Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Кейсы

Rainmaker Thinking: «Руководитель не должен быть для сотрудников другом или психотерапевтом» /Inc./

Источник: Inc.

  • Зачастую сотрудник и его руководитель преследуют диаметрально противоположные цели в своей работе. Основной тренд на рынке сейчас — трансформация этих взаимоотношений и нацеленность на сближение. В компании Rainmaker Thinking этот процесс сокращённо обозначается 4 I, где четыре буквы «I» в переводе означают: институты, люди, информация и оперативность

  • Благодаря высокому спросу на рабочую силу, сегодня работодатель не имеет прежней власти над подчиненными. Это программирует взаимоотношения, делая их более краткосрочными. Во время пандемии рынок труда сжался и ряд сотрудников потеряли часть переговорной силы, но в долгосрочной перспективе это восходящий тренд. «Любопытно, что от людей, которые остаются, с одной стороны, ожидают, что они будут делать больше, больше и больше. Но в то же время их переговорная сила растёт, так как остаются наиболее ценные сотрудники», — уверен Брюс Тулган

  • Одно из главных качеств для руководителя — быть искренним со своими сотрудниками. Иногда приходится сообщать им не слишком хорошие вести. В этой ситуации важно сохранить доверительный тон общения и максимально честно поделиться имеющейся у вас информацией. Во время пандемии много компаний перешли на удаленную работу. В этой ситуации важно увеличить время на коммуникацию со своими сотрудниками и чаще общаться приватно

  • Использование видеозвонков повышает уровень вовлеченности собеседника в разговор и вызывает необходимое доверие между вами. При групповом общении в режиме онлайн, важно точно рассчитать количество его участников. Если вы планируете устроить мозговой штурм или энергичное обсуждение — оптимальное количество сотрудников не должно превышать 10 человек

  • Необходимо помнить, что главная цель такого общения — создать чувство сопричастности в работе для всего коллектива. «Если на общей встрече лидер говорит, что теперь мы будем делать так, и остальные лидеры его поддерживают, то это хорошая причина встретиться», — заключает Брюс Тулган

  • При работе с командой важно помнить, что основная цель большинства ваших сотрудников заработать деньги. В ситуации удалённой работы, большинству из них приходится координировать своё время и пространство с домочадцами. Постарайтесь организовать работу с ними, исходя из каждой конкретной ситуации. Излишний контроль за работой подчиненных не всегда приводит к положительным результатам. Лучшим способом для контроля может стать просьба к ним о самостоятельном мониторинге. Став партнером для своих сотрудников, вы убедитесь, что люди могут выполнять большой объем работы в течение короткого времени

  • Стоит отметить, что руководитель должен руководствоваться тремя основными инструментами — план, чеклист и таймлог. «Первый инструмент контроля — это сам человек, — считает Брюс, — и одна из задач лидера как раз в том, чтобы донести это до сотрудников, помогать им оставаться на верном пути, быть на одной волне с миссией компании»

  • В своей деятельности необходимо руководствоваться принципом: «У вас нет времени не управлять». Экономия времени на менеджмент сотрудников в перспективе может обернуться потерей управляемости коллективом. Время, которое вы тратите на общение с подчиненными, в итоге делает общую работу компании эффективнее. Если у ваших работников есть необходимый опыт и знания, не забывайте консультироваться с ними. Это повысит доверие и укрепит ваш авторитет в коллективе

  • «Чем сильнее кризис, тем менее вы можете позволить себе необязательные проблемы. Гораздо легче предотвратить пожар, чем потушить и очистить всё после него. Когда вы управляете людьми, вы предотвращаете пожар», — резюмирует Брюс Тулган