vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Трансформация затрат на технологии

Время чтения: 7 мин.
Просмотров: 183

Получая лучший контроль над повседневными расходами, компании высвобождают расходы для развития бизнеса

 

Трансформация затрат на технологии

 

По мере того как компании внедряют новые технологии, включая автоматизацию, искусственный интеллект, облачный хостинг, сервисные платформы и другие, чтобы сделать свой бизнес более цифровым и эффективным, эти предприятия становятся технологическими. В постковидных условиях природные силы ускоряют эту динамику и необходимость оцифровки и виртуализации.

 

Это расширение от физического к цифровому означает, что многие функции и виды деятельности, которые традиционно основывались на рабочей силе, теперь основаны на технологиях. Хотя технический бюджет может вырасти, общие затраты должны снизиться – например, если банк инвестирует больше в цифровой банкинг, сокращая при этом свои расходы для физических отделений.

 

Для бизнеса, которому необходимо разумно управлять своими затратами, это может вызвать ошибочную реакцию: поскольку расходы на технологии растут намного быстрее, чем общие затраты, безусловно, необходимо больше внимания и усилий для их сортировки и сокращения. Но это был бы неправильный вывод, поскольку расходы на технологии повышают эффективность и ускоряют рост.

Поскольку спрос на технологии продолжает расти по мере появления новых возможностей, компании должны найти способы управлять расходами, одновременно вкладывая больше средств в технологии, которые развивают и улучшают бизнес. Лучшие исполнители со временем будут инвестировать в технологии пропорционально больше, но только в нужных местах, чтобы бизнес мог работать с максимальной эффективностью и при этом расти как можно быстрее.

 

Итак, как компании должны определять, сколько они тратят на технологии и является ли это правильной суммой?

 

По мере роста расходов на технологии они распространились по функциям бизнеса. Во всех секторах более половины расходов на информационные технологии приходится на другие серверные функции или сами направления бизнеса. Компаниям необходимо применять более изощренный подход к построению точного представления о расходах. Тогда возникает критическая проблема: как только компании осознают свои расходы на технологии, как они могут лучше всего контролировать и управлять ими, чтобы больше инвестировать в рост?

 

Три горизонта для снижения базовых затрат

 

Преобразование затрат больше не является мероприятием, рассчитанным на несколько месяцев. Поскольку потребность в инвестициях в технологии продолжает расти, соответствующая потребность в сокращении эксплуатационных расходов также должна быть постоянной. К счастью, растущие возможности технологий для автоматизации процессов и внедрение методологий Agile и разработки, безопасности и операций (DevSecOps) в совокупности делают процессы и разработку более рентабельными. Технологии требуют новых инвестиций, но они также сокращают расходы на текущие операции.

 

Поскольку преобразование затрат должно происходить постоянно, руководители могут рассматривать действия как три волны:

 

  • Уменьшение: краткосрочные сокращения, устраняющие затраты без существенного изменения бизнеса. Краткосрочные действия могут помочь вернуть от 10% до 20% затрат, в том числе в первые несколько месяцев. Многие из них — это бизнес-решения (приостановка найма, приостановка нестратегических проектов, сокращение расходов), а другие –технологические решения (снижение коэффициента использования серверов и хранилища). Стоимость часто измеряется как количество перемноженное на цену. В случае затрат на технологии бизнес обычно имеет больший контроль над количеством, управляя потреблением и спросом на ИТ-услуги, в то время как технологическая группа имеет больший контроль над ценой – будь то за счет более высоких показателей использования или повторных переговоров с поставщиками и поставщиками.Ключом к любой программе сокращения является управление спросом, без которого компании, вероятно, сократят свои возможности таким образом, что это может ухудшить результаты.

 

  • Замещение: среднесрочные замены, которые заменяют технологические затраты на более дешевые альтернативы. Компании могут сократить расходы еще на 20–30% за счет замены дорогостоящей технологической инфраструктуры менее дорогостоящими альтернативами. Многие из этих возможностей увеличивают изменчивость затрат, что позволяет более точно согласовывать расходы с фактическим спросом. Примеры включают замену локального программного обеспечения на приложения SaaS, передачу дополнительных работ на аутсорсинг, поиск услуг хостинга с помощью более управляемых, изменяемых решений хостинга по требованию (включая IaaS и PaaS) и уточнение операционной модели для включения более гибкой разработки и автоматизации. Изменение этих моделей может повлечь за собой краткосрочные затраты (а также введение некоторых новых рисков и управление ими), но компаниям необходимо уравновесить их с возможностью сокращения долгосрочных затрат.

 

  • Переосмысление: долгосрочные изменения, которые меняют представление о бизнесе, часто меняют процессы, технологическую архитектуру, а иногда и операционные и бизнес-модели. Наиболее значительная и устойчивая экономия затрат, от 30% до 40%, достигается за счет фундаментального переосмысления и реинжиниринга технологий (архитектуры, услуг, процессов и даже самой операционной модели) или за счет упрощения бизнеса и связанных с ним ИТ (например, существующих географии или продажи продуктов и бизнес-направлений). Модернизация или инвестирование в архитектуру следующего поколения, перенос большего количества рабочих нагрузок на платформы как услуги и с оплатой за использование, а также раскрытие полного потенциала автоматизации — все это способы сократить базу затрат, чтобы освободить место для роста. Некоторые компании выходят на новый уровень производительности, ускоряя операционную модель DevSecOps по всей технологической функции и обеспечивая более удаленную работу с улучшенными инструментами связи и совместной работы.


Банки и розничные торговцы пережили аналогичный сдвиг за последнее десятилетие, сократив потребность в физическом пространстве, чтобы высвободить капитал, который затем можно инвестировать в цифровое обслуживание клиентов. Банки среднего размера, как правило, смогли изменить свою операционную модель, чтобы приспособиться к этим изменениям. Для некоторых более крупных банков с разросшимися унаследованными ИТ-системами оказалось более эффективным создание цифровых дочерних компаний, экологически чистых банков, которые могут начать с чистого листа.

 

Даже в рамках устаревшей архитектуры компании могут предпринять важные шаги по переосмыслению и реинжинирингу стоимости предоставляемых ими услуг. Многие использовали «экономичный» подход к миграции в облако, выявляя дорогостоящие рабочие нагрузки и процессы, которые могут быть извлечены и преобразованы в модули из унаследованных систем, а затем перенесены в облако и запущены как служба. Другие добиваются значительного снижения затрат за счет реинжиниринга технологических услуг, чтобы воспользоваться возможностями автоматизации и упростить требования к политикам и процедурам, а также их интерпретацию внутри самого процесса. Один банк обнаружил, что он может снизить затраты на прием и соответствие источника данных (то есть сбор данных и их организацию, чтобы их можно было легко использовать) на 60%, удалив устаревшие или больше не требуемые требования политик из процесса. 

 

Трансформация затрат на технологии

 

Трудолюбие, дизайн и доставка

 

Успешные преобразования начинаются с инвестирования времени в сканирование организации, анализ факторов затрат и определение возможностей для оптимизации затрат. У компаний будут разные критерии для определения приоритетов этих возможностей, но в большинстве случаев они захотят сначала решить несколько простых задач, чтобы набрать обороты. В любом случае лидеры трансформации затрат должны испытать на себе стремление бизнеса к изменениям, чтобы обеспечить консенсус по мере того, как они начинают двигаться вперед.

 

С учетом приоритетов начинается разработка и доставка. Agile-спринты – лучший способ управлять межфункциональным сотрудничеством, который собирает отзывы пользователей и включает их для улучшения следующей версии. Руководители проектов устанавливают амбиции в отношении базовых затрат, а затем группы Agile работают с технологической организацией над разработкой инициатив, снижающих затраты. Новые решения тестируются и совершенствуются по мере их выполнения технической организацией.

 

В рамках всех инициатив лидеры захотят определить новую норму затрат, отражающую изменившееся отношение к базовым затратам и гарантирующую, что работа будет продолжаться. Выполнение первых инициатив, часто относящихся к категории «Уменьшить», может помочь набрать обороты и собрать важную обратную связь для развертывания более значительных инициатив «Заменить и переосмыслить». И, конечно же, командам нужно будет обеспечить ответственность за поражение целей.

 

Восстановление после пандемии Covid-19, вероятно, окажет новое давление на многие организации, поскольку они продолжают наращивать операции для удовлетворения растущего спроса. Многие компании воспользовались спадом активности, чтобы инвестировать в новые технологии, которые могут помочь повысить их устойчивость, ускорить восстановление и вывести их на лидирующие позиции в следующей волне роста. Теперь, получая лучший контроль над расходами на поддержание работы своего бизнеса, компании могут расширить свои возможности инвестировать в технологии, которые продвигают их бизнес вперед. 

31.08.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
3 актуальных фактора развития мировой экономики от лидеров международного бизнеса
Компания KPMG опросила 1300 генеральных директоров компаний во всем мире, чтобы определить, какие проблемы волнуют лидеров бизнеса, и как они отражаются в бизнес стратегии возглавляемых ими компаний
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
Наследие и преемственность – ключевой вызов для российского бизнеса
16 сентября сообщество “1А Класс” провело дискуссию «Российский бизнес: отцы и дети». Рубен Варданян, управляющий партнер А1 Андрей Елинсон, управляющий директор Phoenix Advisors Алексей Станкевич, председатель Коллегии адвокатов А1 Александр Заблоцкис и нотариус Айгуль Карнаухова поговорили о том, как планировать преемственность
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
5 шагов адаптации и эффективной работы новых сотрудников на «удаленке»
Как пандемия и удаленная работа изменили определение эффективного процесса адаптации.
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
После кризиса: стремительная эволюция европейских компаний
Финансовые директора Европы делятся своими взглядами на бизнес-среду после пандемии
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Создание сообществ как конкурентное преимущество
Сообщества создаются вокруг компаний и брендов, что открывает бизнесу широкие возможности для вовлечения аудитории.
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
А1 объявила о создании делового сообщества «1А Класс»
На ежегодной конференции, проводимой инвестиционной компанией А1 для владельцев и руководителей компаний инвестиционного рынка, объявлено о создании бизнес-сообщества «1А Класс», призванного объединить бизнесменов и управленцев, работающих на рынке инвестиций и специальных ситуаций в России
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo