Было доказано, что ментальное противопоставление улучшает сосредоточенность и помогает аккумулировать энергию, а также повышает КПД в различных областях жизнедеятельности человека: от успеваемости до потери веса.

Почему необходимо предвидеть как положительные, так и отрицательные моменты? В своей статье о парадоксе Стокдейла авторы К. В. Фон Берген и Мартин С. Бресслер указывают на предыдущие исследования, которые показывают, что, сфокусировавшись только на позитивных мыслях о будущем. «Люди буквально обманывают себя, думая, что уже преуспели и не нуждаются в реальных усилиях, чтобы достичь чего-то воспринимаемого как уже приобретенного. Однако полное игнорирование позитивного мышления также не является эффективным. Часто негативными мыслями люди убеждают себя, что уже потеряли цель и поэтому нет необходимости прилагать усилия, необходимые для ее достижения», – говорят авторы статьи.

Что означает вера для пессимиста? 

Чтобы ответить на этот вопрос, спросите себя: каковы были ваши самые высокие цели в январе 2020 года? Для вас как для личности и для вашей компании. Эти ценности все еще имеют значение. Эти идеалы не меняются под давлением обстоятельств. Если вы верите в эти идеалы, эти ценности, то как вы можете применить парадокс Стокдейла для себя? Для вашей организации или сообщества?

Один из авторов этой статьи  –  актриса, которая определила парадокс Стокдейла для своей профессии следующим образом: «Жестокие факты таковы, что пройдут годы, прежде чем мы сможем просто безопасно дышать рядом друг с другом. Вполне возможно, что вся инфраструктура театра, которая привычна для нас сейчас, развалится и ее придется полностью перестраивать. И все же театр никогда не умрет. Театр находится в ДНК человеческой цивилизации. Люди декламируют, рассказывают истории, двигаются вместе группами. Это то, что мы можем делать».

Каковы ваши жестокие факты? Какова ваша глубочайшая вера?

Какой будет ваша версия Парадокса Стокдейла?

Для чего существует ваша организация?

Какова цель вашей организации?

______
Перевод опубликованной 17.08.20 г. статьи Harvard Business School, авторы: Борис Гровсберг и Робин Абрахамс