Тренды

«Обеспечение устойчивости бизнеса, команды и себя самого ложится на плечи лидера» /KPMG/

Источник: KPMG

  • Исследования института Ward Howell Talent Equity Institute показывают, что в России есть три типа CEO. Первый — это так называемый профессиональный CEO. Второй — это основатель бизнеса, который работает CEO. И есть третья группа — мы их назвали group insider — это доверенный человек, который может переходить из одного актива, принадлежащего собственнику, на другой

  • На самом деле в нашей стране, в отличие от европейских стран и Северной Америки и уж тем более от Японии, гораздо выше процент найма внешних CEO, то есть тех, что приходят с рынка. Но есть несколько «но», которые определяют российскую специфику. Первое «но» состоит в том, что для того, чтобы кого-то нанять, нужно, чтобы у тех, кто нанимает, возникло чувство человеческого комфорта с этим кандидатом. Российскому владельцу бизнеса очень важно, чтобы его не обманывали. И поэтому, когда нанимают CEO, конечно, интересуются его профессиональными особенностями, тем, что он уже сделал раньше, но в первую очередь собственника будет интересовать, насколько ему можно доверять

  • Вторая особенность состоит в том, что одновременно с тем, что достаточно высокий процент CEO приходит на позицию с рынка, средний срок продолжительности работы в компании наемного профессионального CEO в России очень маленький. Наши исследования показывают, что треть этих CEO покидают компанию в течение одного года. Одна из основных причин — это то, что у владельца не возникает чувства доверия к этому человеку. Особенно ярко это было видно несколько лет назад, когда успешных менеджеров из западных компаний, которые доходили там до определенных высот, приглашали работать на первую позицию в российскую частную компанию. Через 6 месяцев этого человека вдруг вызывали и говорили: «Знаешь, нам нужно с тобой расстаться». Это вызывало недоумение: «Как? Результаты улучшаются, вы мне никаких сигналов не посылали». А оказывается, что в течение 6 месяцев этот CEO вообще ничего не сделал, для того чтобы построить отношения со своим владельцем, просто потому что это не является частью его парадигмы работы — он никогда не работал в частной компании, у которой есть живой владелец, и он не думает, что с ним нужно строить специальные отношения. А у владельца другая позиция: «Как это так, человек, которому я все доверил, вообще со мной не общается. Ну, разве я могу ему доверять? Наверняка, он что-нибудь там замышляет. Давайте я с ним расстанусь»

  • Третий момент, который стоит отметить: после того, как CEO теряет свою позицию, второй найм очень редок. Очень редко бывает, что человек, который был CEO в одной компании, и у него там не очень все хорошо получилось, опять попал на какую-то новую позицию CEO. То есть в принципе такого рынка профессиональных CEO, как он есть в Соединенных Штатах, в России пока еще нет

  • Важно понимать, почему доверие так критично в России. В нашей стране есть определенные проблемы с функционированием ключевых институтов: института частной собственности, судебной системы и т.д. Соответственно, это нужно чем-то заменить, и институты заменяются отношениями. Именно поэтому так важно доверие. Я бы даже уточнил, что речь не столько про доверие как таковое, сколько про предсказуемость и управляемость. Вот я собственник и я понимаю, как мой CEO будет себя вести: он не преподнесет мне сюрприза, не сделает то, чего я не ожидал он него. Эта предсказуемость исключительно важна. И в этом смысле репутация — конечно, часть этой истории. Есть репутация профессиональная: это про то, каких результатов человек сумел достигнуть в качестве генерального директора на предыдущих постах. А есть репутация предсказуемости, последовательности или, условно, репутация доверия. В нашей стране вторая важна в большей степени, что, однако, не отменяет необходимости формирования первой

  • Бытовал такой миф, что если у тебя есть МВА из правильной международной школы и ты вчера работал в рознице, то завтра с таким же успехом сможешь руководить металлургическим заводом. Индустриальный опыт вообще не важен, главное, что ты профессиональный управленец. Этот эксперимент оказался неудачным, потому что за короткое время разобраться в совершенно новом контексте просто невозможно. И тогда направление мысли пошло в сторону того, что просто «наши» — они ненастоящие, даже если поучились в Америке. Давайте будем нанимать иностранцев. Понимание, что если ты хочешь нанимать иностранца, то ты должен для него создавать среду, в которой он может быть успешным, что это работа всегда с двух сторон идет: и со стороны твоего CEO, и со стороны хозяина — было далеко не у всех владельцев. И ожидаемо вновь произошло определенное разочарование. Позже начался тренд на кадровое импортозамещение и возврат к отечественным кандидатам. И вот это как раз был период, когда group insiders, те люди, которые с принципалом достаточно давно, которых он хорошо знает, стали продвигаться на ключевые позиции

  • Тенденция совсем последних лет — брать с рынка тех, у которых есть связи, опыт работы с государством. Если мы сегодня посмотрим на 160 крупнейших компаний, больше 25% генеральных директоров — это те люди, которые работали раньше в государственном секторе

  • Мы провели целое исследование, чтобы выяснить, что происходит с теми российскими CEO, которые больше не CEO. Картинка на самом деле очень печальная: довольно много людей умерло, хотя они и не очень старые. Немалая часть сидит в тюрьме или находится в бегах. Как я уже говорил ранее, очень небольшое количество людей смогли найти себе вторую работу на позиции CEO. Есть достаточно заметное число тех, кто пошел на понижение — на позиции второго или даже третьего человека в компании. Есть те, кто занят инвестиционной деятельностью. Это тоже существенная группа людей. Некоторые CEO стали предпринимателями, создали какой-то свой бизнес. Есть и те, кто нашел себя на государственной службе

  • Людей, которые стали профессиональными директорами, очень мало. И это связано с тем, что у нас, к сожалению, рынок профессиональных директоров еще менее развит, чем рынок профессиональных CEO. По-прежнему подавляющее большинство людей, которые попадают в советы директоров, попадают туда, потому что они хорошо знакомы с собственником. Они управляемы, или в их сети есть какие-то контакты, которые помогут бизнесу. То есть понимания концепции того, зачем нужен независимый директор, что он дает бизнесу, у нас пока практически нет. И в этом смысле спроса на этих директоров тоже нет

  • Судьба уходящего CEO — это очень важная тема, и в продвинутых компаниях советы директоров ею озабочены. Вот мы знаем, что нашему CEO через три-пять лет, а если в России, то, скорее, через год, нужно будет куда-то двигаться. Если мы хотим, чтобы он с нами сотрудничал на предмет того, чтобы подготовить себе преемника, мы должны помочь ему подготовить следующий проект. Я знаю советы директоров в Европе, которые говорят своему CEO: «10% своего времени ты должен тратить на то, чтобы найти себе следующую работу. Это твое рабочее время, но мы тебе не просто разрешаем, мы требуем, чтобы ты это делал. Мы дадим тебе коуча, который поможет определить, что тебе нужно. Мы дадим тебе контакты, мы поможем тебе»

  • Есть базовые постоянные характеристики лидерства. Например, оно всегда про отношения — не бывает лидера без последователей. Лидерство — всегда по поводу создания чего-то нового. Не бывает лидерства без лидерского замысла. У лидера всегда есть какая-то идея, которую он хочет претворить в жизнь, но не может сам это сделать, потому что у него не хватает каких-то физических, либо умственных, либо финансовых ресурсов. Ему нужна помощь других людей. Лидер всегда пользуется каким-то инструментарием, и всегда это происходит в каком-то определенном историческом контексте. Вот этот контекст меняется. Со временем меняются сами люди, они становятся более образованными. Меняется законодательство, технологии, вкусы потребителей. То есть та среда, в которой лидерство осуществляется, безусловно, меняется. Это накладывает отпечаток на само лидерство, на те инструменты, которыми лидер пользуется, на те идеи, которые у него возникают, на те изменения, которые лидер привносит в этот мир

  • В книге «Лидеры-чемпионы: практики атлетического лидерства» мы описываем лидерство в отраслях или в контекстах с высоким уровнем неопределенности и отмечаем, что они сочетают две трудно сочетаемые характеристики. Во-первых, они очень комфортно себя чувствуют в сложных условиях. Они не испытывают большого стресса, когда все меняется. Более того, они даже получают удовольствие от этого. Присущая им ментальная твердость (mental toughness) дает возможность быть исключительно сфокусированными и не обращать внимания на те неприятные сигналы, которые приходят из вечно меняющейся внешней среды. Вторая характеристика, которая им присуща, это ментальная адаптивность (mental adaptability). То есть, с одной стороны, с точки зрения своей воли, они исключительно жесткие и последовательные, а с точки зрения своей головы, наоборот, очень пластичные. Они быстро впитывают новые идеи, достаточно легко отказываются от того, что раньше приносило им успех, готовы и умеют экспериментировать и заставляют своих людей работать похожим образом. Понятно, что таких людей очень мало — процентов 5 населения в лучшем случае

  • Что делать тем, кто не относится к этой категории? Постараться к этому приблизиться. Нужно повысить свою резильентность. Даже если вы не получаете удовольствия от неприятностей, нужно научиться быстро восстанавливаться после того как они случились. Соответственно, первое, что нужно сделать лидеру в нынешних условиях, — это позаботиться о себе, обеспечить себе нормальное психологическое состояние и способность принимать рациональные решения. Только после этого вы сможете помочь с этим своей команде

  • Мы должны формировать гипотезы, тестировать их, достаточно быстро получать обратную связь, дальше корректировать гипотезы, отказываться от них или превращать их в рабочие инструменты. Следующее, что нужно сделать — организовать очень активное взаимодействие в рамках всей организации, не только в рамках тех команд, которые формально существуют, но и за рамками этих команд

  • В ИТ-сфере развита асинхронная координация — когда людям необязательно встречаться вместе, чтобы взаимодействовать. Например, один программист в Китае закончил делать свою часть кода, передал следующему, тот в Литве подсоединился и стал дальше его писать. Так вот некоторые организации, которые не являются ИТ-компаниями, научили своих людей во время работы на удаленке этой асинхронной координации, потому что это дает возможность большому количеству людей без того, чтобы видеть друг друга, эффективно сотрудничать

  • Некоторые компании ввели так называемые collaboration hours — время для сотрудничества. Условно говоря, два часа в неделю ты обязан разговаривать с людьми, которые не находятся в твоем подразделении. Вы должны обсуждать какие-то рабочие темы, вместе придумывать какие-то новые идеи для всей организации. Очень большое количество компаний сейчас стало использовать опросы, спрашивать своих людей, что они думают по поводу того, что происходит, какие у них есть идеи. Очень важно не просто этот процесс запустить, но и прислушиваться потом к полученным ответам. Я сейчас разговариваю со многими CEO, и, когда спрашиваю, что изменилось в текущей ситуации, они говорят: «Я стал гораздо больше слушать. Раньше я был в основном в формате «Я вещаю, а вы должны это исполнять», а сейчас я больше работаю в формате «Я слушаю, что мне говорят люди, а потом уже как-то это возвращаю организации»

  • Еще один эффективный инструмент — это открытость и вовлечение персонала в процесс принятие решений. Поскольку люди эмоционально напряжены, они очень чувствительны и очень болезненно воспринимают все, что им кажется несправедливым, непрозрачным, неправильным. Поэтому очень важно обращать внимание на справедливое лидерство, чтобы люди понимали, почему принято то или другое решение. Не только, что это за решение, но и какой процесс привел к тому, что оно было принято

  • В нашей стране лидерство всегда магическое: начальник всегда знает что-то, что другим знать не положено. Здесь нужен баланс: с одной стороны, открываться важно, потому что в период кризиса люди хотят понимать, что ты тоже живой. С другой стороны, магию нужно сохранять, потому что она дает дополнительный рычаг, возможность влиять на своих последователей

  • Когда я работаю с людьми индивидуально, я часто предлагаю им модель личной устойчивости, которая состоит из четырех компонентов. Три из них буддистские: это тело, дух и разум. А четвертый более западный — это отношения: отношения на работе, в семье, с друзьями. Заботясь об этих четырех составляющих, лидер может обеспечить себе необходимую ему ментальную и физическую энергию