Рассылка новостей
Подпишитесь на еженедельную рассылку от #Transforma1
Первая платформа
о трансформации российского бизнеса
Тренды

«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца» /HBR/

Источник: Нarvard Business Review

  • Появление в организации нового высшего руководителя — знак перемен: их иногда ждут, всегда опасаются, а временами оказывают им серьезное сопротивление. Новый CEO — канатоходец. Поставив цель и инициируя перемены, CEO все время оказывается перед выбором, от правильности которого в каждый конкретный момент времени зависит, что ждет его в конце пути: победа или поражение. 
  • В процессе разбора успешных кейсов приходит понимание, что организационное преобразование будет успешным, если CEO удалось ответить на два вопроса:
  1. В какой позиции (сильной или в слабой) находится компания?
  2. Что нужно для изменения сложившейся корпоративной культуры?

Это даже хорошо, что пока нам плохо
  • Особенно сложно что-то менять, когда в компании все хорошо. Примеры из международного ритейла или из банковской сферы тому яркое подтверждение. Традиционные сети супермаркетов оказались не готовыми к бурному росту онлайн-торговли, а занимающие первые строчки финансовых рейтингов почтенные кредитные учреждения — к натиску со стороны финтех-стартапов. 
  • Главный аргумент — показать, насколько ситуация серьезна и доказать это на всех уровнях. Во-первых, на личном. Исследования показывают, что у программы перемен в два-пять раз больше шансов, если CEO служит примером для подражания. Во-вторых, на уровне руководителей. Нужно убедить в необходимости неотложных преобразований топ-менеджмент, совет директоров и других заинтересованных лиц и сделать это с помощью данных, доказав, что рынок на пороге революции. Слишком позднее осознание того факта, что небольшие спады в производительности не случайность, а ранние предвестники лавины отраслевых изменений, слишком дорого стоило многим бывшим лидерам. Но в любом случае в сильной корпоративной позиции CEO сложно рассчитывать на быстрые темпы — от штурма имеет смысл перейти к осаде.
  • Гораздо легче реализовать программу модернизации, когда компания переживает плохие времена. В этом варианте к переменам готовы на всех этажах корпоративной иерархии. Другой вопрос, к каким именно. Зачастую внутренний кризис в компании накладывается на изменения в отрасли и макроэкономические кризисы, что должно быть учтено в новой стратегии. Обычно чем сложнее диагноз, тем больше открывается возможностей для инноваций, для технологического и ментального рывка вперед.
  • Возглавить преобразования в кризис — тяжелый труд, который при правильной стратегии позволяет быстро достичь успеха. 

Выстрелы и «лежачие полицейские»
  • Обосновать необходимость революционных изменений необходимо, но недостаточно. Актуальность перемен в топ-менеджменте компании обычно признают многие, только у каждого свой «рецепт здоровья». Проблема в том, чтобы доказать оптимальность пути, который предлагает CEO. Корпоративная культура каждой организации уникальна, и подходы CEO к продвижению преобразований должны ей соответствовать. На этом пути важно выявить и учесть ограничения — своего рода «лежачих полицейских»: традиции, недостаточные ресурсы или что-то иное, порождающее инерцию.
  • Для смены корпоративной культуры необходимо время. Нередко CEO сталкивается с ситуацией, когда фирма сопротивляется переменам и не хочет принять изобретенное ею самой лекарство. В этих случаях помогают «предупредительные выстрелы» — резкие шаги CEO, которые демонстративно нарушают существующий порядок, заставляют думать по-новому. Ими может быть действие или яркая фраза, образ, метафора в блоге или презентации, которые запомнят все без исключения. 
  • Еще один мощный инструмент культурной модификации — пилотное внедрение новых концепций: он помогает быстро трансформировать бизнес-модели, повышает доверие к изменениям, вселяет уверенность в необходимости нового, дает сигнал о том, что фирма начала движение в нужном направлении. Выберите три-четыре меры с быстрым эффектом — и дайте понять всем, что будете действовать решительно.
  • Когда дело доходит до глобальных трансформаций, организации многое может помешать — устоявшиеся принципы, привычки и даже организационные структуры. Резкий подход работает — помогает сокращать время разработки продуктов, ускорять экспансию, масштабировать инновации. В противном случае при разворачивании дискуссий о единственно верном пути в компании начинается «Игра престолов» — возникают обособленные башни и целые княжества.
  • CEO, который вышел на дорогу преобразований, всегда сталкивается с противодействием. Людям или не нравится новая повестка дня, или они разочарованы недостаточной радикальностью шагов. Стив Джобс сказал об этом так: «Знание о неизбежности смерти — лучший способ избежать мыслей о том, что вам есть, что терять. Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца».