vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Трансформация и человеческий фактор

Время чтения: 6 мин.
Просмотров: 210

Какую роль играет менеджер проекта при проведении трансформации бизнеса и может ли его функции взять на себя искусственный интеллект 

 

Трансформация и человеческий фактор

 

С момента появления системы управления Agile в 2001 году было много разговоров о нивелировании роли менеджера проекта. Аргументы, как правило, вращались вокруг концепции, согласно которой более мелкие команды, выполняющие более легкие процессы разработки программного обеспечения, смогут организоваться вокруг определенного набора целей и больше не будут нуждаться в ком-то, кто будет заниматься управлением ИТ-процессов.

 

В этом аргументе есть доля правды. При выполнении трансформации с использованием гибкого подхода Agile есть задачи, которые традиционно выпадают на долю менеджера проекта, и либо больше не выполняются, либо передаются людям, которые играют новые роли. Означает ли это, что мы можем исключить роль менеджера проекта при планировании трансформации? Скорее всего, нет, хотя роль должна измениться, чтобы по-прежнему оставаться актуальной.

 

Управление жизненным циклом разработки программного обеспечения 

 

По мере того как организации развертывают систему Agile для поддержки своей программы трансформации, традиционный цикл разработки программного обеспечения меняется довольно радикально. Введение в работу инструментов Scrum и Kanban заставляет компании изучать и внедрять целый ряд новых процессов для определения и документирования требований, создания программного обеспечения и развертывания новых возможностей для пользователей и клиентов. 

 

Если все сделано правильно, многие процессы, которые раньше выполнял менеджер проекта, реализуются с помощью определенных инструментов и процедур. Методология DevOps и автоматизация тестирования уменьшают время процессов, в которых традиционно ручной труд реализуется с помощью программного обеспечения, а не сотрудников.

 

В идеальном мире команда, придерживающаяся принципов Agile, будет самоорганизовываться, а не требовать назначения одного человека для руководства. В этих случаях роль менеджера проекта значительно снижается и, возможно, полностью устраняется.

 

Секреты управление бизнесом 

 

Традиционно инициатором изменений раньше был руководитель компании. Учитывая необходимость принятия повседневных решений для продолжения работы, менеджер проекта становится доверенным лицом главы фирмы. Ключевая часть их деятельности заключается в том, чтобы собрать всевозможные решения для руководства, а затем довести результат до остальных работников коллектива. Они также выступили в качестве координатора встреч и готовили всю проектную документацию для организации собраний с участием руководства компаний.

 

В контексте гибкой системы Agile роль главы компании часто перекладывается на плечи продукт-менеджера. В отличие от занятых и часто недоступных руководителей, менеджер должен быть в центре событий. Чтобы команда была эффективной, они должны напрямую взаимодействовать с владельцами продуктов, дизайнерами и разработчиками программного обеспечения. 

 

Когда в команде есть эффективный продукт-менеджер, роль руководителя проекта определенно уменьшается, поскольку она связана с управлением масштабом изменений. Одновременно найти профессиональных менеджеров по продуктам, которые являются экспертами в области бизнеса и гибких процессов, часто бывает довольно сложно. В отсутствие такого «супер-менеджера» согласование действий между ними может быть эффективной стратегией для распределения нагрузки по управлению содержанием.

 

Трансформация и человеческий фактор

 

Изменение бизнес-процессов

 

Джеффу Безосу приписывают создание термина «команда из двух пицц», и это действительно удачная аналогия. Если вы не можете накормить гибкую команду парой пицц, скорее всего, она слишком большая.

 

При этом, когда усилия по трансформации переходят в область изменения бизнес-процессов, количество людей, которых необходимо привлечь, чтобы полностью понять бизнес-процесс и решить, как его нужно изменить, может быть довольно большим. Хотя эти эксперты по процессам и не являются постоянными членами команды, они имеют решающее значение для успеха трансформации.

 

По мере того, как вы увеличиваете количество людей, вовлеченных в работу, увеличивается и плотность работы, необходимой для координации. Руководители проектов являются экспертами в этой области, когда вы имеете дело со сложным изменением бизнес-процессов, которое влияет на более чем одну команду или организацию. 

 

Организационные изменения

 

Один из лучших способов облегчить проводимые изменения в работе организации, – это напрямую вовлечь всех ее участников в процесс трансформации. Людям нравится чувствовать, что они имеют право голоса в том, как меняется их мир. Одновременно, это усложняет работу по координации, для выполнения которой требуется руководитель проекта. Хотя такие методы, как публичные демонстрации успехов, очень эффективны, помогая людям понять предлагаемые или запланированные изменения, они не могут заменить их активного участия.

 

Конечно, не все усилия по трансформации могут быть успешно выполнены командой из двух пицц. Чаще всего для охвата требуется несколько команд, организованных как программа, и взаимодействие с разными частями организации. Когда изменение включает в себя непрерывный «путь» к клиенту, у вас часто есть несколько продуктовых команд, которых необходимо задействовать.

 

Все это требует повышения уровня координации, который очень трудно автоматизировать, что быстро приводит к необходимости назначить руководителя проекта или программы для внесения изменений. Без кого-то в этой роли просто не хватает прозрачности для более широких усилий, и координация становится намного труднее.

 

Управление рисками

 

Большинство гибких программных платформ включают в свои процессы определенную степень управления рисками изменений. Они определяют, отслеживают и управляют ими, а также вводят в работу контрольные точки и подтверждения выполнения процессов. Когда команда ранее работала вместе и укомплектована экспертами в каждой из областей – эти процессы могут быть очень эффективными в управлении риском того, что усилия по изменению уже не сойдут с рельсов.

 

Конечно, наличие квалифицированной команды, работающей вместе, часто является роскошью, на которую многие организации не могут рассчитывать. В этих случаях необходимо задействовать дополнительное управление рисками, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Хороший менеджер проекта по своей сути является менеджером по рискам изменений. Это критически важный навык, который необходим тому, кто играет эту роль, чтобы быть эффективным. Назначение менеджера проекта на трансформацию может послужить очень эффективным страховым полисом и поможет вам избежать неудач.

 

Будущее роли менеджеров проектов

 

По мере того как организации переходят на Agile и направляют свои усилия на трансформацию, используя согласованный подход между бизнесом и заинтересованными сторонами в сфере технологий, роль менеджера проекта определенно будет изменяться. Более вероятно, что эта роль станет одной из функций координации предприятия, управления организационными изменениями и управления рисками, а не менеджером процессов.

 

Успешное управление этим переходом потребует изменений, как организации думают о своих менеджерах проектов, так и в том, как они обучают и какие изменения в карьере им предлагают. Также потребуется, чтобы менеджеры проектов решили, какие навыки сделают их эффективными в будущем, чтобы расширить свои деловые, технические и технологические возможности.

21.07.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo