Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Тренды

От выживания к процветанию: возвращение к жизни после пандемии /McKinsey&Company/

Источник: McKinsey&Company

  • Чемпионат мира по футболу 1966 года стал провальным для Бразилии. Команда, выигравшая до этого два чемпионата подряд, вылетела на первом этапе, а знаменитый Пеле не показал никаких значимых результатов. Когда на него обрушилась волна критики, он пригрозил никогда больше не участвовать в турнире. Многие думали, что Бразилия уже не вернет себе лавры победителя

  • Однако четырьмя годами позже, в 1970 году Бразилия снова выиграла с таким изяществом и стилем, что команду 1970 года признали не только самой лучшей командой всех времен, но и с самой красивой игрой, а Пеле – лучшим игроком турнира, который изобрел свой собственный инновационный стиль игры в футбол

  • Для этого потребовалась слаженная команда, и это при том, что почти весь ее костяк поменялся, и, кроме того, нужен был лидер – как на поле, так и в менеджменте. В результате – поменяв абсолютно все, Бразилия стала гораздо сильнее

  • Сейчас, когда бизнес по всему миру размышляет, как выйти из кризиса, вызванного пандемией коронавируса, опыт Бразилии может оказаться весьма поучительным

  • McKinsey описала пять качеств, необходимых топ-менеджеру, чтобы адаптировать бизнес к новой нормальности: решительность, гибкость, отдача, способность к переосмыслению, реформаторство. Качества могут наслаиваться друг на друга, а порядок может изменяться в зависимости от бизнеса, сектора и страны

  • McKinsey предлагала компаниям пересмотреть их бизнес модель, чтобы вернуться более сильными и на полных скоростях. Нельзя упускать момент: те, кто установят свои правила игры, будут куда как более подготовлены ко всем сложностям – и возможностям – новой нормальности, чем те, кто этого не сделает

  • Необходимо сосредоточиться на четырех стратегически важных сферах: восстановление доходов, реформирование операционных процессов, переосмысление организации, форсирование применения новых технологий

Быстрое восстановление доходов

  • Скорость имеет значение: недостаточно будет восстанавливать доходы постепенно, по мере того, как кризис будет отступать. Компаниям придется полностью пересмотреть свой портфель с точки зрения долгосрочности для того, чтобы быть конкурентоспособными. Для этого нужно собраться и действовать быстро

  • Образ мыслей стартапа. Он подразумевает приоритет действия над раздумьями и тестирования над анализом. У вас должен установиться живой ритм работы, поощряйте оперативность и ответственность: ежедневный контроль команды, еженедельные 30-минутные ревью топ-менеджеров, а дважды в месяц - часовые

  • В основе всего – человек. Бизнесу следует перестроить операционную модель, опираясь на то, каким образом сотрудники работают продуктивнее всего. Шестьдесят процентов опрошенных McKinsey компаний в начале апреля 2020 года заявили, что их модели удаленных продаж работают так же (29%) или более эффективно (31%), чем традиционные

  • Ускорение внедрение новых ИТ технологий и аналитики. Уже стало клише: кризис COVID-19 ускорил цифровизацию. Лучшие компании пошли дальше, расширяя и масштабируя свои цифровые каналы. Они успешно используют продвинутые инструменты аналитики, комбинируя новые источники данных, такие как получение изображения с помощью ИСЗ, со своими собственными, что позволяет укрепить связи с клиентами и стать более успешными

  • Целенаправленная тактика работы с клиентами. Компании должны понять, что будут ценить клиенты после окончания пандемии и использовать новые кейсы и приемы, основываясь на этих знаниях

  • Экосистемы и адаптивность. Учитывая то, какой удар кризис нанес по привычным цепям и каналам поставок, адаптивность крайне важна. Это означает изменение экосистемы и нетрадиционные коллаборации с партнерами по цепи поставок

  • Быстрое восстановление доходов – не просто путь к выживанию во время кризиса, а новое условие успешной работы компании. Итак, приняв за аксиому, что компания находится в хорошей форме, следует решить, что же делать? Рассмотрим три шага

  • Определите и приоритезируйте возможности получение дохода.  Важно определить первичные источники доходов и на их основе предпринять шаги «сейчас или никогда» еще до стадии восстановления компании. Можно запустить таргетированные кампании, чтобы заполучить лояльных клиентов; повышать уровень безопасности и охраны здоровья, что привлечет новых; регулировать ценообразование и запускать промо-акции, основываясь на новых данных; перераспределять расходы с целью увеличения ресурсов; проводить обучение команды менеджеров по продажам с целью организации удаленных продаж; вводить гибкие условия оплаты; цифровизировать каналы продаж; автоматизировать процессы, чтобы передислоцировать сотрудников в отдел продаж

  • Как только вы определитесь с мерами, следует приоритизировать и по принципу наибольшего воздействия на доходность компании

  • Действуйте молниеносно. Во время нынешнего кризиса бизнес стал работать так быстро и хорошо, как и не мечтал еще несколько месяцев назад. Сохранение таких ритмов станет отличным источником конкурентных преимуществ в будущем

  • Рассмотрим пример китайской компании по аренде автомобилей, чьи доходы в феврале упали на 95%. Дороги были пустыми, но менеджеры не сидели сложа руки. Напротив, они начали действовать как стартап. Они инвестировали в сегментирование клиентской базы и соцопросы в целях персонализации услуг, на основе полученных данных разработали новые кейсы, узнав, например, что многие ИТ компании просили сотрудников не пользоваться общественным транспортом

  • Пользуясь этим инсайтом, компания провела таргетированные рекламные кампании, также они обзвонили своих старых клиентов, которые отменили заказы, и уверили их в том, что принимают все возможные меры безопасности: например, бесконтактная аренда машины. Для отработки программы они сформировали три гибких команды с широким кругом выполняемых задач и разработали дорожную карту для отслеживания прогресса. До кризиса компании бы потребовалось на запуск до трех недель, сейчас же это заняло у них 2-3 дня. За семь недель компании удалось восстановить 90% бизнеса по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – почти в два раза больше, чем у их главного конкурента

  • Разработайте гибкую операционную модель. Подгоняемые сроками, маркетологи и руководители отделов продаж горят желанием внедрить гибкие методы: они уже освоились с видеоконференциями, на которых можно оперативно обсудить возникшие проблемы, а также предоставили больше свободы в принятии решений сотрудникам на удаленке. Крайне важно для кросс-функциональных команд иметь долгосрочное видение и избегать панических настроений

  • В этом смысле «гибкость» означает внедрение новой операционной модели, основанной на потребностях клиентов, и поддержанной правильной организацией процессов, и руководством. Гибкие отделы продажи, например, постоянно приоритизируют счета и сделки, анализируя, куда лучше инвестировать. Однако такая модель эффективна только в случае наличия четкого плана роста с пониманием того, как привлечь тот или иной тип клиента. Аналогичным образом быстрое принятие решений касательно локальных продаж и глобальных подразделений, молниеносное перераспределение ресурсов требуют стабильного руководства каналами продаж

Изменение операционных процессов

  • Пандемия коронавируса радикальным образом изменила спрос на товары и услуги, при этом обнажив слабые места глобальных цепей поставок и оказания услуг. В то же время удивительно, как быстро многие компании адаптировались, установив совершенно новые стандарты гибкости, прозрачности, продуктивности и клиентоориентированности. Теперь руководители задаются вопросом: как мы можем поддержать показатели на таком же высоком уровне? В процессе пересмотра топ-менеджерами методов работы и адаптации к новой нормальности возникли следующие пять актуальных идей

  • Развитие гибкости операционных процессов. Успешные компании изменят свои операционные процессы и цепи поставок с тем, чтобы защититься от широкого круга потенциальных рисков. Кроме того, они будут действовать оперативно, адаптируя свою глобальную базу активов и пул поставщиков. Некогда превалирующая модель изжила себя, тогда как новые технологии завоевывали все большее пространство, а клиентоориентированность заставляла обращаться к региональным поставщикам. Мы ожидаем дальнейшего развития этого тренда

  • Такие изменения и регионализация глобальных цепей, вероятно, приведет к применению и иных инструментов повышения операционной гибкости, включая увеличение числа внутренних поставщиков, обучение сотрудников многозадачности, а также двойное использование источников

  • Ускорение цифровизации непрерывной цепочки создания добавленной стоимости. Такой инструмент увеличения гибкости может быть весьма финансово- и трудозатратным. Хорошая новость состоит в том, что лидеры-инноваторы продемонстрировали. Как Индустрия 4.0 (или Четвертая индустриальная революция цифровых и аналитических инструментов и подходов) может значительно снизить затраты на увеличение гибкости. Если коротко, недорогие, гибкие операционные процессы не только возможны – они уже применяются. Многие компании проводили цифровизацию еще до пандемии. Если сейчас они пойдут дальше в этом направлении, то, вероятно, увидят рост продуктивности, гибкости, качества и положительной обратной связи от клиентов

  • Возрастающая прозрачность капитальных и операционных затрат. Чтобы выжить и преуспеть в кризис компаниям стоит уточнить подход к затратам. Методология, основанная на новых технологиях, поможет увеличить прозрачность затрат, превратив месяцы усилий в недели или дни. Такие цифровые подходы включают анализ снабжения, изменение инвентаризационного подхода, диагностику распределения капитала, рационализацию портфеля. Компании также хотят превратить капитальные затраты в гибкие, применяя виртуализированные модели

  • Принимать во внимание будущее организации рабочих процессов. Грядет будущее определяемое использованием автоматизации и технологий. COVID-19 ускорил его наступление. Сотрудники всех подразделений научились работать удаленно, используя цифровые средства связи и коммуникации. В операционной деятельности изменения будут еще более значимыми, что приведет к ускоренному сокращению числа ручных и повторяющихся задач и росту потребности в аналитической и технической поддержке. Такой сдвиг потребует значительных инвестиций в привлечение рабочей силы и обучение новым навыкам, большая часть которых осуществляется с использованием цифровых инструментов

  • Переосмысление конкурентных преимуществ постоянно выполняемых операций. Значительные изменения в структуре отрасли, ожиданиях клиентов и моделях спроса создают необходимость в столь же серьезных изменениях в операционных стратегиях для создания конкурентных преимуществ и создания новой ценности у клиентов. Успешные компании переосмысляют операционные процессы на своих предприятиях, создавая добавочную ценность за счет гораздо более быстрого реагирования на запросы своих клиентов, включая, но не ограничиваясь, ускоренной разработкой новых продуктов и внедрением инноваций с учетом опыта клиентов, повышения экологической устойчивости и более взаимосвязанного, гибкого управления экосистемами

  • Действие. Чтобы остаться на плаву во время пандемии, компании действовали быстро. Планирование продаж и операционных процессов проводилось еженедельно или ежемесячно, сейчас же – каждый день. Чтобы поддержать такой ритм, скорость будет оставаться в приоритете. Компании, которые это понимают и хотят установить новые стандартов и устранить старые парадигмы, станут обладателями долгосрочных конкурентных преимуществ

Переосмысление организации

  • В 2019 году ведущий ритейлер изучал возможность запуска бизнеса по доставке "до тротуара". Бизнес-план растянулся на 18 месяцев. Когда произошла изоляция США из-за распространения COVID-19, бизнес был запущен за два дня. Существует множество подобных примеров. Один из исполнительных директоров потребительской компании недавно задал вопрос: "Как мы можем говорить себе, что мы не можем быть быстрее?"

  • Назовите это "великой разморозкой": в разгар коронавирусного кризиса организации вынуждены работать по-новому, и они реагируют. В большей степени это проявляется в смене операционных моделей. Четкие цели, специализированные команды и быстрое принятие решений заменили собой корпоративную бюрократию. Теперь, когда мир начинает приходить в движение после COVID-19, руководители никогда не вернутся назад. То, как они переосмысливают свои организации, будет иметь большое значение для определения их долгосрочного конкурентного преимущества

  • В частности, они должны решить, кто они, как им работать и как развиваться.

  • Кто мы. В условиях кризиса очень быстро наступает понимание того, что является действительно важным. Стратегия, роли, личная причастность, ориентация на внешнюю обстановку и лидерство - все это теперь можно увидеть гораздо более четко. Социальный договор между работником и работодателем, по нашему мнению, кардинально меняется. Один из директоров сказал нам: "Будет иметь значение, действительно ли вы поработали над тем, чтобы поставить безопасность сотрудников и сообществ на первое место, или просто сказали, что это важно для вас". Одна заметная характеристика компаний, которые хорошо адаптировались, заключается в том, что у них есть сильное чувство самобытности. Руководители и сотрудники обладают общим чувством цели и общей культурой работы; они знают, что представляет собой компания, помимо ее акционерной стоимости, и как сделать все правильно

  • Как мы работаем. Многие руководители размышляют о том, как крошечные и гибкие команды, сформированные на скорую руку для работы с ситуацией с COVID-19, принимали важные решения быстрее и лучше. То, что получили компании, теперь никогда у них не отнять, то есть более эффективная организация, делегирующая принятие решений динамической сети рабочих групп, действует более эффективно. Они перестраивают свои схемы, чтобы принимать решения быстрее и с гораздо меньшим объемом входных данных и определенностью, чем раньше. В мире, где быстрый побеждает медленного, компании, которые могут институционализировать эти формы быстрой и эффективной децентрализации, будут опережать конкурентов

  • Организации также демонстрируют более глубокую признательность за соответствующие и подходящие способности, независимо от иерархии, в отношении наиболее значимых задач. В условиях сильного ценового давления успешные руководители увидят ценность в продолжении упрощения и оптимизации своих организационных структур. Опыт показал лучший путь, когда критически важные роли связаны с возможностями создания ценности и лидерскими ролями, которые гораздо более гибкие, а новые руководители появляются из неожиданных мест: ставка сделана на характер и результаты, а не на знания и опыт. Однако это может сработать только при наличии соответствующего специалиста. Наем и удержание лучших специалистов из всех возможных - самый труднодоступный ресурс из всех имеющихся - означает создание уникального опыта работы и обновленный акцент на развитие специалиста

  • Как обеспечить рост. Выходя из кризиса, организации должны ответить на важные вопросы о росте и масштабируемости. Три фактора будут иметь наибольшее значение: способность внедрять данные и аналитику в процесс принятия решений; создание платформ обучения, которые поддерживают как индивидуальные, так и институциональные эксперименты, и обучение в масштабе; и культивирование организационной культуры, которая способствует созданию ценности с другими партнерами

  • Те организации, которые переходят от закрытых систем и транзакционных отношений типа "один-к-одному" к цифровым платформам и сетям взаимовыгодных партнерских отношений, оказались более устойчивыми во время кризиса. "Каждый бизнес в настоящее время является технологическим бизнесом, и самое важное ­– это глубокое понимание клиента, которое обеспечивается технологиями", - отмечает генеральный директор крупного ритейлера

  • Организация, стимулирующая генерацию инсайтов, например, связывая ранее несвязанные товары и услуги, и технология революционизирует отношение организаций к своим клиентам и клиентам их клиентов. Следовательно, создание экосистем с цифровыми возможностями крайне важно, поскольку они катализируют рост и обеспечивают быструю адаптацию. Когда наступил кризис, одна компания перевела всех своих штатных сотрудников в виртуальную операционную среду. В то же время ее партнер по аутсорсингу "спрятался за своим контрактом и противопоставил одного клиента другому". Нетрудно представить, кто находится в лучшем положении, чтобы преуспеть в более гибкой бизнес-среде после COVID-19, где создание ценности разделяется, а стратегическое партнерство имеет еще большее значение

Ускорение внедрения цифровых технологий для переосмысления

  • За последние несколько месяцев произошли изменения в том, как мы общаемся с близкими, выполняем свою работу, путешествуем, получаем медицинскую помощь, проводим свободное время и выполняем многие повседневные жизненные операции. Эти изменения ускорили переход к цифровым технологиям в ошеломляющем масштабе и скорости во всех секторах. "Мы являемся свидетелями того, что наверняка запомнится как историческое развертывание удаленной работы и цифрового доступа к услугам в каждой сфере", - отметил один технический директор. И он прав. В период восстановления после COVID-19 цифровые технологии будут играть определяющую роль

  • В течение начального периода восстановления и частичного открытия руководители бизнесов столкнутся с некоторыми фундаментальными проблемами. Одной из них является то, что поведение потребителей и модели спроса значительно изменились и продолжат меняться. Другой - то, как экономика возвращается к жизни, будет отличаться от страны к стране и даже от города к городу. Например, потребители могут чувствовать себя комфортно, посещая рестораны, прежде чем они решат сесть в самолет или отправиться на спортивные мероприятия. Ранние сигналы о повышении потребительского спроса, скорее всего, придут внезапно и кластерно. Анализ этих сигналов спроса в режиме реального времени и быстрая адаптация для восстановления цепочек поставок и услуг будут иметь важное значение для компаний, чтобы успешно ориентироваться в процессах восстановлении

  • Чтобы решить эти вопросы, руководители должны будут установить амбициозную цифровую повестку дня, и выполнить ее быстро, за два-три месяца, в отличие от предыдущего стандартного срока, составляющего год или более. Эта повестка содержит четыре элемента

  • Перефокусировка цифровых усилий для отражения меняющихся ожиданий клиентов. Чтобы адаптироваться, компаниям необходимо быстро переосмыслить клиентский опыт и ускорить разработку цифровых решений. Акценты будут различаться по секторам. Для многих ритейлеров это включает в себя создание безупречного опыта электронной коммерции, позволяющего клиентам выполнять все, что им нужно в Интернете, от первоначального изучения и покупки до сервисного обслуживания и возврата. Для автомобильных компаний это может означать создание новых моделей цифровой дистрибуции для обработки торговых операций, финансирования, обслуживания и доставки автомобилей на дом. Для таких отраслей, как авиалинии, обеспечение здоровья и безопасности будет иметь важное значение, например, путем переосмысления опыта пассажиров с помощью "бесконтактной" регистрации, посадки и опыта полета

  • Использование данных, Интернета вещей и искусственного интеллекта для лучшего управления операционной работой. Вместе с тем, компании должны встраивать новые данные и создавать новые модели для принятия решений в режиме реального времени. Аналогичным образом, многие рисковые и финансовые модели должны были быть перестроены после финансового кризиса 2008 года, использование данных и аналитики необходимо будет откалибровать, чтобы они отражали реальность, сложившуюся после COVID-19. Для этого потребуется быстрая валидация моделей, создание новых наборов данных и совершенствование методов моделирования. Правильное выполнение этих действий позволит компаниям успешно ориентироваться в прогнозировании спроса, управлении активами и справляться с огромными новыми объемами. Например, одна авиакомпания разработала новое приложение, чтобы управлять и поддерживать свой свободный парк и поддерживать его возвращение в эксплуатацию; а североамериканская телекоммуникационная компания разработала модель цифрового сбора для клиентов, сталкивающихся с трудностями

  • Ускорение технической модернизации. Компаниям также будет необходимо в значительной степени повысить производительность своей ИТ-инфраструктуры, чтобы сократить расходы и обеспечить финансирование быстрой и гибкой разработки цифровых решений. Во-первых, для этого необходимо быстро сократить расходы на информационные технологии и сделать их переменными во всех областях, где это возможно, для удовлетворения спроса. Это означает выяснение того, какие расходы являются гибкими в среднесрочной перспективе, например, путем оценки несущественных расходов, связанных с проектами или техническим обслуживанием, и перераспределением ресурсов. Во-вторых, это включает в себя определение будущей платформы ИТ-продуктов, определение навыков и ролей, необходимых для ее поддержания, привязку этих навыков к новой модели организации и развитие лидеров, которые могут обучать людей выполнению новых ролей или адаптации существующих ролей. В-третьих, необходимо ускорить внедрение облачных технологий и технологий автоматизации, в том числе обеспечить локальные облачные операции и вывести из эксплуатации устаревшую инфраструктуру

  • Повышение скорости и производительности цифровых решений. Чтобы справиться с кризисом и его последствиями, компаниям необходимо не только быстро разрабатывать цифровые решения, но и адаптировать свои организации к новым операционным моделям и предоставлять эти решения клиентам и сотрудникам в масштабе. Решение этой проблемы "последней мили" требует интеграции бизнес-процессов, принятия решений на основе данных и внедрения управления изменениями. Это может быть реализовано разными способами. Широкое разнообразие компаний, от банков до горнодобывающих компаний, ускорили поставки, создав внутреннюю "цифровую фабрику" с кросс-функциональными командами, занимающимися обеспечением соответствия бизнес-приоритетов цифровым практикам. Другие же, в дополнение к переосмыслению своего основного бизнеса, создали новые предприятия, чтобы быстро использовать новые возможности

  • Для компаний по всему миру, качества, которые привели бразильский футбол к новым высотам в 1970 году - воображение, лидерство и исполнение на поле - будут иметь первостепенное значение при рассмотрении вопроса о том, как ориентироваться в среде после COVID-19. Ведения бизнеса обычным способом будет недостаточно: игра изменилась слишком сильно. Но, переосмысливая способы восстановления, операционной деятельности, организации и использования технологий, даже когда они возвращаются к работе, компании могут заложить основы для постоянного успеха