Лидеры трансформации

Евгений Каганер: «Текущий кризис создал ситуацию, когда все стали интересоваться партнерством»

  • Многие из партнерских взаимоотношений, которые у нас были, к примеру, отношения с Гонконгским университетом науки и технологий, позволили нам в текущей ситуации раскрыть тот фундамент, на котором эти взаимоотношения основываются, а также раскрыть то, кто и как в этой ситуации себя ведет. 

  • По-настоящему вникнуть в ту ситуацию, в которой оказался партнер, желание неформально в этом поучаствовать и помочь, это явилось тем, что тебя заставляет оценить те партнерские взаимоотношения, которые у тебя были совсем на другом уровне. 

  • У Гонконгского университета науки и технологий по многим причинам ситуация сейчас лучше (они это уже прошли, они больше, они Китай и т.д.), и их желание и готовность вникнуть в нашу ситуацию, не фиксироваться на сиюминутных деталях нашего с ними соглашения, которые были зафиксированы до пандемии, посмотреть на эти взаимоотношения именно стратегически и долгосрочно, а также сыграть в эту долгосрочную игру – все это вызывает большое уважение и заставляет тебя задуматься и оценить, как ты сам подходишь к вопросу партнерства. 

  • Если говорить о бизнес-школах, то большинство оказалось в тяжелой ситуации, при чем в ней оказались именно топовые бизнес-школы. И как результат, по крайней мере на уровне декларирования, вдруг открылось гораздо большее желание и открытость к партнерству. К слову, бизнес-школы партнерятся очень плохо. И вдруг текущий кризис создал ситуацию, когда все готовы обсуждать и интересоваться партнерством. Я думаю, это связано с высокой степенью неопределенности для всех, с внутренней рефлексией по поводу того, а вынырнем ли мы в тот же самый водоем, в который занырнули или нет, и все это начинает ослаблять те привычные ограничители и ориентиры, которые всегда существовали. 

  • Ситуация шоковая, много чего пересматривается и меняется. Но у нас в принципе очень активно продолжают идти и запускаться программы именно в сегменте корпоративного образования. Существуют два основных запроса к нам: первый - есть большой запрос от крупных компаний, чтобы вместе с нами и вместе с академическими и практическими экспертами, которых мы можем привлечь, вместо подумать о том, а где мы вынырнем, подумать именно про будущее. Отмечу, что подумать нужно не на уровне стратегии, т.к. писать стратегию сейчас очень сложно из-за неопределённости, а подумать на уровне видения - можем ли мы сформировать на уровне видения сценарии будущего. Эти видения будущего позволят командам вытащить такие компетенции, которых сейчас у них нет.

  • Второй запрос от корпоративных клиентов более инструментальный – помочь те сиюминутные проблемы, которые у них сейчас возникли. К примеру, как управлять командами, которые сейчас находятся на удаленной работе.

  • Все заметили эффективность удаленной работы, но многие со мной согласятся, что за последние 2 месяца мы просто стали все работать без остановки, т.е. у нас исчезли выходные, вечера, различные обеды. Все срослось в нескончаемый поток работы. При этом для объективности мы должны признать, что мы реально потратили на это гораздо больше своего рабочего и собственного времени, и усилий, чем мы тратили раньше. И люди очень сильно устали. 

  • Я считаю, что работа в удаленном формате дает новые источники эффективности, при условии того, что наш рабочий процесс организован и продуман правильно. Нам необходимо нащупать новые практики работы, которые нам позволят в этом режиме остаться. Гибридная модель работы, в которой мы объединяем часть работы онлайн, часть в офисе, будет более эффективна, чем работа только в офисе или только онлайн. Мы все плавно движемся к гибридной модели работы.

  • Существует феномен, мы назвали его «Human Cloud», когда большие и маленькие компании начинают взаимодействовать с людьми, которые формально находятся за периметром организации (фриланс и прочие формы взаимодействия). Контроль результата и контроль процесса за людьми на удаленке вне вашего периметра также возможны. Но работа в таком формате требует гораздо большей проработки, так называемый Job design. Job design – это оснащение существующих менеджеров новыми инструментами и навыками, где они детально будут подходить к структурированию работы на уровне своей команды. У наших традиционных менеджеров нет компетенции детального Job design, а он требуется сегодня. 

  • Хочу подметить, как только мы все пересели в Zoom, то как плохо и неэффективно мы проводим совещания, стало гораздо более очевидным для всех людей в это вовлеченных. Онлайн требует от нас все больше структурности, и с другой стороны, оголяет то отсутствие структуры, которая требуется.

  • Российская экономика концентрированная, в ней доминируют несколько очень больших игроков. Модель, где мы работаем с гибкими командами, интересна в такой структуре экономики. Если ты берешь всех этих людей внутрь структуры, а их сравнительно мало, то эффективность их использования может быть сравнительно низкая. Т.к. в какой-то момент времени есть в наличии реально важные проекты, над которыми они могут работать, а в какой-то момент их нет. Если же эти люди могут часть времени работать на одного большого игрока, другую часть времени на другого большого игрока, третью часть времени на третьего, то в принципе получается «win-win», от которого всем хорошо. И загрузка интересной работой команды увеличивается, и компания получает экспертизу, необходимую для нее в моменте на высоком уровне, но при этом она не обязана содержать всю эту команду на протяжении всего времени.

  • Законодательство данного формата сотрудничества на сегодня находится в «серой» зоне, ничего не понятно, что и как, кто и где платит налоги, закрепление трудовых отношений. Пока не произойдет законодательных изменений, развития данного формата до больших масштабов не будет возможным, все останется в рамках длительного эксперимента.

  • То, что сейчас с нами происходит, не задает принципиально нового вектора развития, т.е. те изменения, которые мы вдруг с удивлением обнаружили в нашей жизни, это те изменения, которые назревали очень долго, и мы к ним шли, мы о них говорили. Кризис является катализатором тех изменений, которые уже были заложены, и движение в сторону этих изменений очень сильно ускорилось. Если говорить про изменяя формата работы и сотрудничества, мы за 2 месяца пробежали временную рамку в 5 лет. То, что раньше заняло бы у нас 5-7 лет, мы сейчас пройдем за полгода.

  • Важная отправная точка в моделировании будущего - нужно вернуться немного назад и понять, где те ключевые изменения, про которые мы говорили, но мы думали, что они придут к нам только через 10 лет. Потому что, скорее всего эти же изменений и придут, но не через 10 лет, а через 1 год.

  • У нас происходит трансформация типа организации, в которой мы все работаем. Тип организации, который оказался сейчас доминантным – это индустриальная организация, которая сложилась после промышленной революции. Она хорошая, но для определенной среды, а именно среды, которая меняется сравнительно медленно. Сейчас скорость изменений гораздо выше. Индустриальная организация начинает давать сбои в какой-то степени. Мы пытаемся найти ей альтернативу в лице сетевой организации. 

  • Многополярность взаимоотношения с другими игроками – неизбежное наше будущее, и во многом наше настоящее.