Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Кейсы

Почта России: «Почте» предстоит совершить чудовищный кульбит» /РБК/

Источник: РБК

  • Это событие, которое у меня вызывает искреннюю улыбку. Я такой человек — люблю перемены и, не считая событий, например, связанных с болезнью или потерями, считаю, что они всегда к лучшему. Так оказалось и со сменой моего рода деятельности. Это совершенно другой мир — интересный и динамичный, очень непохожий на тот, в котором я жил многие годы

  • Я узнал о том, что не войду в новый состав правительства от председателя правительства Мишустина Михаила Владимировича, моего давнего коллеги, товарища. Такие переговоры, естественно, проходят заранее, и люди стараются вести себя корректно. Я очень благодарен и ему, и президенту за очень аккуратное обхождение в таком травматичном, в общем-то, деле. Люди по-разному относятся к вопросу отставок, поэтому руководители стараются не ранить людей и не говорить: так, все, до свиданья, дверку закрыл, исчез из кабинета

  • События развивались довольно быстро, и когда Владимир Владимирович Путин предложил этот проект [«Почту России»] я, естественно, очень позитивно на это отреагировал. Там было два ключевых предмета, которые меня интересуют, — логистика и цифровая повестка. А поскольку я был председателем совета директоров «Почты» (был назначен в октябре 2019-го. — РБК), я чувствовал компанию и знал, что там можно сделать

  • Бизнес это совсем другое. Ты сам отбираешь проекты, сам мотивируешь людей, сам несешь ответственность за результат и скорость его достижения. Ты существенно ближе к процессу и острее ощущаешь разницу было/стало

  • Нагрузки стало больше, но это то качество нагрузки, от которой глаза горят. У человека не должны быть потухшие глаза. Это тяжелая трансформация — стать из чиновника CEO — с освоением логики принятия корпоративных решений, логики существования в продуктовой среде, пониманием, что управление ограничено финансовым или человеческим ресурсами. Это совершенно другая скорость реакций, другая мотивация. Надо очень много слушать, очень внимательно слушать, очень много читать, поглощать гигантские объемы данных и генерировать идеи, вдохновлять людей

  • У меня акционер — государство, я его люблю, уважаю и действительно очень тепло отношусь к своим коллегам, которые сейчас работают в правительстве. Это все мои друзья, и люди за успех которых я тоже переживаю, но назад не хочу. Да простит меня руководство страны за этот ответ. Мне действительно, наверное, сейчас за много лет интересно жить. Я 25 лет был замом: губернатора, мэра, руководителя аппарата правительства при двух руководителях аппарата. Потом даже был замом председателя правительства, но это все равно зам. Даже, если это высокая должность — ты просто зам. Это большая школа, и я всем своим руководителям благодарен. Не хочу быть больше ничьим замом

  • Через пять лет «Почта» должна быть технологической компанией, лидером национального рынка логистики и электронной коммерции. Это позволит ей исполнять функции федерального почтового оператора, не прибегая к мерам прямой господдержки. У «Почты» две задачи, которые она будет решать в сложной и агрессивной среде. Во-первых, мы живем в рынке, хотя все думают, что у нас есть некий эксклюзив, какой-то спецтариф или что-то такое. «Почта» не монополия: на рынке есть несколько десятков крупных операторов почтовой связи. На рынке e-commerce мы по определению не монополия. Например, Татьяна Бакальчук (владелица Wildberries) успешно строит свою логистическую сеть, являясь успешным маркетплейсом. Мы ощущаем конкурентное давление, и это очень хорошо для компании

  • Есть вторая задача. У наших конкурентов нет того объема обязательств, которые есть у нас, — это наша сеть. У меня 11 тыс. отделений имеют минусовой PNL (Profits and Losts statement), они для меня находятся в зоне генерации убытка. Задача — при сохранении сети упростить взаимодействие на «плече» от центрального офиса до отделений, чтобы я каждое из них видел и выстраивал правильную мотивацию для «людей в окошке» — собственно тех, кто взаимодействует с клиентом

  • Революционных планов — давайте мы сделаем «Почту России» эффективным игроком за счет того, что все сейчас подсократим и закроем, — нет, и наш акционер не даст нам это сделать. Поэтому, бежать нам придется с гирькой на ноге, но бегать так мы учимся и научимся

  • По размеру вознаграждения при сравнении с другими компаниями нашего сегмента — частными или государственными мы находимся в нижней части диапазона, не перебарщиваем. Мы плюс-минус в рынке, я не могу сказать, что это какие-то особо щедрые бонусы и мы платим безумные вознаграждения топ-менеджменту. Тем не менее мы решили отложить вопрос о выплатах за прошлый год по финансовым соображениям, потому что стремительно теряли выручку в течение марта и апреля. Хотя говорю об этом, слава богу, в прошедшем времени. Мне пришлось провести значительную работу для того, чтобы поджаться, как говорит Антон Германович (Силуанов, министр финансов). Это даже не столько влияние на наш кеш, а скорее просто знак того, что мы солидарны с теми, кто не будет реализовывать какие-то проекты инвестиционные. Для всего остального персонала мы в политике зарплат ничего не пересматриваем. У нас 1 мая 38 тыс. человек получили повышенную заработную плату, там коэффициенты повышения разные — от 7 до 30%, но это массовая категория сотрудников — почтальоны, операторы, сортировщики, водители. 1 ноября мы проведем еще одну волну — она затронет 48 тыс. человек, и эти планы не откладывались

  • Самый сильный удар получило экспортное направление. Причина — прекращение международного сообщения. В обычный день мы задействуем 1100 рейсов по всему миру, чтобы довезти посылки. Что такое — отправить документы в Аргентину? Это три авиаплеча, а везем мы все «брюхом» — грузовой емкостью авиаторов на регулярных пассажирских рейсах. А если их нет? Мы бы рады нанять за любые деньги какие-то самолеты, но у нас своих два, а направлений этих

  • У нас на пике было около 160 т груза в ожидании отправки. Сейчас количество грузов уменьшается, осталось где-то около 100 т, и это тоже большой объем, на начало марта было 12 т. Мы ничего из груза не потеряли — мы не смогли его отправить. Это не стоило нам каких-то огромных финансовых потерь, но мы просто знаем, что за каждой такой посылкой стоит живой человек. Кто-то не отправил клиентам продукцию какую-то, кто-то документы не получил, кому-то надо в вуз поступать, разводиться, жениться. Понятно, что есть компании, например FedEx, Deutsche Post, DHL, у которых огромный флот, по 400–500 своих бортов. Можно, конечно, быстро возить, но у нас пока не 400

  • По объему падения минус 30% к прошлому году, если брать в среднем весну

  • Было минус 56% на пике в апреле, сейчас вышли на уровень прошлого года, и объемы растут с каждой неделей и по внутреннему рынку в сегменте c2c, и в сегменте b2c. Последние четыре-пять недель это видно очень хорошо

  • В экономике чудес не бывает. Если экономика не растет, соответственно, валовые доходы тоже сжимаются. Они сожмутся в этом году. С другой стороны, мы однозначно сектор, который выиграл от перехода клиентов в онлайн. COVID-19 стал, к сожалению, нашим бесплатным промоутером, он побуждал людей привыкать к цифровому потреблению. У нас на тысячу процентов возросла курьерская доставка. Она у нас небольшая, около 4 тыс. курьеров. У нас был взрывной рост, мы не справлялись с объемами. Мы, естественно, привлекали всех наших партнеров — и «Яндекс», и других доставщиков. Резко возросло количество уникальных пользователей наших цифровых приложений. Еженедельное пользование сайта и мобильного приложения — 7 млн уникальных пользователей, около 30 млн, если в посещениях. Если на ближайшие пять-шесть лет общий CAGR (Compound annual growth rate — среднегодовой темп прироста) аудитории онлайн-потребления по всем каналам планировался на уровне 6–8%, то COVID добавит к этому минимум 10 п.п. плюсом. Это скачок. Эти 10–12% потребителей не вернутся в офлайн-жизнь по каким-то товарным группам. Мы это очень хорошо видим

  • Письменная корреспонденция у нас упала в сегменте b2g, т.е. вся отчетность государства, так называемые скрытые юрлица. Мы понимаем, где мы будем сразу проседать, а где потребуется дополнительный спрос. По логистике «Почта» отработала просто на крепкую четверку: у нас не было сбоев на конвейерной ленте или «последней миле», мы сеть закрывали только на два или три дня для санитарной обработки. Когда мы уже поняли, что подходим к пику заболеваемости в стране, мы сделали перерыв, в том числе чтобы немного отрубить поток живых людей в отделения, сказать: воздержись, пожалуйста, не спешите за своей посылкой, мы ее назад не отправим, не бойтесь. Я думаю, мы лучше понимаем, как выстраивать процессы, но и вообще все мы лучше понимаем, что надо мыть руки, носить маски. Ведь сначала-то было какое неприятие у людей карантинных мер

  • В этом году будет минус. Это очевидно. В следующем точно будет рост, но он не даст, по моим прогнозам, восстановления до тех объемов экономики, которые мы имели в доковидный период. Для этого потребуется, наверное, года два

  • Изменения коснутся прежде всего наших цифровых продуктов. Здесь мы расширим программу, но пересмотрим портфель

  • Что касается физических активов, там было все абсолютно логичным: надо достраивать нашу базовую сеть сортировки, потому что без ленты мы не оператор. Будем немного переосмысливать инвестиции и присутствие в fulfillment-центрах (распределительные центры, задача которых — получение и хранение крупных партий товаров от поставщика, их быстрая комплектация в онлайн-заказы и отправка в сортировочные центры). Автотранспорт, вагоны и то, что мы делаем в проекте «Новые логистические технологии» совместно с ВТБ (предусматривает строительство 40 логистических центров), — это пересматривать не будем. Более того, мы по автомобилям сдвинули срок закупки с 2021–2022 годов на текущий — чтобы поддержать автопром. Мы это обещали сделать, попросили для этого поддержки, нас поддержали фининституты, дали хорошие ставки. У нас сейчас крупная закупка уже прошла, идет поставка по Lada Largus для курьерских служб — там около 1100 автомобилей. Будем покупать у КамАЗа, у ГАЗа, у Sollers. Мы постараемся заказ свой в пределах 6–7 тыс. автомобилей обязательно разместить. Общий порядок цифр на закупку — в этом году 6,7 млрд руб., еще около 5 млрд руб. в ближайшие два года

  • Наш существующий парк нас выручил в условиях пандемии и привел к мысли, что мы его будем очень сильно наращивать за счет приобретения самолетов — и средних магистральных, и широкофюзеляжных грузовых дальних магистральных

  • Создание перевозчика — дело серьезное, и пока мы вырабатываем модель. У нас есть груз, есть хорошая сеть продаж, которую мы будет развивать и инвестировать — в Европе, Китае. Наши «дочки» — китайская и немецкая — растут очень здорово. Но речь не только об авиаперевозках, а в целом о логистике: делать продукт, который позволит нам забрать на себя или на дочерние компании грузовую работу на территории других стран

  • Мы считаем, условно, цифровой выручкой все, что было сгенерировано по каналам онлайн-взаимодействий компании с нашим клиентом. Это сайт, мобильное приложение. Наша цель — чтобы не менее половины выручки приходилась на подобного рода каналы, и то, я думаю, что это довольно скромная оценка. Если мы пойдем, а мы точно пойдем, в сферу предоставления дополнительных финансовых услуг и услуг, которые можно присоединить к нашей логистике в е-commerce — хранение данных, электронный архив, работа со счетами, маркетинговая аналитика, продуктовая аналитика и т.д., или если мы научимся это создавать или, покупая сервисы, затаскивать их, как модно сейчас говорить, в свою экосистему, то, конечно, мы выполним и перевыполним этот показатель. Но для этого «Почте» предстоит совершить совершенно чудовищный кульбит. Это очень тяжело, потому что, когда я в правительстве рассуждал о цифровой трансформации… Я сейчас на это смотрю вообще совершенно по-другому

  • Цифровая трансформация — это изменение внутренней культуры компании, большой вызов для компании с токсичной несовместимостью с технологическим развитием. Есть хорошая фраза: «культура ест стратегию на завтрак». Трансформация заставит людей немного по-другому смотреть на мир: продуктовая логика, быстрый time-to-market, способы изобретения, разработки и выведения новых продуктов на рынок, современный формат работы с продуктами в режиме продуктовой фабрики — это большая задача. Сейчас все заточено на вотерфольную тяжелую разработку (waterfall-модель — поэтапная разработка продукта. — РБК), тяжелые корпоративные процедуры, а вовсе не на клиента. Понятно, что компания, в которой на это уходят годы, ни на что претендовать не может

  • Я, конечно, хотел бы, чтобы мы планку в 400 млрд руб. по выручке перешагнули за мое руководство в текущих деньгах (контракт Акимова рассчитан на пять лет). Нам надо где-то от 40 млрд до 50 млрд руб. EBITDA для того, чтобы формировать источники, занимать под них, расти быстро, покупать то, что мы хотим покупать

  • К сожалению или к счастью, военные события дают для гражданского сектора знания и компетенции, развитие беспилотных летательных аппаратов, БПЛА. Для нас это выход. У нас от точки получения груза до поселения может быть 94 км, из которых 20 км по болоту, а 60 км — по воде или по зимнику и больше никак. Из-за этого люди там получают груз один раз в месяц, в квартал. Для таких мест БПЛА — это, конечно, решение. Но это не конвертоплан, квадрокоптер или штуки, с которых оппозиционеры дачи начальства снимают. Это тяжелая техника с дальностью полета от 300 до 400 км, грузоподъемностью от 50 до 150 кг полезной нагрузки, с хорошим управлением, способная работать там, где, кроме прямого радиоканала, никакого интернета нет

  • «Почта» сегодня безубыточна и бездотационна. Мы не получаем ни копейки дотаций, существуем в конкурентной среде, у нас минимальное присутствие на монопольных рынках. Планируем таковым оператором оставаться и впредь. Решение о докапитализации компании должен принимать собственник. Моя задача — повысить стоимость компании для акционера, ее значение для страны

  • Конечно, лишний триллион долларов «Почте» для докапитализации не помешал бы — мы бы стали другой компанией, наняли бы других людей, и, наверное, вместо меня этими деньгами управлял бы какой-нибудь другой человек. Но хотелось бы объем инвестирования в ближайшие три-четыре года довести до 70 млрд руб. в год. Это программа, которая даст нам действительно качественные изменения: принципиально другое «цифровое сердце» всех наших бизнес-процессов, другую культуру в компании, другую физическую инфраструктуру. Это полноценное присутствие в е-commerce с торговой витриной и маркетплейсом, встроенным в наши сервисы, продукты и приложения, либо в партнерстве, либо самостоятельно

  • У нас сейчас работают проектные команды для того, чтобы привести в порядок Почтовый квартал в Санкт-Петербурге (расположен рядом с Исаакиевским собором), Дом культуры связи на набережной Мойки, который находится в здании бывшей лютеранской церкви и одновременно является памятником зрелого конструктивизма. В Москве, на Мясницкой улице, у «Почты» есть объекты. Но мы не собираемся их продавать. Наша цель — дать флагманские форматы присутствия в городах, чтобы это было вау с точки зрения современной среды, чтобы они были встроены в городскую жизнь, стали точкой притяжения. Чтобы человек пришел и сказал: «Ну, вообще, я там был, там такое! Там коробочки сами по стенам ползают, по радужке глаз выдаются почтовые отправления». «Почта» — важный элемент жизни городов, и мы из этих зданий не уйдем. Понятно, что где-то рядом будет фудкорт, где-то — какой-то современный коворкинг, где-то какой-нибудь «Почта-Венчурс», и студенты Вышки, которые рядом на Мясницкой, будут нашими главными партнерами по заполнению этих пространств, но все равно это будет под брендом «Почты»

  • Конечно, цифровая повестка заставит нас все переосмыслить и насытить документ цифровыми продуктами: это финтех, логистика, развитие розницы и маркетплейса. 2020 год — первый год реализации стратегии, по его итогам изменится база, COVID изменит потребительское поведение. Все это должно найти отражение в новой стратегии

  • Структура рынка маркетплейсов довольно понятна. Статистика открыта, лидеры известны. Все они наши партнеры, ни один из них не в состоянии без нашей трубы продвинуть что бы то ни было кому бы то ни было. В «логистической трубе» мы партнер почти со всеми, в «последней миле» — конкурент

  • Мы продемонстрировали уровень готовности перейти на цифру значительно выше среднего и оказались значительно менее консервативны, чем многие страны. Я не знаю, как это померить, это мои ощущения. Не скажу, что прямо идеал, — есть действительно зрелые системы, как Южная Корея, но, учитывая наш масштаб, не прорывной инновационный бэкграунд, прямо скажем: мы отработали просто очень хорошо. Люди быстро адаптировались, и многим понравилось. Мне понравилось жить с ноутбуком на коленях и в шортах