Тренды

Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству /HBR/

Источник: Harvard Business Review

  • Эпидемия COVID-19 в одночасье поменяла правила игры для руководителей бизнеса. Еще совсем недавно казалось, что мир относительно стабилен, многие факторы в нем известны и предсказуемы, а для успеха нужно стремиться к совершенству. Но в условиях кризиса, когда реальность меняется с каждым днем (или даже с каждым часом), когда невозможно с уверенностью знать, что ждет впереди или как лучше поступить, времени на погоню за совершенством не остается. В условиях большой неопределенности лидеры во всех отраслях корректируют стратегии и цепочки поставок, переписывают правила работы, а иногда и вовсе перепридумывают все на ходу. Такой взгляд на управление требует гибкости мышления. Проблема в том, что человеческое мышление к этому не приспособлено.

Проблема отвлекающих факторов
  • Когда вы проходите через времена неопределенности, вам нужно уметь быстро менять фокус, чтобы увидеть меняющуюся общую картину, а затем совершить действия для краткосрочной перспективы.
  • Это может показаться крайне затруднительным в условиях, когда на вас обрушивается лавина информации: больше электронных писем, совещаний и новостей. Информационная перегрузка увеличивает риск отвлечься, мешает сохранять фоновую осведомленность и препятствует сосредоточенности. Когда ваш ум прыгает от одного к другому, вы отвлекаетесь, а не демонстрируете гибкость мышления. Вы следуете за тем, что требует внимания, пренебрегая стратегическими интересами или добросовестной расстановкой приоритетов.
  • Чтобы решить эту проблему, нам нужно уметь быстро переключаться между сосредоточенностью и фоновой осведомленностью. Сосредоточенность — наша способность сфокусироваться на одной задаче и эффективно придерживаться приоритетных задач. Осведомленность — наша способность видеть общую картину, будущее и предстоящие изменения. Осведомленность позволяет нам выявлять и оценивать изменения в окружающей среде, сохранять метаобраз нашей организации и в конечном итоге отделять сигналы от шума. После оценки общей картины нам понадобится сосредоточенность, чтобы отреагировать решительно, задействовать необходимые возможности и дисциплинированно приступить к исполнению плана.

Проблема нашего эго
  • Прямо сейчас мир стремительно меняется, и лидеры быстро реагируют в попытках стабилизировать и перепозиционировать свой бизнес. К сожалению, эго может помешать этим маневрам. Наше эго, как правило, привязано к нашим прошлым успехам и к тому, как мы действовали раньше. Когда все переворачивается с ног на голову и наши прошлые успехи и привычные подходы внезапно становятся нерелевантными, мы чувствует собственную уязвимость. Мы начинаем еще сильнее цепляться за мир, который знали и понимали. Эго убивает нашу способность быть гибким.
  • Лекарство от эго — самоотверженность, она на какое-то время выводит эго из игры и буквально оставляет его каждый день у входной двери в рабочий кабинет. Быть самоотверженным значит спросить себя, как я могу служить миссии компании, а не беспокоиться о славе, богатстве и влиянии. Для лидеров это означает честно признаваться себе, что вы не знаете каких-то ответов, открыто просить совета, поддержки, интересоваться другой точкой зрения и признавать, что для того, чтобы заглянуть в неизвестное будущее, требуется больше, чем одна пара глаз.
  • Сейчас, когда компании вынуждены реагировать на связанный с коронавирусом кризис, появилось много удивительных примеров самоотверженности. Например, лидеры биотехнологических компаний разрушают корпоративные стены, чтобы сотрудничать и поддерживать друг друга в гонке по разработке вакцины от COVID-19. Так, компания Ginkgo Bioworks предоставляет бесплатный доступ к своей платформе исследований и разработок, чтобы помочь другим ускорить разработку средств диагностики, вакцин и терапевтических средств.

Проблема эмпатии
  • Эмпатия (способность распознавать и сочувствовать эмоциям других) имеет решающее значение для хорошего лидерства. Но во времена кризиса эмпатия может стать препятствием для разработки правильного плана действий. Она способна замедлить быстроту вашей реакции.
  • Управляющий директор Excel Venture Management Хуан Энрикес недавно поделился с руководителями советом, как действовать в кризисные времена: «Вы должны начать думать, как хирурги. Хирург не говорит себе, входя в операционную: „Пациенту будет больно, и восстановление в течение следующих двух месяцев будет болезненным». Он думает иначе: "Чтобы спасти жизнь пациента или чтобы значительно улучшить его текущее состояние, мы обязаны сделать эту операцию». И это именно то, о чем вы должны думать сейчас как лидеры».
  • Руководители часто вынуждены принимать трудные решения об увольнениях, сокращении зарплат, закрытии объектов рабочей инфраструктуры и т.д., что негативно влияет на жизнь людей. Многие из нас — чуткие люди, нам не нравится причинять боль другим, и из-за этого мы рискуем не сделать то, что должно быть сделано.
  • Средство от парализующей эмпатии — сопереживание. Эмпатия и сопереживание очень различаются с психологической, эмоциональной и неврологической точек зрения. Эмпатия возникает, когда мы видим, что кто-то страдает, но это чувство обычно остается внутри нас. Сопереживание же более конструктивно. Оно начинается с сочувствия, а затем направляется наружу с намерением помочь.
  • Преодолевая три описанных препятствия во времена кризиса или в любое другое время с помощью сосредоточенности и осведомленности, самоотверженности и сопереживания, вы сможете действовать осознанно и гибко.