Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Тренды

Уроки непреодолимой силы /HBR/


Источник: Нarvard Business Review
Первая реакция
  • Нынешний кризис в очередной раз продемонстрировал, что краткосрочный взгляд, надежда на «авось» или на чудо, вера в исключительность местного контекста остаются фирменными чертами российского лидерства. 
  • «Мы осознали, что происходит, не сразу и упустили возможности. Толчком стал фидбэк от наших партнеров и подрядчиков о снижении их маржинальности. Мы поняли, что нужны радикальные меры и надо сушить организацию на 50%», — говорит руководитель компании финансового сектора.
  • «Мы следили за Китаем, у нас была рабочая группа. Но все равно мы не верили, что пандемия нас быстро накроет. А когда один из крупнейших банков отменил все внешние встречи, мы наконец поняли, чем все это грозит», — рассказывает менеджер производственной компании.
  • Некоторые управленцы в начале пандемии продемонстрировали еще несколько присущих российским лидерам качеств — концентрацию на задаче, мобилизацию ресурсов для ее решения, скорость, решительность, умение работать с высокой интенсивностью. Хотя были и те, кто оказался в плену распространенных в период кризиса психологических защит — отрицания, прокрастинации, поиска виноватых и «козлов отпущения», ожидания внешней помощи. 
  • Многие российские лидеры рассчитывают, что выход из кризиса будет таким же резким, как и вход. Хотя действия правительств стран, которые начали страдать от COVID-19 раньше других, говорят об обратном — постепенном, длительном возвращении к докризисному режиму с сохранением социального дистанцирования и других ограничений на многие месяцы.

Новые качества
Мобилизация на борьбу с коронавирусом продемонстрировала три тренда, которые не вписываются в традиционное представление о российском лидере как прагматике, ориентированном на достижение финансового результата любой ценой, не испытывающем сантиментов в отношении сотрудников, консервативном и закрытом, сосредоточенном на своем бизнесе, регионе, стране. 
Первый тренд: практически все руководители говорили о здоровье своих работников как о главном приоритете. 
  • «Для работающих на производстве мы ввели профилактические меры — маски, санитайзеры, измерение температуры. Сохраняем зарплаты тем, кто на карантине, пожилым людям. Больше половины сотрудников мы отправили на удаленный режим в первую же неделю», — говорит руководитель индустриальной компании.
  • «Многие тревожатся, работая из дома, это стресс. Поэтому мы сделали в сети интранет службу психологической поддержки. Сотрудник из любого города имеет доступ к психологу онлайн или по телефону. В нашем канале в Telegram мы публикуем новости о ситуации, правила, в серьезной и шутливой форме», — рассказывает топ-менеджер из нефтегазового сектора.
  • В одной ИТ-фирме сотрудникам, выведенным на карантин, предоставили десятидневный отпуск, чтобы они могли обустроить рабочее пространство дома. А компания из сферы промышленности организовала доставку продуктов пожилым работникам, находящимся на карантине, с помощью волонтеров. Руководитель другой крупной производственной компании рассказал, что в нескольких регионах строит больницы для своих сотрудников: «Это наилучшее решение сейчас. Потом передадим клиники городу или региону». Московские девелоперы финансируют проживание и питание десятков тысяч иностранных рабочих, нанятых их подрядчиками, когда стройки остановлены из-за пандемии. 

Второй тренд, который демонстрируют многие бизнес-лидеры – любознательность, открытость, желание экспериментировать, отказываться от старого и быстро учиться новому. Российские управленцы не замыкаются на своем регионе или стране, а активно ищут знания и решения по всему миру. Многие руководители привлекают в качестве консультантов и советников ученых, врачей, специалистов по чрезвычайным ситуациям. Некоторые обращаются к знаниям и опыту своей организации. Один топ-менеджер рассказал, что создал неформальную группу из рядовых сотрудников, людей с высоким уровнем доверия и авторитетом, с которыми он советуется.
Третий тренд — активное внутри- и межотраслевое сотрудничество между бизнес-лидерами в области охраны здоровья, поддержания своих бизнесов и улучшения макроэкономической ситуации. Для этого они используют существующие форматы и создают новые. В РСПП, например, были созданы рабочие группы, объединяющие экспертизу и ресурсы крупных компаний для противостояния пандемии и экономическому кризису. Руководители и специалисты компаний изучают опыт других стран, формируют предложения по государственным мерам поддержки экономики.
Верность традициям
  • В кризис проявляются и традиционные черты российского лидерства — например, его дуальность, о которой писал еще Василий Ключевский. С одной стороны, большинство руководителей вводят решительные и довольно строгие меры социального дистанцирования в организациях, с другой — свободно относятся к следованию этим, да и введенным властями, ограничениям. Многие управленцы ездят на работу, совершают длительные пробежки, катаются на велосипеде по городу, посещают подпольные спортзалы. И в кризис продолжает действовать практика двойных стандартов: «кесарю — кесарево, а богу — богово».
  • Лидеры компаний проявляют искреннюю заботу о пожилых сотрудниках и жителях городов и в то же самое время на 50% сокращают вознаграждение работающим. 
  • Амбивалентное поведение лидера может посылать противоречивые сигналы организации и увеличивать ощущение неопределенности, однако амбивалентное мышление дает возможность глубже понять ситуацию и найти оригинальные решения. 
  • В кризисе российские лидеры видят и «не-кризис», это позволяет им сохранять спокойствие и принимать рациональные решения. Например, об обмене персоналом между компаниями из разных секторов, когда незанятые сотрудники одной организации оперативно перебрасываются туда, где требуются дополнительные рабочие руки. Еще одна практика — осуществление транзакций без заключения формальных контрактов.
Чему научились лидеры
  • Кризис подтвердил давно высказываемый, но далеко не всеми разделяемый тезис, что цифровые технологии в современном мире — фундамент любого бизнеса. На сегодняшний день сомневающихся среди российских руководителей практически не осталось. Массовый переход на работу в удаленном формате продемонстрировал, что цифровая трансформация — это не только и не столько вопрос внедрения новых технологий, сколько изменение всей организационной экосистемы. 
  • Российским организациям удалось довольно быстро рассадить своих сотрудников по квартирам и обеспечить их компьютерами, однако далеко не все смогли сделать их работу результативной. Оказалось, что многие существующие бизнес-процессы и рабочие форматы несовместимы с «удаленкой». Более того, сложившаяся в традиционных офисах культура подчинения, исполнения, контроля и наказания за неудачи (при отсутствии поощрения за успехи) вступает в конфликт с новой логикой взаимодействия в рамках распределенного офиса. 
  • Значительное число российских бизнес-лидеров не просто преодолели барьер в использовании цифровых технологий, но и овладели практиками эффективной удаленной коммуникации — короткими эмоциональными выступлениями с минимальным количеством слайдов, с выделением 3—4 ключевых посланий, обязательными позитивными новостями и ответами на несколько вопросов. 
  • Многие генеральные директора говорили о возросшем значении специалистов по HR в период кризиса. По словам руководителя производственной компании, «оказалось, что 80% вопросов — про людей. Я работаю в постоянном контакте с замом по персоналу». Отношение к людям как главному ресурсу бизнеса стало еще одним уроком нынешнего кризиса, и нам стоит ожидать дальнейшей гуманизации российского лидерства, несмотря на предстоящие сокращения численности персонала, закрытия предприятий и другие жесткие меры.
  • Кризис и переход в удаленный формат работы также позволили бизнес-лидерам увидеть несовершенства своих компаний, неиспользуемые резервы и излишества, узкие места, пробелы в ресурсах и компетенциях. 
  • Многие наши собеседники говорили о кризисе как катализаторе организационных изменений. Как сказал директор энергетической компании, «раньше мы составляли многолетние планы трансформаций и не могли их до конца реализовать, а за последний месяц полностью изменили организацию».
  • Еще одним уроком пандемии стало осознание лидерами того, что они и их компании не застрахованы от масштабных катастроф. Как мы уже говорили, большинство руководителей довольно быстро справились с первоначальным стрессом и начали делать выводы.
  • Многие руководители задумались о развитии талантов и подготовке преемственности как важнейшей составляющей устойчивости бизнеса. «Я неожиданно посмотрел на преемственность, с другой стороны. Вот ты оказался на карантине или в больнице — и что, все пропало? Все разговоры о кадровом резерве — это вопрос о команде, на которую ты должен полагаться в чрезвычайных ситуациях», — говорит гендиректор транспортной компании.
Что будет дальше
  • Миллионы потребителей перешли цифровой барьер, научились покупать, развлекаться и развиваться онлайн и никогда не откажутся от такой возможности в будущем. Это не значит, что все они перестанут посещать торговые центры, рестораны и концертные залы, просто у миллионов людей появилась реальная опробованная альтернатива этим традиционным услугам. 
  • Миллионы сотрудников освоили удаленную работу, а их руководители учатся управлять ими в виртуальном режиме. 
  • Компетенция работать удаленно в масштабе всей компании существенно увеличивает устойчивость бизнесов и предоставляет им гибкость в организации операций. Вряд ли никто не вернется в пустующие сейчас офисы компаний, но назначение, архитектура и размеры многих из них изменятся. 
  • Удаленная работа заставила руководителей делегировать, предоставлять сотрудникам больше автономии в выборе графика и методов работы. А лидеры могут сосредоточиться на организационном видении, вовлечении сотрудников. Правда, некоторые наши собеседники сомневаются в эффективности и управляемости рассредоточенных команд, поэтому переход к поддерживающему, мотивирующему лидерству вряд ли будет плавным и безболезненным.
  • Значение командной работы, сочетающей онлайновые и офлайновые форматы, возрастет. Будет развиваться тиминг — эффективное взаимодействие без образования формально очерченной команды. Он решительно выйдет за границы одной компании, резко возрастет число проектов, осуществляемых несколькими организациями, в том числе прямыми конкурентами. Это позволит сократить операционные и финансовые риски, обеспечит быстрое научение всех партнеров.
  • Существенная перестройка ожидает корпоративное обучение — длинные аудиторные программы канут в Лету, их заменят короткие, сфокусированные на конкретном навыке или теме курсы, сочетающие различные формы обучения с самостоятельной работой. 
  • Успешно преодолевшие пандемию руководители российского бизнеса безусловно обогатят свои знания о мире, бизнесе и людях. Они расширят лидерский арсенал, включив туда цифровые инструменты, дистанционное и вовлекающее лидерство, станут гораздо внимательнее к управлению рисками и устойчивостью бизнеса. Кто-то из них станет «ближе к народу» и доступнее, кто-то восстановит властную дистанцию. Возглавляемые ими организации осуществят реальную цифровую трансформацию, станут быстрее, ближе и внимательнее к клиенту, оставив в предпандемической эпохе существенную часть своих сотрудников, офисных площадей, процедур и регламентов.